Трудовая мотивация персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Трудовая мотивация персонала



1. Понятие мотивации и виды теорий мотивации

В научной литературе предложено множество определений понятию мотивации.

Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910). Затем этот термин прочно вошел в психологический обиход и выступил в качестве термина, определяющего причины поведения человека и животных.

В.К. Вилюнас в работе «Психологические механизмы биологической мотивации» отмечает, что термин «мотивация» в современной литературе используется как родовое понятие. Оно обозначает комплекс психологических образований и процессов, которые направляют и побуждают поведение на жизненно важные условия и предметы, и определяют пристрастность, избирательность и конечную целенаправленность психического отражения и регулируемой им активности.

В словаре «Психология» под редакцией А.В. Петровского и М.Г. Ярошевского под мотивом понимается: 1) побуждения к деятельности, которые связаны с удовлетворением потребностей субъекта; 2) предмет (материальный или идеальный), ради которого происходит выбор направленности деятельности; 3) осознаваемая причина, которая лежит в основе выбора действий и поступков личности. Таким образом, учеными рассматривается мотив как побуждение, как явление психическое.

Функции мотивации представлены в Рисунке 1.

Рисунок 1. Функции мотивации



Особое внимание стоит уделить рассмотрению понятия «мотивация к трудовой деятельности».

Для обеспечения эффективной работы организации, достижения целей, соответствия миссии и философии, руководству важно обеспечить эффективные действия работников. Для этого нужно не только организовать функциональную загрузку персонала. Но и создать им необходимые условия, которые способствовали бы желанию качественно выполнять действия, что в итоге привело бы к достижению целей компании.

Мотивация к трудовой деятельности - одна из основных функций деятельности руководителя, с помощью которой он оказывает воздействие на сотрудников организации. Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на рабочий коллектив фирмы в форме мотивов к эффективной трудовой деятельности, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Сущность мотивации заключается в том, чтобы коллектив компании делал работу в соответствии с предписанными ему правами и обязанностями.

М.Х. Мескон определяет мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей компании.

По мнению В. Кнорринга, мотивация - это процесс стимулирования деятельности индивида или трудового коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей компании.

Е.И. Комаров в статье «Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом» утверждает, что мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов. Они воздействуют на поведение человека, направляют его действия в нужную для компании сторону, регулируют такие качества, как добросовестность, настойчивость, старательность в ходе достижения целей.

Мотивация труда, по мнению В.В. Травина и В.А. Дятлова, - это стремление работника удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности.

Мотивы труда можно разделить на два вида: биологические и социальные. Биологические мотивы соотносятся с физиологическими потребностями, среди которых голод, жажда, сон и другие. Например, для того, чтобы человеку удовлетворить голод, необходимо осуществить главное действие - купить еду. Соответственно, чтобы заработать денег на еду, главная биологическая потребность подвигает его к труду. К социальным мотивам труда относятся следующие: потребность находиться в коллективе, необходимость в самовыражении, потребность в стабильном существовании, мотив приобретения новых знаний, умений и навыков.

Существуют факторы, влияющие на трудовую мотивацию (рисунок 2).

мотивация психологический трудовой персонал

Рисунок 2. Факторы, влияющие на трудовую мотивацию

Понятие мотивации тесно связано с потребностями.

С психологической точки зрения потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, что вызывает у человека побуждение к действию.

Если говорить о трудовой деятельности, то в данном аспекте потребность - это состояние человека, которое влечет за собой активную деятельность и создается нуждой ощущаемой им к предметам, необходимым для его существования.

Процесс проявления мотивации можно представить в виде шести этапов, от возникновения до удовлетворения потребности:

1. Возникновение потребности: на данном этапе работник ощущает нехватку чего-либо и стареется устранить проблема.

2. Поиски объектов удовлетворения потребностей: сотрудник ищет те объекты и предметы, которые способны удовлетворить потребности, являющиеся желаемыми для него.

3. Выбор способов достижения желаемого: форма действий того, каким образом добиваться желаемого.

4. Выполнение намеченных действий: работник осуществляет определенные действия, которые необходимы для достижения желаемой цели.

5. Достижение поставленной цели: работник достигает того состояния, при котором полностью достигнут результат.

6. Устранение потребностей: сотрудник осознает, что потребность удовлетворена.

С прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности связана цель.

Если человек достигает определенной цели, его потребность может быть либо удовлетворена полностью, либо частично, либо совсем не удовлетворена.

Стоит упомянуть понятие «стимулирование».

Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирования, является стимулирование. Согласно О.С. Виханскому и А.И. Наумову, стимулирование представляет собой процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. В роли стимулов могут определенные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое. Данные понятия имеют принципиальное отличие: стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

На основе рассмотренных понятий в рамках дипломной работы проанализируем механизм мотивации персонала. Классическая схема объединяет данные понятия и выстраивает их в четкую взаимосвязь (Рисунок 3).

