Кадрова політика підприємства ПСП "Роса" Приазовського району Запорізької області

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1 ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Основні принципи та завдання управління персоналом

1.2 Система управління персоналом

ВИСНОВКИ

РОЗДІЛ 2 ЦІЛІ ТА ЗАВДАННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ В ОРГАНІЗАЦІЇ

2.1 Кадрова політика організації

2.2 Зміст кадрової політики на різних етапах життєвого циклу підприємства

ВИСНОВКИ

РОЗДІЛ 3. СУЧАСНИЙ СТАН ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ ПСП «РОСА» ” ПРИАЗОВСЬКОГО РАЙОНУ ЗАПОРІЗЬКОЇ ОБЛАСТІ

3.1 Природно кліматичні умови і спеціалізація підприємства

3.2 Аналіз ресурсів підприємства та ефективність їх використання

3.3 Впровадження нової стратегії на підприємстві

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ ТА ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх факторів - це характер продукції, яка випускається на підприємстві, технології та організації виробництва; під впливом зовнішніх факторів - це демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характеру ринку праці. Від забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, раціонального їх використання залежать організаційно-технічний рівень виробництва, імідж підприємства, його фінансова стабільність, усі показники діяльності підприємства.

Результати господарської діяльності підприємства залежать від ефективності використання живої праці - найбільш вирішального фактору виробництва, тому що підприємство створилося самою людиною для задоволення її потреб. Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці сприяють збільшенню обсягів виробництва продукції, ефективному використанню устаткування, обладнання, машин, механізмів, зниженню собівартості та зростанню прибутку.

Управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку. Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей. Перші, традиційно, пов'язуються з забезпеченням ефективності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні - як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані - як економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибуток, а і в більш широкому контексті й пов'язується з такими поняттями особистісного, психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.

Отже, основна проблема, яка покладена в даний курсовий проект, пов'язана з тим, що виконуючи цей проект на конкретному підприємстві ми ознайомлюємося з діяльністю цього підприємства, його проблемами та намагаємося розробити найкращі шляхи їх подолання.

Метою курсової роботи є вивчення цілей та завдань кадрової політики, основ управління персоналом, засобів управління персоналом, гнучкого управління кадрами, оцінки персоналом з метою аналітичного дослідження ефективного використання трудових ресурсів, та економічного розвитку на підприємстві ПСП « РОСА» Приазовського району Запорізької області для напрямків покращення і використання.

РОЗДІЛ 1 ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Основні принципи та завдання управління персоналом

«Процеси управління людьми здійснювались у всіх цивілізаціях і різних соціумах. Управління персоналом - це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є люди, що входять в певні соціальні групи, трудові колективи. Як суб'єкт управління виступають керівники і спеціалісти, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих. Отже, управління персоналом -- це цілеспрямована діяльність керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами. Це системний, планомірно організований вплив через систему взаємопов'язаних, організаційно економічних і соціальних заходів, спрямованих на створення умов нормального розвитку й використання потенціалу робочої сили на рівні підприємства. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів є основним змістом управління персоналом. Концепція управління персоналом -- система теоретично методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом і розробка механізмів їх реалізації в умовах конкретної організації. Загальна концепція конкретизується через кадрову політику та кадрову роботу.

Основна ціль управління персоналом:

- формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу персоналу з сучасним економічним мисленням та розвитком почуття професійної гордості;

- забезпечення соціальної ефективності колективу. Управління персоналом як цілісна система виконує такі функції:

- організаційну -- планування потреб і джерел комплектування персоналу;

- соціально-економічну -- забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення й використання персоналу;

- відтворювальну -- забезпечення розвитку персоналу.

Отже, управління персоналом -- це і наука, і мистецтво ефективного управління людьми в умовах їх професійної діяльності. Це система принципів, методів і механізмів оптимального комплектування, розвитку й мотивації та раціонального використання персоналу. Управління персоналом повинно відповідати концепції розвитку підприємства, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю при формуванні, закріпленні (стабілізації) і використанні персоналу.

Управління персоналом можна розглядати у двох аспектах.

По-першому, як навчальну дисципліну, метою якої є підготовка кваліфікованих і всебічно розвинених менеджерів, які знаються на методах набору, відбору та найму персоналу, знайомих з різними системами мотивації та стимулювання працівників, які вміють ефективно провести оцінку трудової діяльності працівників.

У другому, як концепцію кадрового менеджменту. Можна сказати, що УП - це реалізація кадрової політики шляхом управлінського впливу керівників, працівників кадрових служб та інших суб'єктів, яке спрямоване на пошук, відбір, оцінку, розвиток, мотивацію і стимулювання персоналу.

Принципи УП - це основні ідеї і правила поведінки керівників щодо здійснення своїх управлінських функцій. Вироблять такі основні принципи:

1. Комплексності і системності, що орієнтує на застосування всього комплексу методів УП як цілісної системи.

2. Обумовленості кадрового менеджменту цілям організації.

3. Відповідності методів УП цілям кадрової політики компанії.

4. Науковості, тобто використання досягнень науки в сфері УП

5. Гуманності, тобто трудові відносини повинні грунтуватися на повазі і вимогливості в особистості.

Функція УП - це роль, яку виконує система управління персоналом по відношенню до працівників. Вироблять наступні основні функції.

1. Облік, планування і прогнозування роботи з персоналом.

2. Залучення і наймання персоналу.

3. Мотивація і стимулювання ділової активності.

4. Оптимізація трудових відносин та умов праці.

