Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентация организации на заказчика

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

всеобщее управление качество планирование

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов: основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

1. управление в рамках каждого бизнес-процесса;

2. управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

· затраты на осуществление бизнес-процесса

· расчет времени на осуществление бизнес-процесса

· показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".

Преимущества и недостатки TQM

Как и всякий стиль управления, ВУК имеет свои достоинства и недостатки как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах. Не существует единого мнения относительно эффективности TQM, так как все опубликованные исследования, как и существующие для них критерии не дают достаточно полных данных для анализа. Однако большая часть опубликованных статей указывает на то, что любые результаты от применения данной концепции проявляются в основном в долгосрочном периоде, не давая практически никаких изменений в краткосрочном. Помимо этого, применение ВУК может приводить к разным результатам даже у организаций, схожих по многим критериям, вследствие нескольких факторов, в числе которых, согласно ресурсному подходу, оказываются:

Время формирования необходимых ресурсов, например, опыта;

Историческая уникальность - преимущество первенства входа на рынок и возможность вследствие этого контролировать некоторые трудновоспроизводимые ресурсы;

Взаимосвязь ресурсов и неспособность конкурентов ее выявить;

Различная трактовка причинно-следственных связей, неспособность выявить зависимость между используемым ресурсом и успехом фирмы;

Сложность социальной среды, вероятность того, что успех был следствием социального феномена, находящегося вне компетенций менеджеров.

К преимуществам TQM следует отнести, прежде всего, повышение качества не только производимой фирмой продукции, но и организации процессов внутри фирмы. Повышение качества внутренних процессов ведет к сокращению издержек, а улучшение качества продукции способствует росту прибыли и более высокому уровню удовлетворенности клиентов. Помимо этого, вовлечение сотрудников в деятельность организации является одним из самых эффективных методов мотивации, укрепляет корпоративную культуру и ведет к существенному повышению качества на всех этапах производства. Организация, успешно применяющая вовлечение персонала, ценит любой опыт, как позитивный, так и негативный, и применяет его для дальнейшего развития и совершенствования.

В то же время, критики концепции указывают на ряд присущих ей недостатков. Одним из них является достаточно большая сумма, требующаяся для инициации процесса контроля и повышения качества, причем значительная часть средств уходит на найм консультанта по качеству и переподготовку уже имеющегося персонала. Кроме того, сильно увеличивается объем времени, затрачиваемого на управление, налаживание коммуникаций внутри организации и построение и поддержание новой корпоративной культуры. Также считается, что ВУК требует введения новых стандартов, увеличивая формализованность. К другим недостаткам TQM причисляют нереалистичные требования относительно уровня вовлеченности персонала в функционирование организации, постановку процесса выше результата, отсутствие краткосрочных результатов и неприменимость к небольшим фирмам, производителям услуг и некоммерческим организациям.

Впрочем, доказано, что концепция ВУК может внедряться малым бизнесом и не требовать при этом больших затрат, основываясь исключительно на энтузиазме персонала, а в некоммерческих организациях можно считать выгодой сумму, сэкономленную на устранении дефектов и неэффективных процессов.

Особенности TQM в разных странах