Рисунок 3. Механизм мотивации персонала

Явление мотивации в трудовой деятельности рассматривалось с давних времен.

За вторую половину двадцатого века было разработано множество теорий мотивации личности, в которых рассмотрены причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями.

До внедрения термина «мотивация» было известно о том, что существуют определенные способы воздействия на человека с целью качественного выполнения задачи. Самый распространенный метод - политика «кнута и пряника».

В 1775 году английский экономист Адам Смит издал труд «Исследование о природе и причинах богатства народов». В нем автор анализировал влияние заработной платы на производительность труда. Там же и произошло упоминание «пряника» как фактора успешного труда.

Принципы управления организацией были изложены в книге Фредерика У. Тейлора «Принципы научного менеджмента» (1911 год). В ней Тейлор сформулировал четыре научных правила управления:

1. Научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности;

2. Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев;

3. Сотрудничество руководства компании и рабочих в деле практического внедрения научной организации труда;

4. Равномерное распределение обязанностей и ответственности между рабочими и менеджерами.

Теории мотивации трудовой деятельности возникли в сороковых годах ХХ века и получают развитие в настоящее время.

Существуют два подхода к изучению мотивации:

1) Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Данные теории изучают потребности человека, которые и являются основным мотивом их поведения. Эти теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Сторонники подхода: Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг, Дэвида Мак Клелланд.

2) 2) Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. В рмках данных теорий потребности рассматриваются, как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией. Эти теории посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов. К таким теориям относятся: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму; теория справедливости; теория или модель Портера - Лоулера.

Рассмотрим каждую из них.

1. Теория мотивации по А. Маслоу

Автор иерархии потребностей А. Маслоу сводит изучение потребностей человека к их классификации по иерархическим уровням. Главная идея его классификации строится на основе различных уровней потребностей, которые выстраиваются в форме иерархической пирамиды Маслоу (рисунок 4). Эти уровни классифицируются в следующей структуре:

· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д. Удовлетворить потребностей этой группы возможно материальным стимулированием;

· потребности в безопасности. Здесь имеются ввиду потребности не только в безопасности в настоящем, но и будущем времени. Человеку важно осознавать, что он защищен от опасностей. Эта уверенность выражается в гарантиях пенсионного и социального обеспечения, стабильной работе, медицинском и пенсионном страховании;

· социальные потребности. Они выражаются в том, что человеку необходимы различные отношения: дружеские, любовные, внутри коллектива. Для того, чтобы удовлетворять социальные потребности сотрудников в процессе коллективного труда следует проводить различные мероприятия, которые способствовали бы сплочению коллектива. Например, проводить совещания или давать работникам работу, в ходе выполнения которой приходилось бы общаться;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. Здесь важно, чтобы работник выполнял такую работу, которая бы раскрывала его потенциал, творческие способности и требовала полной отдачи.

Рисунок 4. Пирамида потребностей по А. Маслоу

Смысл иерархии потребностей заключается в том, что, в первую очередь, человек удовлетворяет потребности низшего уровня. Затем следует к более высоким. Это сказывается на его мотивации. В каждый момент времени индивид будет стремиться удовлетворять ту потребность, которая ему важнее. Высшая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

2. Теория мотивации Д. Мак-Клелланда

Психолог Д. Мак-Клелланд разработал процедуру измерения и определения мотивов.

Согласно утверждению Д. Мак-Клелланда, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, стремлению к признанию (Рисунок 5).

Потребность в успехе выражается в том, что человек умеет ставить цели, стремится их достигать, способен брать на себя ответственность за их осуществление. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя решающую роль в решении проблем и важных вопросов. Такие люди желают не просто слышать в свой адрес похвалу или признание со стороны коллег, а хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Они предпочитают рассчитанный, умеренный риск, соответствуют определенным стандартам и желают добиться большого успеха.

Желание воздействовать на других людей и контролировать весь процесс деятельности является потребностью обладания властью. Такое стремление должно строится на умении сотрудника успешно и продуктивно работать на разных иерархических ступенях управления в компании. Люди с такой потребностью энергичны, достаточно жестки и проявляют авторитарные ценности. Они самостоятельны, инициативны, ответственны, отстаивают собственные позиции и мнения.

Стремление к признанию - способность человека быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать остальных в его верности.

Рисунок 5. Теория потребностей Д. Мак-Клелланда

3. Двухфакторная (мотивационно-гигиеническая) теория Ф. Герцберга

Ф. Герцберг выделяет две большие категории - гигиенические факторы и факторы мотивации (Рисунок 6.)

К первой группе относят внешние факторы по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой: приемлемые условия труда, достаточный размер заработной платы, политика и философия компании, психологический климат внутри коллектива, статус. Наличие этих факторов в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Наличие этих факторов абсолютно мотивирует сотрудников на высокую эффективность в их рабочей деятельности. Вторая группа - это внутренние факторы. К ним относятся успех, признание и одобрение результатов трудовой деятельности, продвижение по карьерной лестнице, возможности творческого и делового роста.