5. Розвиток персоналу, управління кар'єрою і вивільнення працівників.

6. Інформаційне забезпечення УП (правове, консультативне).

Управління - це раціональне і ефективне використання наявних ресурсів для досягнення поставленої мети. Це свідома діяльність людей (із застосуванням наукових даних), спрямована на забезпечення і нормальне функціонування системи.

Основним завданням управління персоналом є удос­коналення:

-- кадрової політики;

-- використання і розвитку персоналу;

-- вибору і реалізації стилю управління людьми;

-- організації горизонтальної координації і кооперації;

-- покращення організації робочих місць і умов праці;

-- визнання особистих досягнень у праці;

— вибору системи оплати й стимулювання.

1.2 Система управління персоналом

Система управління -- це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямовані на досягнення загальної мети.

Система організаційно закріплює певні функції за структурними одиницями, працівниками, а також регламентує потоки інформації в системі управління.

Система управління людськими ресурсами постійно розвивається й удосконалюється. На кожному етапі розвитку суспільства вона повинна приводитись відповідно до вимог розвитку продуктивних сил, вносячи корективи в окремі її елементи.

Управління персоналом забезпечується взаємодією керуючої та керованої системи. Керуюча система (суб'єкт) -- це сукупність органів управління й управлінських працівників з певними масштабами своєї діяльності, компетенцією та специфікою виконуючих функцій. Вона може змінюватись під впливом організуючих і дезорганізуючих факторів. Керуюча система представлена лінійними керівниками, які розробляють комплекс економічних й організаційних заходів щодо відтворення і використання персоналу.

Керована система (об'єкт) -- це система соціально-економічних відносин з приводу процесу відтворення й використання персоналу. Управління персоналом являє собою комплексну систему, елементами якої є напрями, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи. Основними напрямками є набір і збереження персоналу, його професійне навчання і розвиток, оцінка діяльності кожного працівника з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скорегувати його поведінку.

При всій різноманітності організацій, які є в сучасному суспільстві і видів діяльності, якими вони займаються, в роботі з людськими ресурсами вирішують одні і ті самі завдання, незалежно від їх специфіки.

По-перше, кожна організація залучає потрібну кількість працівників. Способи підбору залежать від характеру і умов роботи організації.

о-друге, всі без винятку проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити завдання і привести їх навички і уміння відповідно до вимог завдання. По-третє, організації здійснюють оцінку результатів діяльності кожного працівника. Форми оцінки є різноманітними, як і типи організацій.

І нарешті, кожна організація тією чи іншою мірою винагороджує своїх працівників, тобто компенсує затрати часу, енергії, інтелекту, які вони витрачають для досягнення поставлених цілей.

Названі функції існують у будь-якій організації, але вони можуть виражатись у різних формах і різній мірі розвитку. Отже, щоб успішно розвиватись, організація повинна управляти набором, навчанням, оцінкою, винагородами персоналу, тобто створювати, удосконалювати методи, процедури, програми організації цих процесів. У сукупності й єдності методи, процедури, програми являють собою систему управління персоналом.

Головними елементами системи управління є люди, які одночасно виступають об'єктом і суб'єктом управління. Здатність людських ресурсів одночасно виступати як об'єктом, так і суб'єктом управління -- основна специфічна особливість управління. Отже, соціально економічна система являє собою єдність керуючої та керованої систем, а механізм управління -- це сукупність відносин, форм та методів впливу на формування, розподіл і використання трудових ресурсів у державі.

Система управління персоналом в організації складається з комплексу взаємопов'язаних підсистем (елементів).

Підсистема - це виділені за функціональними елементами або організаційними ознаками частини системи, кожна із яких виконує певні завдання, працює автономно, але спрямована на вирішення загальної мети.

Система підсистем має багатоступеневу структуру, з великою кількістю напрямів діяльності.

Традиційно виділяють підсистеми, що відповідають основним функціям управління людськими ресурсами.( табл.)

Система управління персоналом - система, в якій реалізується всі функції управління персоналом.
Підсистема загального та лінійного керівництва, що здійснює управління організацією в цілому,управління окремими функціональними та виробничими підрозділами.
Підсистема планування та маркетингу, що виконує розробку кадрової політики, стратегії управління персоналом,аналіз кадрового потенціалу , аналіз ринку праці,організацію кадрового планування та прогнозування потреби в персоналі,організацію реклами.
Підсистема управління підбором та обліком персоналу. Здійснює організацію підбору персоналу,співбесіди, оцінки, відбору, обліку зарахування, переміщення, заохочення та звільнення персоналу, професії,орієнтацію раціонального використання персоналу,управління зайнятістю,діло виробництво системи управління персоналом.
Підсистема управління трудовими відносинами. Проводить аналіз та регулювання трудових та особистих взаємовідносин, відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічну діагностику,дотримання етичних норм взаємовідносин, управління взаємодією з конфліктами.
Підсистема забезпечення нормами умов праці. Виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної системи ,охорони праці, військової охорони організації й окремих посадових осіб.
Підсистема управління розвитком персоналу. Здійснює навчання,перепідготовку та підвищення кваліфікації ,адаптацію нових працівників,оцінку кандидатів на вакантну посаду,поточну періодичну оцінку кадрів,організацію раціоналізаторської та винахідної діяльності, реалізацію ділової кар'єри та службово-професійного просування.
Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує такі функції: організацію нормування та тарифікація трудового процесу , розробка системи оплати праці, розробка форм участі персоналу й прибутках, форм морального заохочення персоналу.
Підсистеми управління соціальним розвитком. Здійснює організацію суспільного харчування, житлово-побудове обслуговування , розвиток культури та фізичного виховання , забезпечення охорони здоров'я та відпочинку, забезпечення дитячими закладами , організацією соціального страхування.
Підсистема розвитку організаційної структури управління.
Підсистема правового забезпечення.
Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом.

