Управление персоналом организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теоретическая часть: Оценка труда и рабочего места

Оценка труда и рабочего места служит для исследования различных трудовых функций на предприятии, с тем, чтобы выяснить их соотношение друг с другом по содержанию либо по предъявляемым к ним требованиям. Для оценки трудовых функций устанавливается величина результата труда человека, т. е. результат, который достигается в среднем каждым достаточно пригодным работником при наличии у него соответствующего навыка и без вреда для его здоровья в течение длительного времени, если работник при этом разумно распределяет рабочее время и время отдыха.

Оценки труда и рабочего места используются для определения заработной платы, а также численно выражают степень тяжести работы, что важно для отбора персонала.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

· описание функций;

· определение требований;

· оценку по факторам (конкретного исполнителя);

· расчет общей оценки;

· сопоставление со стандартом;

· оценку уровня сотрудника;

· доведение результатов оценки до подчиненного.

Оценка рабочих мест может быть эффективна в случае ее регулярного осуществления, так как именно в этом случае появляется возможность мониторинга трудового процесса и снимается проблема экстраординарности самих процедур оценки. Поэтому целесообразно составлять план оценки рабочих мест и проводить эту работу регулярно.

Подготовка к проведению оценки рабочих мест должна дать возможность получить нормативные документы, в соответствии с которыми реализуется та или иная деятельность, списки персонала, ее осуществляющего, прогноз изменения содержания данной работы.

Перед проведением оценки рабочих мест необходимо познакомить инспекторов с сотрудниками, выполняющими инспектируемую деятельность, согласовать графики посещения рабочих мест, показать инспекторам всю «географию» отдела, в котором работают исполнители. Следует уделить достаточное внимание установлению хорошего контакта между инспекторами и сотрудниками (менеджерами) изучаемого подразделения, согласовать ожидания с целями предстоящего мероприятия, сроки и форму представления результатов. Несмотря на то, что оценка труда проводится, как правило, по заказу вышестоящего руководства, результаты должны ожидать и быть готовы использовать и сами сотрудники. Только в этом случае проводимое мероприятие может быть с интересом воспринято всеми сторонами.

Порядок проведения оценки определяется порядком выполняемых функций. Целесообразно следовать естественному движению работы, последовательно проанализировать те этапы и мероприятия, которые выполняются работником. Собеседование с руководителем позволяет ему изложить свое представление о порядке и условиях выполнения изучаемой функции, описать особенности работ на конкретном рабочем месте и будущие тенденции их изменения. Целесообразно побеседовать и со следующим в цепи иерархии сотрудником, даже если он просто повторит сказанное руководителем, это даст возможность проверить полученную информации и уточнить ее.

После беседы с руководящими работниками, рассматривать работу целесообразно, начиная с наименее компетентных сотрудников, тех, кто выполняет эту работу, может быть, недавно, или не очень качественно, и кончая вновь руководителем.

Основой для оценки труда служит коллективный и качественный анализ труда и рабочего места. Он состоит из исследования трудовой функции и ее описания.

При исследовании трудовой функции разграничивают оцениваемые предметы. При этом следует выяснить, должны ли быть оценены производственный процесс и рабочее место. Если такое решение принято, то производственный процесс оценивается по виду, содержанию, объему составляющих его частей. Исследование трудовой функции должно распространяться также на рабочие механизмы и оборотные средства предприятия, на условия труда и организацию производственного процесса. В заключение должны быть учтены рабочие инструкции, контроль, надзор, а также механизм перепроверки, принятия результатов труда. Объективное мнение должно быть выражено по каждому отдельному требованию, должны быть определены степень и продолжительность нагрузки. В качестве методов исследования могут быть использованы наблюдения и опрос, а для того чтобы получить полную картину, часто используют и то и другое.

Описание трудовой функции может и не содержать отдельных деталей, однако в нем должно быть достаточное количество необходимых для оценки данных. Поскольку описание трудовой функции -- основа для последующих оценок, оно должно быть очень точным, однозначным, правильным, тщательным, понятным, единым по существу.

Описание трудовой функции охватывает следующие важные моменты:

· поставленные трудовые задачи;

· желаемый результат труда;

· производственный процесс;

· используемые средства.

В производственной практике для описания используют соответствующие схемы или формуляры. Информация, полученная в результате качественного анализа труда, делает возможным оценку труда, в том числе суммарную и аналитическую.

В основу этих оценок положена так называемая "женевская схема", содержащая умственные и физические требования, ответственность и условия труда.