Рисунок 6. Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Итак, содержательные теории мотивации рассматривают потребностей и распознают факторы, которые определяют поведение людей. Содержательные теории мотивации проводят решающую мысль: человека мотивируют его внутренние потребности, следовательно, руководителю необходимо научиться их понимать правильно.

4. Теория справедливости С. Адамса

Теория справедливости С. Адамса рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими (Рисунок 7).

Работники сравнивают себя с другими работниками той же компании или с работниками иных организаций, выполняющих аналогичную работу, тем самым стараясь изменять несправедливые факторы:

1) по вкладу (время, рабочие усилия, количество сделанного);

2) по результату (оплата, льготы, престиж).

Стоит отметить, что здесь имеет место быть субъективная оценка.

Работник сравнивает свой вклад, который он внес в результат, с аналогичным вкладом и результатом другого человека. При этом возможны три варианта развития события: недоплата; справедливая оплата, переплата. Отсюда возникает ситуация, что люди, которым недоплатили, обижаются, раздражаются и испытывают неудовлетворенность и психологическое напряжение.

Когда работник чувствует себя хорошо, он, скорее всего, мотивирован, а когда он ощущает себя несправедливо, - находится в состоянии демотивации. Противоположные участники этой ситуации, в свое время, испытывают чувство вины или неловкости.

Для того чтобы повысить мотивацию к труду работника, которому не доплатили, необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс.

Согласно теории справедливости, у работника, которому кажется, что по отношению к нему поступают несправедливо, есть несколько вариантов выхода из сложившейся ситуации. Например, чтобы восстановить баланс, работник может склонить других к тому, чтобы они изменили свой вклад или достигнутые результаты или изменить собственные усилия и уровень получаемого вознаграждения. Отсюда следует, тот работник компании, который считает, что ему не доплачивают по сравнению с другими, либо начинает работать с меньшей интенсивностью, либо требует повышения вознаграждения от руководства. Другие же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут трудиться с тем же качеством и интенсивностью, либо лучше.

Таким образом, до тех пор, пока сотрудник компании не будет получать достойное и приемлемое для его вознаграждение, он будет уменьшать интенсивность труда.



Рисунок 7. Теория справедливости С. Адамса

5. Теория ожиданий - модель мотивации по В. Вруму

Одно из необходимых условий мотивации человека на достижение цели - наличие потребности.

Однако важным аспектом здесь является ожидание того, что тот тип поведения, который выбран человеком, действительно приведет к желаемому результату.

Для анализа этой модели мотивации используются три типа ожидания:

1. Ожидание (О) по факторам затрат усилий (У) и результатов (Р).

Если при затрачивании определенных усилий, работник не достигает результата, то мотивация отсутствует. Причины могут быть различные: неправильная самооценка, неудовлетворительный уровень профессиональной подготовки и др.

2. Ожидание по фактору результат и вознаграждение,

Если работник не видит взаимосвязи между результатом и желаемым вознаграждением, то мотивация снижается.

3. Ожидание по валентности или ценности вознаграждения. Валентность (В) - значимость награды для работника. Если валентность низка, то мотивация становится очень слабой.

В общем виде формула мотивации, согласно теории ожидания, выглядит следующим образом (Рисунок 8):

Мотивация = Затраты - Результат х Результат - Вознаграждение

х Ценность вознаграждения

Рисунок 8. Теория ожиданий М. Врума

К числу распространенных недостатков, которые создают неблагоприятную мотивационную среду, относятся:

· нечеткие представления работников об ожидаемых от них результатах. Задача руководителя - сформулировать конкретный уровень результатов, который он ожидает добиться от подчиненного. Исходя из этого, работник сможет оценить собственные силы для достижения ожидания начальства. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность и качество работы подчиненных будет соответствовать планке. А если же руководитель не обладает высокими ожиданиями от работы его подчиненных, то и их эффективность будет низкой. В следствии чего, возникают следующие показатели:

· отсутствие четко сформулированных критериев оценки достижения высоких показателей;

· неудовлетворенность справедливостью поощрения;

· недостаточная информированность о том, какие поощрения, за какие результаты даются. Поэтому важно, чтобы руководители предлагали вознаграждение до оценки сотрудниками.

· низкая привлекательность используемых форм поощрения. Каждый человек обладает разными потребностями, поэтому то или иное поощрение оценивается по-разному.

6. Теория мотивации Портера-Лоулера

Данная модель объединяет элементы теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. В рамках теории учеными изучены факторы, которые влияют на достижение результатам работником:

· затраченные работником усилия;

· ценность вознаграждения;

· оценка вероятности связи «усилия - вознаграждения»;

· способности и характер работника;

· полученные результаты работы;

· вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;

· степень удовлетворения.