В таблиці наведено склад функціональних підсистем системи управління людськими ресурсами. Залежно від розміру організації, склад підсистеми змінюється: в малих організаціях в одну підсистему включають функції кількох підсистем, а у великих -- функції кожної підсистеми виконують окремі підрозділи. Комбінація цих підсистем унікальна для кожної організації і визначає її специфіку. Люди виконують спеціальну роль в організації. З одного боку, вони є творцями організації, визначають її цілі і вибирають методи досягнення цих цілей, а з другого -- люди є важливим ресурсом, який використовують всі організації для реалізації власних цілей. В цій якості персоналу необхідне управління. Управління персоналом являє собою особливу сферу управління у зв'язку зі специфікою його об'єкта -- людини.

ВИСНОВКИ

Отже, управління персоналом цілеспрямована діяльність керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами. Це системний, планомірно організований вплив через систему взаємопов'язаних, організаційно економічних і соціальних заходів, спрямованих на створення умов нормального розвитку й використання потенціалу робочої сили на рівні підприємства. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів є основним змістом управління персоналом.

Система організаційно закріплює певні функції за структурними одиницями, працівниками, а також регламентує потоки інформації в системі управління.

Управління персоналом являє собою комплексну систему, елементами якої є напрями, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи. Основними напрямками є набір і збереження персоналу, його професійне навчання і розвиток, оцінка діяльності кожного працівника з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скорегувати його поведінку.

Отже, соціально економічна система являє собою єдність керуючої та керованої систем, а механізм управління -- це сукупність відносин, форм та методів впливу на формування, розподіл і використання трудових ресурсів у державі.

РОЗДІЛ 2. ЦІЛІ ТА ЗАВДАННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ В ОРГАНІЗАЦІЇ

2.1 Кадрова політика організації

Політика організації - це система принципів і правил, за якими діють її працівники у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

Будь-яка організація розробляє і здійснює свою функціональну політику у тому числі і кадрову. Такий підхід характерний не тільки для приватних організацій, а й для системи державної служби. В організаціях реалізується принципи відповідності функціональної політики і стратегії розвитку організації. Таким чином, кадрова політика - це система правил і норм, прагнень і обмежень у взаємовідносинах персоналу і організації в цілому, за якими діють працівники у внутрішньому і зовнішньому середовищі. Прикладом може бути кадрова політика при прийманні, переведенні та звільненні працівників і т. ін.

Типи кадрової політики організації

-За рівнем впливу управліньського апарату на кадрову ситуацію:

- Пасивна.

- Реактивна.

- Переспективна.

- Активна.

- Авантюристична.

За ступенем відкритості формування кадрового складу:

- Відкрита.

- Закрита.

Пасивна кадрова політика характеризується наступним:

1) керівництво організації немає чіткої програми дій відносно персоналу, а кадрова робота полягає в усуненні негативних наслідків;

2) відсутність прогнозу кадрових потреб та способів оцінки праці персоналу, діагностики кадрової ситуації;

3) керівництво працює у режимі екстреного реагування на конфліктні ситуації, прагне усунути їх будь-якими засобами без аналізу причин і можливих наслідків.

Реактивна кадрова політика полягає у наступному:

1) керівництво організації здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризового стану;

2) відсутність мотивації до високопродуктивної праці;

3) кадрова служба має засоби діагностики ситуації, а за необхідності надає екстрену допомогу;

4) труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.

Превентивна кадрова політика характеризується наступним:

1) керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації, але не має засобів впливу на неї;

2) кадрова служба має не тільки засоби діагностики персоналу, а і прогнози кадрової ситуації на середньостроковий період;

3) головний недолік цієї політики - відсутність цільових кадрових програм.

Активна кадрова політика полягає в наступному.

1) керівництво організації має не тільки прогнози, а й засоби впливу на ситуацію;

2) кадрова служба розробляє антикризові кадрові програми, здійснює моніторинг ситуації, регулює виконання програм відповідно до внутрішньої та зовнішньої ситуацій;

3) керівництво організації має якісні програми кадрової роботи з варіантами їх реалізації при різних ситуаціях.

Авантюристична кадрова політика полягає у наступному:

1) керівництво не має якісного діагнозу кадрової роботи, але прагне впливати на ситуацію;

2) кадрова служба не має засобів прогнозування кадрової ситуації, але в програми розвитку організації включаються плани кадрової роботи, які не передбачають своєчасного усунення можливих змін ситуації;

3) плани будуються на емоціональних мало аргументованих заходах без попереднього та всебічного розгляду, а при різких змінах ситуації на ринку виявляється нездатність швидкого здійснення перенавчання персоналу для роботи в нових умовах, або залучення із зовнішніх джерел.

За ступенем відкритості формування кадрового складу в організації виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для співробітників на будь-якому рівні при прийнятті як на низову так і на керівну посади. Приймають на роботу спеціалістів високої кваліфікації на основі конкурсного відбору. Цей тип кадрової політики характерний для організацій, які ведуть конкурентну політику, зорієнтовану на швидке зростання обсягів виробництва і завоювання передових позицій на зовнішньому ринку.

