Управление конфликтными ситуациями в медицинских учреждениях

Без сомнения, харизма лидера и широкий кругозор сопутствуют друг другу. Но при определении соотношения между специальными знаниями и когнитивными способностями лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом -- с другой, установлено, что чем выше ранг руководителя, тем больше эмоционального интеллекта заложено в фундамент успеха. Если с уровнем IQ все достаточно просто - исследования показали, что он практически не меняется со временем и повысить его практически невозможно, это явление генетическое, то с эмоциональным интеллектом все сложилось по-другому. Развитие эмоционального интеллекта - самая сложная работа, с которой когда-либо встречались люди. Но именно эта работа даёт наибольшие результаты, именно она повышает личную эффективность. Инструментами развития эмоциональной компетентности являются книги, тренинги, коучинг. Впрочем, не стоит ударяться из крайности в крайность и судорожно начинать шерстить все возможные источники информации. Бесспорно, сколь угодно высокие показатели эмоциональной гибкости никогда не заменят ни профессиональной компетентности, ни умения взвешивать все «за» и «против» и делать объективные выводы. Цитируя одного из авторов, стоявших у истоков образования понятия EQ, Маршу Рейнольдс (Marcia Reynolds), «развитие эмоциональной компетентности делает человека более профессиональным, а профессионала более человечным».

11. Проведение социальных ревизий для оценки и составления отчетов о реализации социальных программ организации. Обычно ревизор как бы постоянно следит за подревизным, обращая внимание на его слабое место. Создается впечатление, что ревизор постоянно хочет выяснить, что и как делает подревизный. У подревизного часто возникает впечатление, что за ним все время наблюдают, как за подопытным кроликом. Однако это не означает, что ревизор обязательно словесно указывает подревизному на его недостатки. Подревизный внутренне чувствует, что ревизор может сделать это в любой момент и поэтому поначалу находится в его присутствии в некотором напряжении, Ревизор кажется человеком значительным, а то, как он действует, заслуживающим внимания. Признания ревизора хочется заслужить, его похвала очень ценится. Однако ревизор постоянно недооценивает подревизного, мысли и дела которого ему кажутся незначительными, что не может не вызывать обиду подревизного. Сначала это даже стимулирует, хочется доказать ревизору свою полезность, но все попытки не имеют успеха. Ревизор кажется самодовольным и мелочным, он придирается, пытается поучать и перевоспитывать. Подревизный кажется интересным и способным, но ему чего-то не хватает. Ему надо помочь, подсказать, но все советы оказываются бесполезными. Подревизный их не воспринимает, чем еще больше усиливает желание ревизора его перевоспитывать. Подревизный кажется бестолковым, но не потому, что не может (в действительности это так и есть), а потому, что просто не хочет. Это вызывает у ревизора периодическое раздражение. Отношения ревизии могут быть названы отношениями опеки ревизора над подревизным, которая может быть для второго весьма навязчивой. Чувствуя свою уязвимость, подревизный на людях склонен делать попытки выйти из под этой опеки: он задевает ревизора, спорит с ним, пытается давать ему поручения. Однако такие попытки обычно ничем не заканчиваются. Ревизор, как правило, не обижается на подревизного, а продолжает дальше его "воспитывать". Эти отношения хорошо иллюстрируются аналогией "мать-непослушный ребенок". Но иногда, ревизная пара бывает порой очень спаянной. Все дело в том, что в ней оба ощущают свою социальную значимость: ревизор как опекун-благодетель, без чьей заботы и наставлений подревизный пропадет, а подревизный - как объект опеки, чья ценность признается таким образом. В отношениях социального заказа это чувство выражено гораздо меньше, так как заказчик не предпринимает попыток перевоспитывать своего приемника. Это и называется социальной ревизией.

Среди наиболее распространенных направлений социальных программ любой организации внутренней направленности можно выделить следующие:

* развитие персонала,

* охрана здоровья и безопасные условия труда,

* социально ответственная реструктуризация.

Развитие персонала - это направление социальных программ организации, которые проводятся в рамках стратегии развития персонала, с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников.

Таким образом, если вы хотите получить реальную информацию о том, на сколько устраивают ваших работников проводимые в медицинском учреждении социальные программы, целесообразно использовать методику социальной ревизии.

12. Создание инструментов документационного обеспечения организационной культуры. Сегодня документ является основным способом управления и представления информации, его значение в деятельности организации повышается. Более того, развивается электронная форма представления документа, что даёт новые возможности сотрудникам организации, связанные с созданием, распространением и поиском знаний, которые содержатся в документах финансового, юридического, научно-технического, нормативно-справочного, организационно-распорядительного, проектно-конструкторского, маркетингового, эксплуатационного характера, создающихся в различных подразделениях организации на различных этапах жизненного цикла производства продукции или оказания услуг. Построение работы с документами является составной частью процессов управления и принятия решений, существенно влияющей на оперативность и качество управления. Поэтому одной из важнейших составляющих корпоративной информационной системы является информационная система управления документами.