Результативный труд, чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Работник прикладывает определенные усилия для получения вознаграждения, ожидая при этом, что уровень его будет соответствовать этим усилиям. То есть в теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами: работник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Кроме того, человек в том, что человек имеет собственное мнение об адекватности вознаграждения по сравнению с другими работниками. Таким образом, именно результаты труда являются причиной удовлетворения человека, а не наоборот.

Когда результаты работы достигнуты, могут быть два вида вознаграждений: внутренние и внешние. К внутренним вознаграждениям относятся чувство самоуважения, чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство собственной значимости и компетентности. Внешними вознаграждениями являются продвижение по карьерной лестнице, повышение уровня заработной платы, премия, похвала руководителя (Рисунок 9).

Рисунок 9. Теория Портера-Лоулера

Таким образом, основной вывод из рассмотрения процессуальных теорий мотивации заключается в том, что высокий результат труда - причин удовлетворенности, а не следствие. Сам процесс мотивации рассматривается с позиции обстоятельств, направляющих усилия работника на достижение результатов, которые стоят перед компанией.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

* материальное поощрение;

* организационные методы;

* морально-психологические.

Автор рассмотрит методы мотивации отдельно.

1) Экономическое поощрение связано с дополнительными выгодами, которые сотрудники получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми или косвенными. К видам экономического стимулирования наемных работников относятся: различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы. Их функциями являются привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

Сравнительная характеристика всех известных систем заработной платы по В.М. Цветаеву представлена в Таблице.

Система	Условия	Преимущества	Недостатки
1. Повременная оплата	Используется в компаниях, где трудно измерить и проконтролировать эффективность и производительность труда.	Легка и проста в реализации и начислениях. Обеспечивает благоприятные отношения рабочие отношения с сотрудниками.	Недостаточно мотивирует сотрудников
2. Сдельная оплата	Используется для специфических видов работ, когда высоко значение материального вознаграждения	Оплата непосредственно связана с эффективностью и результатом	Является источником конфликтов со стороны работника, если оплата не предусматривает гарантированного платежа
3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премии, комиссионных и т.п.)	Используется там, где можно измерить эффективность, основным мотивирующим фактором являются деньги.	Мотивация сотрудников остается на высоком уровне, так как они понимают, что вознаграждение зависит от их производительности	Не способствует командобразованию, а наоборот, является аккумулирующим фактором конфликтов внутри коллектива
4. Ставка + надбавка на группу (за показатели работы бригады, цеха, отдела)	Используется там, где важнее командная работа, а не индивидуальные показатели каждого, необходима благоприятная, дружественная атмосфера внутри коллектива	Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне	Могут возникнуть конфликты, при условии неравных усилий работников при выполнении групповой работы
5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия)	Необходимы хорошие отношения между руководством и подчиненными, стимулирует сотрудничество	Вовлекает сотрудников работать на благо целей всей фирмы	Размытая взаимосвязь между личным вкладом сотрудника и надбавкой
6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника.	Используется там, где сложно оценить результаты деятельности сотрудника. Как правило, на него влияет большое количество неопределенных факторов	Раскрывает множество значимых для компании факторов, не только производственные	Трудно создать единую методику вознаграждений без использования субъективных факторов
7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы	Используется там, где работники имеют доли в активах компании, там, где публикуется финансовая отчетность	Стимулирует вовлеченность сотрудников в работу всей компании, вознаграждение зависит от особенностей рынка	Вознаграждение не зависит полностью от вклада в работу сотрудников, существует ряд дополнительных внешних факторов

Теория и практика менеджмента накопила на сегодняшний день достаточно большой набор мотивирующих материальных средств, которые в общих чертах представлены в Таблице.



Форма стимулирования	Основное содержание
Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; введения компенсационных выплат; индексации заработной платы в соответствии с инфляцией
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты
Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры)

Также стоит упомянуть о новой методике в системе оплаты труда - грейдинге.

Грейдинг определяется, как «группировка должностей по определенным основаниям с целью стандартизации оплаты труда в организации».

Грейдинг - это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала фирмы; система оценки, которая позволяет определить приемлемые для всех сотрудников уровни оплаты на основе сопоставления относительной ценности для организации разных участков работы (должностей).

Данный метод используется в средних и крупных компаниях, где действует «непрозрачная» система оплаты труда может существенно снижать продуктивность работников.

В настоящее время в организациях проводится грейдинг должностей и работников. Грейдинг должностей ориентирован на компании, где функции должностей четко прописаны и структурированы. Обычно это средние и крупные торговые, сбытовые и производственные компании. В итоге, компания получает некоторую сетку должностных окладов, которая построена с учетом ценности должности для компании и ее оплаты на рынке труда. В России успешно грейдинг должностей применяется в ОАО «Ростелеком».