Закрита кадрова політика організації характеризується тим, що вона зорієнтована на просування на вищі посади тільки своїх працівників. Цей тип кадрової політики використовується в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Змістом кадрової політики є робота з персоналом у відповідності з концепцією розвитку організації. Кадрова політика - це складова частина стратегічно зорієнтованої політики організації. Метою кадрової політики є забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження кількісного та якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації. Вона повинна відповідати вимогам чинного трудового законодавства і стану ринку праці в регіоні.

2.2 Зміст кадрової політики на різних етапах життєвого циклу підприємства

Зміст і специфіка діяльності з управління персоналом у значній мірі визначаються задачами, що вирішуються підприємством на різних стадіях його розвитку. Так, організаційні, виробничі, технологічні та інші процеси, що відбуваються у підприємстві, вимагають відповідного кадрового забезпечення. У зв'язку з цим управління персоналом повинно забезпечити підприємство необхідними кадровими ресурсами.

Розглянемо зміст кадрової політики на таких стадіях життєвого циклу підприємства, як: формування, інтенсивне зростання, стабілізація, спад.

Стадія формування підприємства.

Основна задача на цьому етапі - пошук товару, що зможе знайти свій ринок, свого споживача і забезпечити достатнє джерело надходження коштів для існування підприємства.

На стадії формування важливим стає питання пошуку джерел інвестицій, способів залучення коштів. Для цього підприємство повинно показати потенційним інвесторам (можливим співвласникам) привабливість пропозиції, обґрунтованість інвестицій, імовірність повернення вкладених коштів. Одним із способів, що, з одного боку, може допомогти самому керівництву сформулювати уявлення про стратегію і етапи розвитку підприємства, а з іншого боку, - представити проект потенційним інвесторам, є бізнес-план.

На даній стадії необхідно залучити новий персонал або провести переорієнтацію частини персоналу з підготовки проекту до реалізації його у виробничій діяльності.

Задачі кадрової служби на даній стадії - визначення напрямків кадрової роботи і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням умов діяльності підприємства.

Основні задачі щодо управління персоналом на даному етапі:

1. Підготовка організаційного проекту:

* проектування організаційної структури;

* розрахунок потреби в персоналі;

* аналіз кадрової ситуації в регіоні;

* розробка системи стимулювання праці.

2. Формування кадрового складу:

* аналіз діяльності і формування критеріїв відбору кандидатів;

* визначення сегмента ринку робочої сили, з якої доцільно проводити набір.

3. Розробка системи і принципів кадрової роботи:

* формування кадрової політики і плану кадрових заходів;

* формування самої кадрової служби (організаційної структури, набір складу);

* розробка системи збору, збереження і використання кадрової інформації.

На стадії формування підприємства важливо розробити таку систему збору, збереження і використання кадрової інформації, яка б, з одного боку, відповідала проектованій структурі підприємства, а з іншого - була б досить гнучкою до можливих змін у майбутньому. До найбільш типових задач, що вимагають інформаційного забезпечення, можна віднести кадрове і управлінське діловодство, внутриорганізаційне кадрове планування і оцінку персоналу.

Кадрове і управлінське діловодство, насамперед, включає розробку штатного розпису, посадових інструкцій, наказів з особового складу і ведення особистих справ. Найчастіше сюди ж може відноситися інформація про розрахунок заробітної плати працівників підприємства. Внутриорганізаційне кадрове планування включає роботу з аналізу, оцінки витрат і контролю. Так, при організації навчання персоналу необхідно проаналізувати потребу у навчанні і навантаження працівників, мати інформацію з планування їхнього використання, зробити оцінку витрат на передбачуване навчання. Після цього можна переходити до складання власне плану підготовки, його реалізації і контролю.

Стадія інтенсивного зростання підприємства.

Після того, як на попередній стадії сформульовано нову ідею, знайдено товар, отримані кошти, налагоджено виробництво, товар надійшов на ринок, підприємство переходить до наступної стадії - стадії інтенсивного зростання.

Основні задачі щодо управління персоналом на даному етапі:

Переструктурування підприємства (для задоволення зростаючого попиту): повинні з'явитися нові відділи, підрозділи, встановлені зв'язки між ними.

Багато підприємств починають залучати до роботи з клієнтами не тільки власні структури, але й інші підприємства, наприклад, по угодах. У зв'язку зі швидким зростанням загострюється проблема керованості підприємством, включення нових підрозділів, встановлення нових і оптимізація старих зв'язків. Для певних галузей бізнесу є важливою довгострокова взаємодія з клієнтом, тому стає актуальним створення підтримуючих структур, наприклад, сервісу або додаткових послуг. Для підтримки високого попиту важливими стають питання реклами, створення іміджу підприємства, встановлення контактів із громадськістю, зовнішнім середовищем у цілому.

Залучення нового персоналу.

Так, слід знайти нових працівників, їх оцінити і відібрати найбільш придатних, забезпечити адаптацію персоналу і т.п.

Зміна принципів управління.

Утримання і зміцнення корпоративної культури, подолання тенденції її розмивання новими працівниками.

Однією з важливих проблем на стадії інтенсивного зростання підприємства є утримання і зміцнення корпоративної культури, подолання тенденції її розмивання новими працівниками. Щоб цього не відбулося, необхідно дотримуватися наступних вимог:

* приймати на роботу нових працівників, здатних сприйняти корпоративну культуру підприємства;

* формалізувати правила, символи і норми поведінки;

* карати і звільняти працівників, що відхиляються від норм корпоративної культури.

