Стратегии конкурентных преимуществ

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

на тему: Стратегии конкурентных преимуществ

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

План

Введение

1. Сущность стратегии конкурентных преимуществ

2. Виды стратегий конкурентных преимуществ

Заключение

Список литературы

Введение

Стратегии конкуренции - это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий:

- ценовое лидерство - привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке;

- дифференциация - привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов;

- фокусировка - ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.

Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании. На практике конкурентные стратегии требуют дополнений.

Цель данной работы - раскрыть сущность и виды стратегий конкурентных преимуществ.

1. Сущность стратегии конкурентных преимуществ

Стратегия бизнеса - это образ действий, обуславливающих вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.

Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях.

Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия.

Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы.

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

Результаты последних исследований также ясно указывают на приоритетное положение конкурентоспособности в целевой системе предприятий. Это подтверждается эмпирически доказанной связью между относительной конкурентной позицией и рыночным успехом предприятия.

Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками.

Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов - создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей.

Устойчивое конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям:

1. Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.

2. Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.

3. Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.

4. Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.

В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

1. Обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;

2. Удовлетворять специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

3. Строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.

Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.

Хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение следующих вопросов:

- сфера деятельности. Под сферой деятельности понимается выбор продукции, которую будет производить фирма, рынков ее сбыта и уровня вертикальной интеграции, к которому она будет стремиться. Принимаемые решения определяются миссией компании, ее стратегией и способностью ответить на вопросы: каким бизнесом мы занимаемся в данный момент и каким мы хотели бы его видеть?

- задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы компании, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых фирма может добиться в соответствии с избранными критериями;

- идентификация стратегических бизнес-единиц. Большинство компаний производят разнообразную продукцию и имеют дело с различными технологиями и сегментами рынка. Руководству компании необходимо структурировать организацию на бизнес-единицы, во главе которых находятся ответственные за их деятельность и подотчетные руководству менеджеры;

- размещение ресурсов. Основная стратегическая задача компании - распределение имеющихся ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности;

- развитие конкурентных конкурентных преимуществ. Наиболее важной стратегической задачей является повышение конкурентоспособности, то есть придание продукции компании таких конкурентных свойств, которые сделают ее предпочтительной для значительного числа покупателей;

- эффективные функциональные стратегии. Стратегия развития конкурентоспособности продукции фирмы должна подкрепляться эффективными действиями в области производства, рыночного позиционирования, совершенствования товарных линий, ценовой политики, рекламной деятельности и продвижения, распределения продукции;

- синергизм. Хотя компания подразделяется на независимые стратегические бизнес-единицы, ее руководство и менеджеры СБЕ должны стремиться к использованию преимуществ синергизма, т. е. к поиску ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих их усилия. Пока эти возможности не реализованы в полной мере, основные бизнес-единицы компании не будут иметь никаких преимуществ перед небольшими самостоятельными фирмами. Возможно, потенциальный синергизм "скрывается под зонтиком" общих торговых марок, в долевом распределении и логистике, доступе к специальным технологиям или консультациям специалистов других подразделений.

Итак, конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего. Поддержание конкурентных преимуществ определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий.

2. Виды стратегий конкурентных преимуществ

стратегия менеджмент конкурентный рынок

Традиционно выделяют три стратегии формирования конкурентных преимуществ магазина. Одна из них -- ценовое лидерство. При реализации данной стратегии магазин в первую очередь должен обращать внимание на свои издержки производства и реализации продукции. Речь идет о случаях, когда магазин имеет свое производство. Для многих современных супермаркетов это очень свойственно -- предлагать к продаже готовые блюда, приготовленные на собственном производстве, как правило, в самом магазине.

Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

- рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

- экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема продаж;

- синергетический эффект от производства разнообразных продуктов, который проявляется в снижении издержек производства;

- оптимизация связей между подразделениями предприятия, способствующая сокращению совокупных издержек;

- объединение системы поставки и сбыта продукции;

- оптимизация деятельности предприятия в различные временные периоды;

- размещение подразделений фирмы в различных географических районах с целью снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Когда фирма реализует ценовую стратегию с целью создания конкурентных преимуществ для своего товара, она должна осознавать, что уровень дифференциации между товаром фирмы и товарами конкурентов должен быть достаточно большим. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект.

Если же у ценового лидера качество продукта значительно ниже, чем у конкурентов, то для формирования конкурентного преимущества за счет цены ему придется снизить цену на очень большую величину, что может привести к негативным последствиям для предприятия. При этом необходимо помнить, что нельзя путать стратегию дифференциации и стратегию ценового лидерства и пытаться применять их одновременно.

Эта стратегия может использоваться крупными компаниями, которые имеют большие доли рынка. Компания, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним из следующих способов:

§ создать производственные мощности экономически эффективного масштаба;

§ снизить издержки на основе накопленного опыта;

§ ужесточить контроль над производственными и накладными расходами;

§ избегать мелких операций с клиентами;

§ получить особые права доступа к источникам сырья;

§ минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Применение этой стратегии дает компании следующие преимущества:

§ защита от поставщиков;

§ защита от покупателей продукции (они могут сбивать цены только до уровня цен конкурентов);

§ препятствие для вступления на рынок конкурентов;

§ выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

Недостатком стратегии является то, что возникает серьезная проблема дальнейшего повышения цены при сохранении размеров захваченного рынка. Также существует опасность, что конкуренты воспользуются технологиями или методами управления издержками лидера и одержит победу. Стратегия может быть эффективным ответом на действия конкурентов, но она не дает гарантии от поражения.