Грейдинг работников отличается от грейдинга должностей тем, что здесь учитываются еще и результативность отдельно взятого сотрудника, и по итогам этой результативности ему полагается определенный уровень заработной платы. То есть учитывается вклад работника в достижение бизнес-задач, степень ответственности, эффективность, квалификация, опыт, компетенции и так далее. Такой тип грейдинга применяется в компаниях, где предъявляют высокие требования к уровню знаний, образованию, соответствию необходимым должности компетенциям, а также, где выполняемые работником функции и задачи зависят от него самого. Одной из таких компаний можно назвать Philip Morris International, которая имеет свои представительства по всей России и успешно применяет данный метод создания иерархии внутри компании.

2) Организационные способы мотивации представляют собой:

1. Участие в делах организации: мотивирующие совещания, «планерки», «летучки» необходимы для осведомленности сотрудников о происходящем в деятельности фирмы, обмена новостями, вовлеченности.

2. Возможность карьерного роста и развития. Многие сотрудники не желают останавливаться на той должности, в рамках которой они были наняты на работу в компанию. Повышение должностной категорий является мощным мотивирующим фактором к плодотворной деятельности для сотрудников, которые ценят профессиональный рост, самореализацию и успешность.

3. Обучение является привлекательной нематериальной мотивацией для молодых и амбициозных работников. Курсы повышения квалификации, стажировки, семинары и конференции являются методом поощрения отличившихся сотрудников.

3) Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

* создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу;

* обеспечение возможностей выразить себя в труде;

* признание;

* высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд;

* атмосфера взаимного уважения, доверия.

Нематериальная мотивация необходима для демонстрации человеку его социального и профессионального признания в компании.

Особенности нематериальной мотивации:

- нематериальная мотивация служит хорошим дополнением к материальной, однако не заменяет ее полностью. Задача фирмы - обеспечить сотрудникам приемлемый денежный доход для поддержания ими определенного уровня жизни и комфортные условия труда;

- нематериальная мотивация все же предполагает издержки для компании. Здесь также учитывается рабочее время работников отдела персонала и руководителей, которое тратиться на разработку и внедрение методов нематериального стимулирования;

- программы мотивации разрабатывают HR-специалисты, однако ответственность за их осуществление ложится именно на линейных руководителей;

- при найме сотрудников, изначально желающих работать в данной организации, службе персонала потребуется меньше времени, усилий и средств для их последующей мотивации.

Существует различные инструменты нематериальной мотивации:

1. Признание заслуг сотрудника, похвала. Это один из наиболее важных аспектов нематериального стимулирования персонала. Оно заключается в выражении руководителем благодарности за каждое качественное выполненное задание своим подчиненным. Такая обратная связь мотивирует работника на приложение ещё больших усилий к своей трудовой деятельности. Кроме того, она положительно влияет и на повышение результативности труда у коллег.

2. Разовое вознаграждение по решению руководства. В этом случае специалисты по персоналу разрабатывают перечень средств нематериальной мотивации (например, почетная грамота, доска почёта, публикация о работнике в корпоративной газете, приглашение на обед с руководителем организации, спортивное мероприятие и др.). Данные инструменты способствуют выработке чувства преданности к компании и стимулируют на высокий результат труда и профессиональных достижений. Преимущества данной формы мотивации - гибкость и разнообразие форм поощрения, простота реализации и экономия финансовых и временных затрат специалистов службы персонала.

1. Создание и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе. Теплая атмосфера в коллективе, основанная на принципах взаимопомощи, поддержки и уважения, является одним из ключевых моментов в построении корпоративной культуры. Создание и поддержание благоприятного климата - задача руководителя и службы персонала компании. Проведение тренингов, направленных на сплочение коллектива, организация корпоративных мероприятий способствуют мотивации сотрудников к активной трудовой деятельности.

4. Скидки для сотрудников на услуги и продукции фирмы. Данная форма мотивация положительна с обеих сторон: она не только способствует приверженности сотрудника к бренду, но и повышает общие доходы компании в случае приобретения работником продукции фирмы.

Итак, мы рассмотрели теоретические основы мотивации трудовой деятельности.

В рамках данного раздела была рассмотрена дефиниция мотивации, предложенная различными авторами: А. Шопенгауэр, В.К. Вилюнас, А.В. Петровский и М.Г. Ярошевский, М.Х. Мескон, В. Кнорринг, Е.И. Комаров, В.В. Травин и В.А. Дятлов. Здесь же рассмотрены функции мотивации и факторы, влияющие на трудовую мотивацию. Был проведен анализ процесса мотивации персонала.

В первом разделе теоретической главы рассмотрена историю развития понятия мотивации, подробно описаны содержательные и процессуальные теории мотивации:

1) Теория потребности А. Маслоу;

2) Теория мотивации Д. Мак-Клелланда;

3) Двухфакторная (мотивационно-гигиеническая) теория Ф. Герцберга;

4) Теория справедливости С. Адамса;

5) Теория ожиданий - модель мотивации по В. Вруму;

6) Теория мотивации Портера-Лоулера.

Кроме того, в рамках параграфа проанализированы методы мотивации к трудовой деятельности: материальные, организационные и морально-психологические.