Для підтримки корпоративної культури можуть використовуватися:

* поведінка вищого керівництва і лінійних менеджерів, що дає приклад працівникам і демонструє конкретні елементи корпоративної культури;

* розробка і відкрите використання системи оцінки і стимулювання (покарання) поведінки, що відхиляється від норм корпоративної культури;

* оперативна реакція керівництва на поведінку працівників у критичних ситуаціях, оцінка продемонстрованої поведінки в термінах корпоративної культури;

* моделювання типових виробничих ролей і навчання нових працівників традиційній для підприємства поведінці;

* розробка системи критеріїв розподілу і форм фіксації внутриорганізаційних статусів, внутрішньої диференціації;

* розробка критеріїв внутриорганізаційного просування;

* впровадження корпоративних символів і обрядів.

Стадія стабілізації підприємства.

Стадії стабілізації досягають не всі підприємства, що успішно вийшли на ринок. Так, якщо навіть у підприємства багато клієнтів, воно може загинути у випадку, коли не зможе вирости відповідно до потреб ринку. Таким чином, на стадії стабілізації у підприємства теж виникають певні проблеми, що потребують вирішення.

Основні задачі щодо управління персоналом на даному етапі:

1. Зниження витрат на персонал.

Підприємство, що зросло, повинно закріпити власну організаційну структуру, зробити її максимально ефективною у нових умовах економії ресурсів. Усе це особливим чином впливає і на діяльність кадрової служби.

2. Оцінка ефективності діяльності персоналу, виявлення резервів росту продуктивності і якості праці.

Так, підприємство повинно проводити регулярні процедури з оцінки - атестацію персоналу, робочих місць. На підставі отриманих даних можуть бути поліпшені системи розподілу роботи, технології діяльності, форми оплати і стимулювання.

3. Розробка системи планування кар'єри, формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу.

На даній стадії персонал починає сприймати кар'єрні плани, плани зростання винагороди як обґрунтовані і реальні інструменти планування свого життя. На стадії формування і інтенсивного зростання такі кадрові інструменти здаються малообгрунтованими і занадто далекими.

4. Вибір між орієнтацією на функціонування (підтримка працездатності підприємства у нинішній технології і обсязі) і розвитком (підготовкою підприємства до наступної зміни, запобігання кризи). Таким чином, і управління підприємством, і управління персоналом повинні вирішити, що для підприємства зараз доцільно: максимально зосередитися на "експлуатації" досягнутого чи почати зміни, готувати новий продукт, новий ринок, саме підприємство до майбутнього, і цим запобігти стадію кризи.

Про готовність до змін свідчать наступні організаційні особливості підприємства: персонал життєвий цикл стратегія

* гнучкість організаційної структури - наявність дрібних, легко керованих структур (наприклад, проектних груп), мінімізація бюрократичних правил і процедур, адекватність структури управління задачам функціонування - ліквідація зайвих ланок управління;

* принципи інноваційності, що закладені в корпоративній культурі, - орієнтація на постійне удосконалення і довгостроковість процесу змін, розуміння природності і безперервності процесу розвитку, орієнтація керівництва і персоналу на пошук нового, уважне ставлення підприємства до ідей своїх членів, наявність конкретних індикаторів оцінки процесу зміни підприємства, порівняння з результатами конкурентів;

* принципи інноваційності, що закладені в положеннях кадрової політики, - безупинне навчання персоналу, творчий підхід до справи, гнучка система оплати праці, що підвищує зацікавленість у результатах, вимоги до високого результату виробничої діяльності (кількість, якість, творчість, готовність до нового, розмаїтість способів діяльності), оцінка внеску лінійних керівників у підготовку підлеглих, система призів і премій за оволодіння новими навичками і виявлення проблем, оцінка досвіду і широкого кругозору.

До того ж, про здатність до змін свідчать наступні особливості персоналу:

* аналітичність свідомості - здатність розглядати ситуацію в цілому і в окремих аспектах виділяти взаємозв'язки, детермінанти і властивості деяких об'єктів;

* діалогічність свідомості - здатність бачити кілька варіантів розвитку подій, способів рішення проблем, припускати наявність можливості декількох варіантів рішень.

Можна виділити чотири основних рівні змін в управлінні персоналом підприємства:

1. Зміна в знаннях: вимагає мінімального часу і мінімальних витрат.

2. Зміна в індивідуальних настановах (відношення кожного до того, що і як треба робити): вимагає більш тривалого часу і значних витрат, тому необхідно створити умови для того, щоб людина прийняла необхідність зміни.

3. Зміна в індивідуальній поведінці: повинна бути забезпечена ще більшим часом і ресурсами.

Саме головне на цьому етапі - людина повинна одержати позитивний досвід нової поведінки.

4. Зміна в груповій поведінці: вимагає максимального часу і великих ресурсів.

Менеджеру з персоналу необхідно організаційно забезпечити зміни, підготувати процес поступового впровадження нових способів роботи. Для цього він повинен:

* виділити лідерів колективу, груп - людей, авторитетних для колективу (для включення їх в інноваційний процес або в цільові проектні групи, або в експертну групу);

* сформувати цільові, проектні групи для розробки стратегії і плану змін і включити в них представників різних відділень і сфер бізнесу підприємства;

* сформувати експертну групу, що включає в себе лідерів груп і людей, що займають високий статус у підприємстві, а також формальних і неформальних лідерів;

* організовувати регулярні зустрічі проектної і експертної груп по обговоренню проекту і його розвитку;

* представити проект працівникам підприємства.