Суммарная оценка труда. При использовании данного метода предмет оценки рассматривается как единое целое, осуществляется общая оценка, которая, однако, не исключает того, что могут быть при этом учтены особые оценочные признаки. Нагрузка не определяется посредством систематического анализа отдельных видов требований, оценочные признаки являются скорее способом общего рассмотрения. Таким образом, комиссия получает общее представление о результатах труда и работе предприятия в целом.

Суммарная оценка труда может осуществляться способом должностного порядка и способом оклада по разряду.

Способ должностного порядка. Сначала представляется список имеющейся на предприятии работы. Для этого существуют так называемые описания видов работ, например работ А - Е.

После этого в соответствии со степенью нагрузки каждого вида работы составляется список должностей путем парного сопоставления или способом взаимного сравнения. Например:

Преимущества этого способа:

o простота применения;

o минимум расходов;

o легкое понимание.

Недостатки этого способа:

o неизвестна степень должностных различии,

o не определены виды требований;

o оценка очень субъективна.

Во избежание ошибок способ должностного порядка применим только на малых предприятиях.

Способ оклада по разряду. При таком способе на каждый разряд приходится несколько окладов, что указывает на разную степень нагрузки, которая видна из описаний и примеров. Способ оклада по разряду часто находит применение в тарифных договорах, где представлены 6--12 разрядов

Оцененные виды труда в соответствии со степенью нагрузки группируют по соответствующим разрядам. Преимущества этого способа в простоте применения, минимуме затрат. Недостатки этого способа в опасности схематизации, недостаточности учета индивидуальных способностей и технического развития.

Практическая часть

оценка труд рабочий мотивация

Характеристика организации. Профиль деятельности - оптовая и розничная торговля.

Компания является эксклюзивным дистрибьютором известной торговой марки спортивного инвентаря и одежды (зимний вид спорта). По основному продукту торговая марка имеет долю 20% на мировом рынке.

Структура - офис (руководство, бухгалтерия, региональный отдел, VIP-менеджмент, show room, склад, логистика, бэк-офис и др.), магазин.

Общая численность персонала - около 50 человек.

Срок работы компании на рынке - 6 лет.

Общая ситуация. Вы - менеджер по персоналу. До вас такого специалиста в компании не было, сотрудники подбирались по принципу знакомства, дружбы. Изначально в продающих подразделениях в основном работали спортсмены, так как первый и ведущий клиент компании - спортивные команды.

В настоящее время организация работает по продвижению торговой марки как с большими спортивными магазинами, в том числе с сетями, спортивными командами, так и с обычными покупателями.

На ближайший год компания решила расширить свое присутствие на рынке за счет набора торговых представителей в помощь региональным менеджерам, чтобы высвободить их время на привлечение новых клиентов, а также в связи с открытием двух магазинов.

Руководство приняло решение привлечь 10 торговых представителей в надежде, что хотя бы половина из них останется работать в компании и дорастет до региональных менеджеров или менеджеров торговых залов.

Функции торговых представителей: первичная презентация компании, торговой марки (с последующей «передачей» потенциальных клиентов региональным менеджерам); подготовка всей документации при работе с клиентами (договоры, счета, счета-фактуры и т.д.); сверка продукции в московских магазинах, клиентов и отпущенного товара и своевременное осуществление дополнительных заказов и поставок.

Вопросы.

1. Как вы будете подбирать торговых представителей?

2. Что вы планируете сделать, чтобы хотя бы половина из отобранных торговых представителей закрепилась в вашей компании?

1.Как вы будите подбирать торговых представителей?

Подбор торговых представителей будет тщательный. Требования, которые предъявляются к кандидатам на эту вакансию:

· высокая обучаемость;

· умение располагать к себе;

· наличие установки на формирование долгосрочных отношений с клиентами;

· честность и лояльность;

· ориентация на результат;

· ответственность и высокая самодисциплина;

· предприимчивость;

· гибкое мышление, умение быстро находить выходы из нестандартных ситуаций;

· смешанная референция;

· стрессоустойчивость;

· инициативность, способность работать самостоятельно;

· мотивация к росту и развитию;

· наличие активной жизненной позиции.

Высшее образование, курсы бухгалтерии обязательны.

При подборе персонала каждому претенденту на место будет проводиться обучение, по результатам которого из всех кандидатов будут выбраны лучшие. Обучение будет состоять из трех этапов: поиск кандидатов, обучение, конкурс. Для поиска и подбора персонала следует применять комплекс методов, выбирая оптимальные способы привлечения соискателей. При подборе кандидатов предпочтение отдается внешним источникам привлечения персонала:

· размещение рекламы (в СМИ, на транспорте, на внешних носителях, на мониторах в супермаркетах, на радио и телевидении, в интернете);

· поиск резюме на специализированных сайтах по трудоустройству;

· сотрудничество с областными, районными и городскими центрами занятости, рекрутинговыми агентствами, учебными заведениями всех уровней и их центрами трудоустройства;

· размещение объявлений о вакансиях в людных местах (рынки, транспортные остановки и пр.);

· анализ корпоративной базы резюме;

· прямой поиск (обращения непосредственно к кандидатам).