В следующем разделе теоретической главы будут рассмотрены особенности трудовой мотивации в современных российских и зарубежных компаниях.

2. Особенности трудовой мотивации в современных Российских и зарубежных компаниях

Построение системы мотивации к трудовой деятельности в России и на Западе отличается.

В зарубежных компаниях проблема мотивации персонала понимается совершенно иначе, чем в России. В нашей стране считают, что люди работают только ради денежных средств.

И зачастую основным мотивирующим фактором является страх - работников пугают снижением зарплаты, увольнением, лишением премии.

В западных компаниях сотрудники являются верховной ценностью, ведь от работоспособных, успешных, эффективных работников зависит успех всей фирмы.

За рубежом вопросами формирования мотивации к труду персонала занимаются достаточно давно. Одним из доказательств является сам факт возникновения теорий мотивации. В России управление мотивацией персонала стало активно развиваться не так давно. Внедрение системы мотивации повлекло в нашей стране комплекс проблем: правовые, экономические, социально-психологические.

Рассмотрим их подробно в сравнение с зарубежной действительностью.

1) Правовые проблемы.

Иногда, преследуя цель достигнуть наивысших результатов работы всей компании, работодатель может злоупотреблять своей властью. Отсюда возникает ситуация, что на работника оказывают воздействие жесткие тоталитарные меры руководителя при формировании системы мотивации

В России это характерно, в основном, для крупных фирм. Зачастую работодатель создает определенные условия для удержания работника и получения при этом максимальной прибыли. Основными способами здесь являются: повышение заработной платы, выплата бонусов, системы ссуд до специальных социальных и компенсационных выплат. Как итог - сотрудник оказывается в состоянии подневольности, когда он находится под тотальным контролем и властью руководства. В нашей стране отсутствуют противодействия различным не правовым мерам по управлению мотивацией труда работников. В Трудовом Кодексе РФ провозглашен принцип обеспечения права работника на защиту своего достоинства на период трудовой деятельности, запрещение дискриминации в сфере труда, защита персональных данных работника. Однако нет механизмов контроля за соблюдение данных норм.

На Западе ситуация иная. В странах разработаны законы, которые ограничивают в процессе реализации программ по управлению персоналом права работодателей и защищающие наемных работников.

В ряде государств существует запрет на слежку через аудио- и видеоаппаратуру за действиями сотрудника во время работы, запрет на нецивилизованные отношения с работниками, за оскорбления и преследования работника.

2) Экономические проблемы.

Одной из проблем в нашей стране является низкий уровень заработной платы.

Ситуация с низкой заработной платой в России возникла в период перехода на рыночные отношения.

Уровень оплаты труда соответствует интенсивности интенсивность труда, ответственности, инициативности работника. Чем ниже заработная плата - тем менее качественным является труд и результаты профессиональной деятельности.

Логично предположить, что увеличение заработной платы на какую-то определенную величину должно обязательно привести к повышению удовлетворенности работой, а, следовательно, к улучшению качества и повышению эффективности труда сотрудников фирмы.

Однако повышение зарплаты не является решением проблемы эффективности труда, так как она, с точки зрения сотрудника, все равно остается низкой и не оказывает мотивирующим фактором для их трудовой активности. Согласно данным социологических исследований, увеличение заработной платы не несет за собой изменения в отношении к работе, так как сотрудники рассматривают такое повышение как необходимое. Как показали результаты опросов, проведенных в разных регионах о приемлемом для сотрудников уровне заработной платы, в основном работники считают, что желаемая заработная плата отличается от существующей в 2-3 раза, причем в меньшую сторону. При этом респонденты не связывают такую разницу с повышением их трудовой активности.

Однако здесь наблюдается и такая проблема, как ограниченные ресурсы фонда заработной платы.

Кроме того, удовлетворение работником при единовременном повышением заработной платы происходит лишь на небольшой промежуток времени. Поэтому при планировании системы и уровня оплаты важно учитывать некоторые существенные для работников параметры материального вознаграждения: индексацию заработной платы в соответствии с инфляцией; уровень получаемой зарплаты должен удовлетворять основные потребности семьи; размер зарплаты должен соответствовать уровню труда и затраченных ресурсов; оплата должна соответствовать среднему уровню зарплаты на предприятиях соответствующего профиля данного региона.

Еще одни социологические исследования, проводимые в нашей стране, установили факт: в современных российских условиях заработная плата перестала быть мотивирующим фактором.

Основными средствами мотивации в российских компаниях являются социальный пакет и различные льготы (технические, коммуникационные, ресурсные и т.п.).

Более того, сотрудников интересует возможность стажировок и повышения квалификации в зарубежных странах. Но вследствие того, что это возможно только в крупных или иностранных компаниях, бюджетные предприятия и небольшие фирмы могут терять высококвалифицированных сотрудников.

Система льгот в данном случае в компаниях компенсирует низкий размер заработной платы. Кроме того, благодаря льготам соотносится размер оплаты и тому труду, который осуществил сотрудник для достижения высокого результата. Следовательно, работник не испытывает обид и несправедливой оценке их работы.