Особливу увагу слід приділити психологічному забезпеченню впровадження змін. Для цього кадрова служба повинна:

* привертати увагу персоналу підприємства до необхідності змін;

* організувати процес одержання конкретних пропозицій від працівників підприємства і підтримку активних працівників, що подають такі пропозиції;

* створювати неофіційну інформаційну мережу поширення інформації про зміни, що проводяться;

* враховувати при підготовці інформації, способів презентації матеріалів особливості персоналу і особистісні характеристики аудиторії;

* намагатися враховувати продуктивні заперечення, що виникають у персоналу, адаптувати програму змін з урахуванням факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.

Для побудови оптимального процесу змін важливо враховувати індивідуальні способи прийняття змін (типові для кожного механізму). Виділяють наступні індивідуальні механізми прийняття змін:

1. Ідентифікація: люди приймають запропоновані зміни, керуючись зовнішніми мотивами.

Для кадрової служби важливо в даному випадку розробити систему стимулювання (оплати) за проведені зміни.

2. Засвоєння: люди переводять загальні цілі і принципи змін у специфічні особисті цілі.

Для кадрової служби з'являється можливість розробити систему мотивації, орієнтуючись на той тип внутрішніх мотивів, що є специфічними для кожного - потреба в спілкуванні, орієнтація на одержання статусу, самореалізація.

3. Апробація: людина перевіряє зміни на власному досвіді, щоб сформулювати своє власне відношення до нього і визначити спосіб прийняття.

Для кадрової служби в даному випадку необхідно організувати підтримку (з боку значимої для працівника соціальної групи і людини) і підкріплення ефективної поведінки (розробити системи оцінки і мотивації).

4. Стадія спаду (ситуація кризи).

Якщо підприємство не змогло підготуватися до необхідних змін - не був знайдений новий товар і підготовлений до виходу на ринок, старий товар відповідно до життєвого циклу або через конкуренцію виробив свій ресурс, підприємство переходить до стадії спаду. Досягнуті показники неможливо удержати, зменшується кількість клієнтів, підприємство змушене скорочувати обсяги виробництва, персонал, мінімізувати організаційну структуру. Часто ситуація кризи супроводжується і неплатоспроможністю, що приводить до банкрутства підприємства. У даній ситуації управлінський персонал повинен провести аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку підприємства. При цьому існують наступні варіанти:

* продаж підприємства - повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу і повне припинення діяльності;

* введення зовнішнього управління - запрошення нового менеджера (його можуть запропонувати кредитори, працівники підприємства, арбітражний суд);

* пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення коштів - перебудова виробництва без зміни керівника.

У другому і третьому випадках залишається задача нормалізації діяльності. Для цього необхідно:

* провести аналіз фінансового стану підприємства;

* знайти шляхи реорганізації підприємства;

* розробити антикризову маркетингову, інвестиційну і організаційно-виробничу стратегії;

* знайти нових партнерів і інвесторів.

Для подолання кризи особливо важлива робота з персоналом.

Діяльність кадрової служби на цьому етапі повинна включати:

* діагностику кадрового потенціалу підприємства;

* розробку стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорганізації;

* скорочення персоналу підприємства;

* підвищення продуктивності праці;

* вирішення конфліктів, які особливо загострюються в цей період.

ВИСНОВКИ

Отже в організаціях реалізується принципи відповідності функціональної політики і стратегії розвитку організації. Таким чином, кадрова політика - це система правил і норм, прагнень і обмежень у взаємовідносинах персоналу і організації в цілому, за якими діють працівники у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

Основні задачі кадрової служби на стадії - визначення напрямків кадрової роботи і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням умов діяльності підприємства.

Змістом кадрової політики є робота з персоналом у відповідності з концепцією розвитку організації. Також розглянуто типии кадрової політики. Основним змістом кадрової політики є робота з персоналом у відповідності з концепцією розвитку організації. Мета кадрової ролітики це забеспечення оптимального балансу процесів. Оновлення і зберігання складу кадрів його розвиток відповідно до потреб самої організації . Кадрове і управліньске діловодства включає розробку штатного розпису посадових інструкцій наказів з особового складу і ведення особистих справ.

РОЗДІЛ 3. СУЧАСНИЙ СТАН ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ ПСП ”РОСА”

3.1 Природно кліматичні умови і спеціалізація підприємства

Центральне угіддя ПСП ”Роса” Приазовського району Запорізької області розташоване до північного сходу від районного центру смт Приазовське.

Центральне угіддя має добрі зв'язки з районним центром смт Приазовське і обласним центром м. Запоріжжя. Посередньо дороги з твердим покриттям і віддалено від обласного центру на 135км.

Найближча залізнична колія - Мелітополь, розташована на відстані 25км.

На території приватного сільськогосподарського підприємства знаходяться такі населені пункти, як:

1. смт Приазовське

2. с. Гаммівка

3. с. Таврійське

4. с. Білорічанське

5. с. Вишньове

Мешканці цих населених пунктів являються основною робочою силою сільськогосподарських робіт. В господарстві в основному вирощують зернові культури і соняшник.

Територія ПСП “Роса” розташована в межах Приазовсько-Нагайського району, який входить у склад Азово-Чорноморської низовини.

Рельєф території сільськогосподарського підприємства представляє собою вирівняну майже плоску рівнину, яка розділена долиною р. Домузгли, а також ложбинами стоку, які є їх викрутками.

Так як територія підприємства знаходиться у третьому агро кліматичному районі, то кліматичні умови цього району характеризуються недостатньою кількістю опадів і нерівномірним їх розподілом по періодам року, високими температурними умовами в літній період, низькою відносною вологістю, сильними вітрами в найбільш критичні періоди росту і розвитку рослин. В холодний період року переважають східні і північно-східні вітри, влітку - східні і південно-східні.