Во время обучения претенденты будут не только изучать теорию, но и должны будут проявить все свои знания на практике (в последний день обучения).

После проведения обучения, теоретические и практические знания кандидатов будут оцениваться. Кандидаты, успешно показавшие себя и прошедшие конкурс, будут приняты на работу.

2.Что вы планируете сделать, чтобы хотя бы половина из отобранных торговых представителей закрепилась в вашей компании?

Важную роль при удержании сотрудников играет мотивация. Под мотивацией торговых представителей понимается заинтересованность торгового представителя в выполнении тех или иных задач за соответствующее денежное вознаграждение со стороны работодателя. Другими словами грамотная и достойная мотивация побуждает торгового представителя делать что либо с большим рвением. Как следствие после проведения мотивационных мероприятий компания остается в плюсе, развивается и растет.

В большинстве своем торговый представитель получает оклад+бонус. Мотивация относится к бонусной части заработной платы торгового представителя. Существует великое множество мотивационных программ. Например, можно использовать следующие:

1. процент от вывоза;

В этой системе мотивации величина бонуса зависит от того, насколько много продаст торговый представитель. Это хорошая и зарекомендовавшая себя мотивация, но только в том случае, если товар действительно можно хорошо продавать.

2. контроль дебиторской задолженности;

Оплата контроля дебиторской задолженности, как способ мотивации, применяется не везде. Хотя это можно назвать упущением, потому что для компании важно, чтобы цикл «товар-деньги-товар» осуществлялся без промедлений и как можно чаще.

Торговый представитель за 20-25% от оклада может эффективно выполнять функцию контроля за нормальным уровнем дебиторской задолженности. Кроме того, мотивацией для закрытия задолженности может служить отдельная премия для торгового представителя.

3. открытие новых торговых точек;

Серьезная мотивация для торговых представителей - открытие новых точек продаж. Можно сказать, что это нематериальная мотивация для торговых представителей, потому что не всегда вознаграждением за открытие новой точки является финансовая премия.

4. коэффициент полезного действия(КПД) и т.п.

В системе мотивации по КПД за идеал берется наиболее высокий уровень полезного действия среди всех сотрудников компании за предыдущий период. В следующем месяце вознаграждение получит тот, кто превысит наибольший коэффициент полезного действия за прошлый период.

Это действенная мотивация, она хорошо зарекомендовала себя. При этом КПД надо рассчитывать, исходя из того, что 100% - это полная «нагрузка» всех точек всеми группами товаров от всех поставщиков.

Это теоретическая ситуация, на практике достичь 100% невозможно, если в базе в торгового представителя хотя бы 50 точек. Поэтому такой показатель выступает идеалом, к которому стоит стремиться.

А обычно высший показатель устанавливается на отметке в 70-80%. Такая мотивация позволяет наглядно увидеть, чтоб любой рекорд можно побить.

Кроме всего вышесказанного, я также буду использовать нематериальную мотивацию. В первую очередь бесплатное обучение, повышение квалификации. Во вторых я организую конкурс на Лучшего Торгового представителя с ценным призом. В третьих буду следить за отношениями в коллективе, чтобы они сохранялись теплыми и дружелюбными (внерабочее время выезд на природу, совместный отдых). Среди представителей будут проводиться спортивные конкурсы с приятными бонусами к заработной плате. Мы обеспечим комфортное пребывание на работе. У нас будет представлена доска почета с самыми ценными кадрами.

Так же мы предложим своим представителям хорошую скидку на нашу продукцию и подарки на различные международные праздники.

Кроме этого у каждого торгового представителя будет возможность карьерного роста.

Список использованной литературы

1. Арсеньев Ю.Н., Давыдова Т.Ю., Моисеев А.В., Федотов В.А. Менеджмент персонала: управление знаниями, методы и модели, качество решений: учебное пособие / под ред. В.Д. Киселева, Ю.Н. Арсеньева: в 2 т. - Т. 2. - Орел: ОРАГС, 2009.

2. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / науч. ред. совет: В.И. Видяпин и др. - М.: ИНФРА-М, 2010.

3. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2012.

4. Шлендер П.Э., Маслова В.М., Смирнова М.Е. и др. Управление персоналом организации: учебное пособие / под ред. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2010.

5. http://superiorseller.com/kakaya-byvaet-motivatsiya-torgovykh-predstavitelei

6. http://www.torgovyi.ru/view_post.php?id=69

Размещено на Allbest.ru