В современных российских организациях используют следующие льготы:

· ведомственное жилье, которое может быть подарено работнику тогда, когда работник отработает его стоимость;

· ведомственный автомобиль;

· организация отдыха - представление путевок в санатории и дома отдыха;

· обучение работников и их детей за счет средств компании;

· организация обучения детей сотрудников - предоставление путевок и их частичная компенсация в детские дошкольные учреждения;

· возможность пользоваться средствами и продукцией организации;

· гибкий график рабочего дня.

Существенная особенность льгот, выплачиваемых в современных российских компания, заключается в том, что такой вид социальной мотивации трудовой деятельности сотрудников осуществляется преимущественно без учета результатов индивидуального труда. Таким образом, социальными благами коллективного труда пользуются как работники, достигшие высоких показателей в работе и показавшие наилучшие результаты, так и те, кто не проявлял заинтересованности в трудовой деятельности.

В современных иностранных компаниях используется специфическая система оплаты труда. За рубежом обеспечивают связь оплаты с результатами труда. Для этого используется формула выплаты заработной платы: базовый оклад + оплата за результат, где соотношение частей примерно 70:30.

А.В. Koзaчeнкo, профессор, доктор экономических наук в статье «Зарубежный опыт мотивации труда» рассматривает модели систем мотивации труда, распространенные в зарубежных компаниях. Основной акцент сделан именно на экономическом аспекте.

Например, в США широко применяются коллективные системы премирования.

Так, при использовании системы «Скенлон» ссылки в случае прибыльной работы организации создается премиальный фонд, средства которого распределяются между администрацией и сотрудниками компании следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации фирмы, 75% - на премирование сотрудников.

При применении системы «Ракера» ссылки премии начисляются вне зависимости от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между сотрудниками и управляющим аппаратом.

В современных компания Франции применяются различные экономические инструменты мотивации сотрудников. Существенной особенностью является индивидуализация оплаты труда преимущественно для управленческих работников и специалистов. Руководитель фирм учитывает уровень профессиональной квалификации, качество выполняемой работы, уровень мобильности сотрудника. Большинство французских предприятий придерживается системы надбавок к заработной плате, которые составляют не менее 1/7 величины заработной платы.

Для каждого работника определяются минимальная заработная плата и «вилка» окладов. Критериями трудового вклада являются качество и количество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия. Зарплата делится на две части: постоянную, которая определяется занимаемой должностью, и переменную, которая зависит от эффективности работы. Дополнительно происходят выплаты премий за хорошее качество работы, добросовестное отношение к труду и т.д.

Интересным является способ мотивации, свойственный некоторым современным западным компаниям: вместо повышения заработной платы организация предлагает материальную поддержку семьи работника, которая осталась в другой стране. Чем выше качество труда работника, тем меньше он беспокоится за семью.

За рубежом широко распространены и иные семейные программы. Например, можно рассмотреть ситуацию в американских корпорациях «IBM» и «AT&T». Большую часть сотрудников этих организация составляют люди в возрасте до 40 лет, имеющих детей. Руководство компаний предоставляет своим сотрудникам возможность работать по гибкому графику, оказывает помощь в подборе нянь, организует корпоративные детские сады и ясли, а также праздники для работников с малышами. В Нидерландах существенная роль отводится льготам и компенсациям. Таким образом, если работнику необходимо получить консультацию врача, то ему предоставляется 2 оплачиваемых часа для посещения медицинского учреждения.

Зарубежные компании используют и нестандартные способы мотивации.

Максим Крайнов, управляющий директор компании «JetRadar» (Гонконг) в журнале «Генеральный директор» описал несколько подобных примеров в западных фирмах, которые проявляются именно в денежной премии для работников. При запуске проекта нередко устанавливается бонус для команды (25-100 тыс. долл. США), который должен быть выплачен, если реализация окажется успешной. В одной из известных компаний не ограничились озвучиванием суммы. Управленцы компании разместили в кабинетах, коридорах и переговорных фотографии пачек денег. А в норвежских компаниях существует премия за здоровый образ жизни. То есть выплачивают денежное поощрение тем работникам, которые никогда не курили или отказались от этой привычки, а также тем, кто предпочитает велосипед в качестве транспорта от места работы до дома. По мнению руководителей этих фирм, здоровый образ жизни помогает работникам работать с большей отдачей - а стало быть, положительно влияет на прибыль организации.

Итак, с экономическими проблемами в нашей стране выгоднее применять нематериальные способы мотивации работников.

Однако в современных отечественных компаниях вводится и приживается достаточно медленно, в отличие от западных фирм.

Например, одно из направлений в США - создание особых доверительных отношений между начальством и подчиненными. Руководитель может ставить перед сотрудниками четкие цели деятельности, достижение которых осуществляется в результате эффективного труда. В этой ситуации важно, чтобы работа была интересной, содержательной для работника и соответствовала его психологическим особенностям. Кроме того, работники могут участвовать в принятии решений по актуальным вопросам деятельности предприятия. Используемые методики здесь - «мозговой штурм», и опросы. Таким образом, персонал имеет право решать существенные производственные проблемы.