Вторая стратегия формирования конкурентных преимуществ -- это стратегия дифференциации. Сущность данной стратегии заключается в том, что фирма стремится создать отличительные особенности для своего продукта, которые будут ценны для покупателя и за которые он будет готов платить.

Основная цель данной стратегии -- создать не такой товар, как у конкурентов. Для этого фирма иногда придает товару функции, которые ему изначально были не свойственны.

Применяя данную стратегию, магазины не всегда используют отличительные особенности своего товара для повышения цены. Они могут за счет дифференциации увеличить объем продаж своего товара путем стабилизации спроса.

Успех реализации стратегии дифференциации с целью создания конкурентных преимуществ во многом зависит от того, насколько фирме известны потребительские предпочтения ее клиентов. Выше уже говорилось, что данная стратегия предполагает создание своего рода уникального продукта, который не могут предложить конкуренты. Но при этом необходимо понимать, что уникальность этого продукта, его необычность могут стать конкурентным преимуществом товара только в том случае, если эти отличительные особенности имеют ценность для потребителя. Именно поэтому отправным пунктом при разработке данной стратегии является исследование потребительских предпочтений. Для этого необходимо:

- знать, исходя из чего потребитель делает выбор в пользу того или иного товара (цена, условия поставки, наличие гарантии, функции товара и т.д.);

- понимать, кто является потребителем, кто покупателем товара, а кто принимает решение о его покупке;

- исследовать факторы, которые формируют представление потребителя о товаре, т.е. какие источники информации он использует, какой имидж товара сформирован в сознании потребителей и т.п.

Только после этого фирма может перейти к стадиям разработки и производства данного товара. При этом она должна оценить свои возможности по созданию такого товара, потому что он должен быть не только отличен от товаров конкурентов, но и быть доступным по цене.

Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах или их комбинации:

§ престиж дизайна или бренда;

§ особая технология;

§ функциональные возможности;

§ условия обслуживания потребителей;

§ дилерская сеть;

§ другие параметры.

В этой ситуации у потребителей формирует приверженность к определенной торговой марке, и продуктам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Также появляются финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

Но при всей привлекательности этой стратегии у нее есть ряд недостатков. Дифференциация требует определенного увеличения издержек, которые возникают по следующим причинам:

§ увеличиваются инвестиции в исследования и разработки;

§ увеличиваются затраты на дизайн и качество обслуживания клиентов;

§ закупается более дорогое сырье;

§ вкусы и предпочтения клиентов могут со временем измениться.

Третья стратегия создания конкурентных преимуществ -- это стратегия концентрации (фокусирования), которая предполагает сосредоточение внимания и ресурсов фирмы на удовлетворении потребностей конкретных потребителей. Используя данную стратегию, фирма создает продукт специально для определенной группы потребителей. Эта стратегия применяется, когда необходимо удовлетворить необычную потребность целевого сегмента потребителей, и для этого магазин продает узкоспециализированный товар, либо когда магазин создает специфическую систему сбыта товара. Применяя стратегию концентрации, фирма может формировать конкурентные преимущества как за счет лидерства в цене, так и за счет дифференциации товара.

Таким образом, каждая из трех стратегий создания конкурентных преимуществ имеет свои отличительные особенности, поэтому фирма должна четко определить, какую из них она собирается применять. Однако стоит отметить, что между данными стратегиями существует некоторая связь и этот факт необходимо принимать во внимание при формировании конкурентных преимуществ.

Заключение

Под термином стратегия понимается взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. По существу - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности

Конкурентные стратегии направлены на то, чтобы компания сумела занять устойчивые и выгодные позиции в отрасли, в которой происходит ее деятельность.

Теоретическое обоснование конкурентоспособности компании дал американский экономист Майкл Портер. Он изучил работу более 100 различных отраслей во всем мире, и на основании этого разработал методику анализа конкурентоспособности компании. Согласно этой методике, выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами:

§ привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности

§ факторами, которые определяют конкурентную позицию фирмы внутри отрасли.

Существуют три типа стратегии:

- ценовое лидерство;

- дифференциация;

- фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

Список литературы

1. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия.- М.: Эксмо, 2007.

2. Виханский О.С. Стратегический менеджмент.- М.: Экономистъ, 2006.

3. Грант Р. Современный стратегический анализ.- СПб.: Питер, 2008.

4. Грибиньяк Л.Дж. Как заставить работать вашу стратегию.- Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006.

5. Дюков И. Стратегия развития бизнеса.- СПб.: Питер, 2008.

6. Плотников М.В. Стратегический менеджмент: Материалы к курсу.- Н. Новгород, 2009.

7. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов.- 3-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

8. Портер М. Конкурентное преимущество.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Размещено на Allbest.ru