Автоматизация управления документами решает следующие задачи:

- Формирование целостной картины деятельности организации.

- Повышение эффективности работы сотрудников (автоматизация рутинных операций).

- Координация работ структурных подразделений в рамках единого процесса.

- Мониторинг движения документов.

- Оперативная обработка информации, поддержка её актуальности, достоверности и непротиворечивости.

- Коллективная работа с документами.

- Контроль исполнения.

- Построение системы поиска, хранения и архивирования документов.

- Эффективное использование людских, коммуникационных, технических и информационных ресурсов.

13. Создание в медицинских учреждениях на функциональной основе конфликтных комиссий является формой предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций, возникающих в процессе оказания медицинских услуг. Рекомендовать введение в состав конфликтных комиссий специалистов социологов-конфликтологов, владеющих специальными знаниями по управлению конфликтными процессами в организациях.

Табл. 1. Возможные риски и способы их снижения

Заключение

конфликтогенность мотивационный дисфункциональный

В работе медицинского учреждения для профилактики конфликтов необходимо использовать управленческие способы предупреждения конфликтов:

* четкую формулировку требований, правил, критериев оценки;

* однозначную иерархическую структуру и использование координирующих механизмов (все знают, кто главный, кто за что отвечает, кто принимает решение в случае разногласий);

* установление общих целей, формирование единых ценностей;

* система поощрений, исключающая столкновения различных подразделений или членов группы.

Основная задача врача состоит не только в том, чтобы заниматься профилактикой конфликтов, которые потенциально возможны во всех ситуациях общения, а в умении опознать конфликт и управлять им с целью получения наилучшего результата. Для анализа конкретного конфликта, его динамики важно выделить всех субъектов конфликта, определять его причины, субъекта, инициирующего конфликтное действие и доминирующего в этом действии. Только полностью осознавая ситуацию, можно приступать к ее решению. Конфликтологи считают, что при избегании (уходе) ни одна из сторон не достигает успеха, при конкуренции, приспособлении, компромиссе - или один выигрывает, другой проигрывает, или проигрывают оба, и только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше. Сотрудничество - это стратегия поведения, при которой на первое место ставится удовлетворение интересов всех ее участников, поиск путей для вовлечения всех заинтересованных лиц в процесс разрешения конфликта и стремление к выгоде для всех вместе и каждого в отдельности. Эта стратегия требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту. Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Необходимо затратить какое-то время на поиск скрытых интересов и нужд сторон, выслушать друг друга и выработать различные возможные варианты решения проблемы.

Стратегия сотрудничества будет наиболее эффективной, если:

- решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него отстраниться;

- есть время, желание и силы решать возникшую проблему;

- стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга.

Стратегия разрешения конфликтной ситуации путем сотрудничества требует следующих шагов:

1. Установить, какая потребность стоит за желаниями (претензиями) обеих сторон.

2. Узнать, в чем разногласия компенсируют друг друга (иногда проблема сама решается на этом этапе).

3. Способствовать совместному решению проблемы («не противники, а партнеры»).

4. Разработать новые варианты решений, наиболее удовлетворяющие потребности каждого.

Нерешенные или решенные неконструктивно конфликты не только ухудшают профессиональное взаимодействие и психологический климат в медицинском учреждении, но и подрывают доверие пациентов к лечащему врачу, ухудшают их эмоциональный настрой, могут свести на нет все усилия по лечению. Поэтому практикующему врачу любого профиля просто необходимо уметь правильно анализировать конфликтные ситуации и владеть приемами их успешного разрешения. Это самый эффективный способ сохранения времени, денежных средств и психического здоровья врача.

Литература

1. Основы законодательства российской Федерации об охране здоровья граждан от 22.07.1993г. № 5487-1.

2. Постановление Правительства Российской федерации от 07.02.2011 г. № 60 «О порядке реализации мероприятий по повышению доступности амбулаторной медицинской помощи, проводимых в рамках региональных программ модернизации здравоохранения субъектов Российской Федерации».

3. Приказ Минздравсоцразвития России от 30.12.2010 г. № 1240н «Об утверждении порядка и формы предоставления отчетности о реализации мероприятий региональных программ модернизации здравоохранения субъектов Российской Федерации и программ модернизации федеральных государственных учреждений, оказывающих медицинскую помощь».

4. Андреев В.И. «Конфликтология. Искусство ведение споров, переговоров». - Казань, 1992. - 265с.

5. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 1999.- С. 552.

6. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 1983. - С. 207.

7. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. - М.: МЗ Пресс, 2001. - С. 182.

8. Бороздин Г.В. «Психология делового общения». Учебник - 2-е изд., 2007. - 295с.

9. Бордовская Н.О. «Социально-психологические конфликты в медицинских учреждениях» / « Главная медицинская сестра»: журнал для руководителя среднего медперсонала ЛПУ. 2005. - № 12 - С. 29 - 35.

Размещено на Allbest.ru