Землекористування ПСП “Роса” складається з п'яти польових бригад, що йде на перспективу організації землекористування.

Таким чином, ми можемо зробити висновок, що природні умови є сприятливими для виробничого процесу в підприємстві.

Головними формами суспільного розподілу праці є розміщення і спеціалізація сільськогосподарського підприємства. Під спеціалізацією в свою чергу розуміють переважний розвиток однієї або кількох видів продукції в окремих регіонах, підприємствах або їх підрозділах.

Основним показником, що визначає спеціалізацію сільськогосподарського підприємства є структура товарної продукції, яка наведена у таблиці 1.

Таблиця 1.

Склад і структура товарної продукції ПСП “Роса”

Види продукції і галузі	Вартість товарної продукції, тис. грн.	P, %	i	2i-1	P(2i-1)
	2001	2002	2003	в середньому за 3 роки
Рослинництво-всього	3130	3018	2133,3	2760,4	73,36	X	X	203.36
в т.ч. : зерно	2231	1118	705,4	1351,5	35,92	1	1	35.92
соняшник на зерно	670	1710	910,6	1096,9	29,15	2	3	87.45
картопля	28	21	_ --	16,3	0,43	9	17	7.31
овочі	7	1	_	2,7	0,07	12	23	1.61
плоди	3	3	2,6	2,9	0,08	11	21	1.68
інша продукція	191	165	514,7	290,2	7,71	5	9	69.39
Тваринництво-всього	650	564	357,1	523,7	13,92	X	X	118.15
в т.ч. : скотарство	372	297	230,5	299,8	7,97	4	7	55.79
з нього : реалізація ВРХ на м'ясо та племені цілі м м	210	144	230,5	194,8	5,18	X	X	X
молоко	162	153	_	105,0	2,79	X	X	X
свинарство	206	196	55,1	152,4	4,05	6	11	44.55
вівчарство	_	6	_	2,0	0,05	13	25	1.25
птахівництво	8	35	1,2	14,7	0,39	10	19	7.41
з нього : яйця	28	19	1,2	16,1	0,43	X	X	X
інша продукція	36	11	22,4	23,1	0,61	8	15	9.15
Продукція власної промислової переробки	53	88	_	47,0	1,25	7	13	16.25
Роботи і послуги на сторону	304	206	784,5	431,5	11,47	3	5	57.35
ВСЬОГО	4137	3876	3274,9	3762,6	100	X	X	395.11

Аналізуючи дані таблиці 1. можна сказати, що рівень спеціалізації ПСП “Роса” середній, а спеціалізація господарства зерно-соняшникова з розвинутим скотарством.

З таблиці також видно, що за рахунок несприятливих кліматичних умов у звітному 2003 році, вартість товарної продукції значно зменшилася в цілому по підприємству.

Структура товарної продукції ПСП “Роса” показує, що найбільшу питому вагу займають зернові і зернобобові культури - 35,92% (1351,5 тис. грн.). Трохи меншу займає соняшник - 29,15% (1096,9 тис. грн.).

В галузі ж тваринництва найбільшу питому вагу посідає скотарство - 7,97% (299,8 тис. грн.).

Роботи і послуги на сторону також мають значну питому вагу у структурі товарної продукції підприємства, і посідають третє місце з виручкою від реалізації в середньому за три роки у розмірі 431,5 тис. грн. (11,47%).

Загальне положення підприємства протягом останніх трьох років на прикладі таблиці 2.

Таблиця 2.

Рівень рентабельності сільськогосподарського виробництва ПСП “Роса”

Показники	2001	2002	2003	Відношення 2003 до 2001 року
Виручка від реалізації продукції рослинництва, тис. грн.	3130	3018	2133,3	68,16
Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	2407	2538	2541	105,57
Прибуток від реалізації, тис. грн.	723	480	-407,7	_
Рівень рентабельності продукції рослинництва, %	30,04	18,91	-16,04	_
Виручка від реалізації продукції тваринництва, тис. грн.	650	564	357,1	54,94
Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	608	583	665,1	109,39
Прибуток від реалізації, тис. грн.	42	-19	-308	_
Рівень рентабельності продукції тваринництва, %	6,91	-3,26	-46,31	_
Виручка від реалізації продукції всього, тис. грн.	4137	3876	3274,9	79,16
Собівартість реалізованої продукції всього, тис. грн.	3362	3409	3917,1	116,51
Прибуток від реалізації, тис. грн.	775	467	-642,2	_
Рівень рентабельності сільськогосподарського виробництва ,%	23,06	13,71	-19,61	_

З даної таблиці ми бачимо, що виручка від реалізації продукції всього зменшилася на 862,1 тис. грн. у звітному році порівняно з базисним. Так, по рослинництву виручка зменшилася з 3130 тис. грн. до 2133,3 тис. грн., тобто на 996,7 тис. грн. або це на 31,84%, та по тваринництву - з 357,1 тис. грн. до 650 тис. грн., тобто на 292,9 тис. грн.(45,06%). Це відбулося за рахунок зростання собівартості реалізованої продукції на 16,51%(555,1 тис. грн.) всього по господарству, в т.ч. у рослинництві на 134 тис. грн. (5,57%), та у тваринництві на 57,1 тис. грн.(9,39%).

Таким чином у 2003 році ПСП ”Роса” понесло збитки у розмірі 642,2 тис. грн., що на 1417,2 тис. грн. менше, ніж у 2001 році.