Есть и другие нестандартные примеры нематериального стимулирования в зарубежных компаниях.

В одной из украинских консалтинговых фирм действует так называемый «театральный час». С целью приобщения сотрудников к культуре и искусству руководство компании дает право сотруднику уйти с работы на 1 час раньше, если те собираются в театр или на концерт. Однако это возможно использовать при соблюдении двух условий: предъявления билета накануне события, а также яркий и эмоциональный рассказ о посещенном мероприятии на собрании.

В Норвегии, в офисах инвестиционно-строительного холдинга «Selvaag» используют другой способ мотивации: на специально обустроенной зоне отдыха в кабинетах находятся диваны, кресла, столы и стулья, предлагаются бесплатные чай, кофе, фрукты и выпечка.

В США широкое распространение получает тимбилдинг и моральное поощрение.

Тимбилдинг - это организация общефирменных мероприятий, загородных и экскурсионных поездок за счет компании.

В рамках тимбилдинга решаются следующие задачи:

· повышается эффективность командной работы;

· повышается уровень взаимодействия между коллегами;

· осуществляется сплочение коллектива;

· повышается мотивация на достижение коллективных целей;

· снимается стресс и усталость.

К моральному поощрению относятся устная похвала, комплименты, специальные нагрудные знаки. Над офисом одной организации в Нью-Йорке вывешена доска для объявлений, где указаны фамилии работников, которые продемонстрировали лучшие результаты труда.

Или в компании «Walt Disney Co» используют иную практику: на центральной улице парка «Disneyland» на окнах кафе размещены портреты самых ценных сотрудников.

Вот такие нематериальные средства мотивации используются в других странах. Хотя в большинстве российских организаций подобное является редкостью.

3) Социально-психологические проблемы

Одной из существующих здесь проблем является влияние социальной защиты на трудовую мотивацию.

Самые элементарные потребности являются мощнейшим мотиватором. Высокий уровень социальной защиты демотивируют работников. С другой стороны, само отсутствие элементарной социальной защиты производит аналогичный эффект.

В современных зарубежных компаниях наблюдается аналогичная проблема, связанная с тем, что излишняя социальная защита демотивирует работника. Например, в Германии работодатели все больше принимают сотрудников по договору, а не в штат. Причина заключается в том, что в Германии невыгодно увольнять работника, даже если он не выполняет в свои обязанности в соответствии с его должностью так как после увольнения работодатель обязан выплатить ему пособие по безработице. Соответственно сотрудники полностью находятся под защитой государства и компании как в правовом, так и в социальном плане, что что является демотивирующим фактором к высокой производительности труда.

Другая проблема в современных российских компаниях коренится именно в особенностях российского менталитета.

Западные инструменты стимуляции, зачастую не подходят к мотивации российского работника, поскольку западная стимуляция - по своему характеру рационально-индивидуалистична. То есть сотрудник самостоятельно оценивает свои силы и ресурсы, которые может использовать для выполнения работы. В дальнейшем работник несет личную ответственность за качество результата.

Как отмечают многие авторы, российский работник нерационален в своем поведении. Существенная особенность его работы заключается в том, что он не всегда четко понимает цель, не оценивает имеющиеся в его распоряжения ресурсы, не анализирует свои возможности.

Другой стороной российского работника является его импульсивность. В ходе трудовой деятельности человек начинает действовать, четко не обдумав и не спрогнозировав, что получит в результате работы. Российский человек импульсивен и спонтанен.

Итак, в данном разделе рассмотрены особенности трудовой мотивации в современных российских и зарубежных компаниях.

Данный вопрос был проанализирован с трех аспектов:

1) Правовой.

В Трудовом Кодексе РФ провозглашен принцип обеспечения права работника на защиту своего достоинства на период трудовой деятельности, запрещение дискриминации в сфере труда, защита персональных данных работника. Однако нет механизмов контроля за соблюдение данных норм.

На Западе ситуация иная. В странах разработаны законы, которые ограничивают в процессе реализации программ по управлению персоналом права работодателей и защищающие наемных работников.

2) Экономический.

Одной из проблем в нашей стране является низкий уровень заработной платы, которая, как показываются результаты опросов в регионах, не устраивает работающих россиян.

Основными средствами мотивации в российских компаниях являются социальный пакет и различные льготы (технические, коммуникационные, ресурсные и т.п.), которые компенсируют низкий размер заработной платы.

Здесь же были рассмотрены основные экономические методы мотивации в зарубежных компаниях, а также используемые нестандартные способы нематериального стимулирования.

3) Социально-психологический.

В рамках этого аспекта было рассмотрено влияние социальной защиты на мотивацию к труду.

Размещено на Allbest.ru

...