3.2 Аналіз ресурсів підприємств та ефективність їх використання

Земля для сільського господарства є головним засобом виробництва. Відповідно до класифікації всі земельні угіддя поділяються на дві групи: сільськогосподарські і несільськогосподарські.

В свою чергу, сільськогосподарські угіддя - це ділянки землі, які постійно використовуються для сільськогосподарських цілей (рілля, багаторічні насадження, сіножаття, пасовища та перелоги). А несільськогосподарські угіддя - це ділянки землі, які не можуть в даний момент бути використані для сільськогосподарських угідь, наприклад, шляхи.

Склад і структура земельних угідь ПСП “Роса” наведені в таблиці 3.

Таблиця 3.

Динаміка складу і структури земельного фонду ПСП “Роса”

Угіддя	2001	2002	2003	2003 р. в% до 2001 р.
	га	%	га	%	га	%
Загальна земельна площа	4042,94	100	4058,6	100	4058	100	100,37
Всього сільськогосподарських угідь	4042,94	100	4058,6	100	4058	100	100,37
із них: рілля	3451,6	85,37	3388,6	83,49	3388	83,49	98,16
сінокоси	118,35	2,93	126,0	3,11	126	3,11	106,46
пасовища	464,99	11,5	473,0	11,65	473	11,65	101,72
багаторічні насадження	8	0,2	71,0	1,75	71	1,75	887,5
Зрошуванні землі	_	_	_	_	_	_	_

Дані таблиці показують, що загальна земельна площа господарства і сільськогосподарські угіддя займають однакову площу, яка збільшилася у звітному році порівняно з базисним на 15,06га (0,37%). Видно також і те, що впродовж останніх двох років площа майже не змінилася.

В свою чергу рілля у звітному році зменшилася порівняно з базисним роком на 63,6га (1,84%). А площа сінокосів, пасовищ і багаторічних насаджень навпаки збільшилася на 7,65га(6,46%), 8,01га(1,72%) і 63га(787,5%), відповідно.

Відомо також і те, що вся земля господарства взята в оренду у власників земельних паїв. Термін оренди укладено з 502 власниками земельних паїв на 4-5 років, при цьому нарахування орендної плати за земельні паї сплачуються грошима. Не менший вплив на економічну характеристику підприємства мають трудові ресурси. Трудові ресурси - це частина населення, яка здатна працювати. Сюди відносять населення в працездатному віці, працюючі підлітки і пенсіонери. До населення, яке не належить до трудових ресурсів відносять дітей і непрацюючих студентів і пенсіонерів.

Таблиця 4.

Чисельність персоналу ПСП “Роса”,чол.

Групи персоналу	2001	2002	2003	2003 р. в % до 2001 р.
Середня чисельність персоналу	235	237	192	81,70
Середня чисельність постійного персоналу	154	157	111	72,08
Середня чисельність тимчасового і сезонного персоналу	5	7	8	160,00
Середня чисельність службовців і спеціалістів	46	38	35	76,09
Середня чисельність керівників	14	13	17	121,43
Середня чисельність працівників, зайнятих у сільськогосподарському виробництві, всього	191	189	140	73,30
в т. ч. в: рослинництві	119	114	110	92,44
тваринництві	72	75	30	41,67

Аналізуючи чисельність персоналу ПСП “Роса” ми бачимо, що загальна середня чисельність персоналу у звітному році зменшилася порівняно з базисним на 43 чоловіка (18,3 %). Середня чисельність службовців і спеціалістів також зменшилась - на 11 чоловік (23,91 %), а середня чисельність керівників навпаки - збільшилась на 3 чоловіка (21,43 %).

В свою чергу зменшилась і середня чисельність працівників, зайнятих в сільськогосподарському виробництві на 51 людину (26,7 %), в т.ч. в рослинництві - на 9 чоловік (7,56 %), в тваринництві - на 42 чоловіка (58,3 %).Далі проаналізуємо матеріально-технічну базу ПСП “Роса”.

Матеріально-технічна база - це речові елементи продуктивних сил, що представляють собою засоби та предмети праці, і використовуються для виробництва і переробки сільськогосподарської продукції.

Її завдання полягає у виконанні необхідних обсягів механізованих робіт, а невиконання призводить до зменшення обсягу виходу валової продукції.

Таблиця 5.

Матеріально-технічні ресурси ПСП “Роса”

Показники	2001	2002	2003	2003р. в % до 2001р.
Кількість тракторів, фіз. од.	22	22	22	100,0
Кількість тракторів в перерахунку на ум. етал. трактори	24	24	24	100,0
Загальна потужність двигунів тракторів, к. с.	2843	2406	2371	83,40
Кількість зернозбиральних комбайнів, фіз. од.	5	6	5	100,0
Загальна потужність двигунів зернових комбайнів, к. с.	930	640	817	87,85
Середньорічна кількість автомобілів, шт.	19	19	19	100,0
Їх вантажопідйомність, т.	81,7	80,9	79,3	97,06

З даної таблиці видно, що кількість тракторів, зернозбиральних комбайнів та вантажних автомобілів залишається впродовж останніх трьох років незмінною. Лише їх потужність і вантажопідйомність змінюється кожен рік у меншу сторону, так як обладнання вже старе.

3.3 Впровадження нової стратегії на підприємстві

Характерною рисою діяльності підприємства є сталі зв'язки з деякими підприємствами і організаціями на шляху купівлі сировини та реалізації готової продукції.

Розподіл основних видів сільськогосподарської продукції на підприємстві у 2003 році можна представити у вигляді наступної таблиці.

Таблиця 6

Розподі...