Анализ деятельности компании "ГеоСистема" в области управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Общая характеристика предприятия

2. Факторы внешней среды организации

3. Предварительный этап исследования системы управления предприятия

4. Основной этап исследования системы управлением предприятия

5. Разработка предложений по совершенствованию системы управления

6. Оценка эффективности внедрения предложений

7. Разработка мероприятий по внедрению предложений

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Целью данной работы является анализ деятельности компании «ГеоСистема» в области управления и выявление на его основе проблемной области. Для этого будут рассмотрены ключевые моменты работы предприятия изнутри на основе знаний, полученных за время прохождения практики, исследован процесс управления организацией, принятия управленческих решений, оценена эффективность и рациональность работы отдельных сотрудников и предприятия в целом.

В ходе проведения исследования ставится цель не просто выявить проблемную область, но и описать ее, провести полный детальный анализ путем сравнения с идеальной моделью. Результатом должен стать перечень предлагаемых мероприятий по разрешению существующих проблем, разработка мероприятий по их внедрению, а так же обоснование необходимости усовершенствования существующей системы.

конкурент управление среда поставщик



1. Общая характеристика предприятия

Общие сведения.

ООО «ГеоСистема» осуществляет свою деятельность с января 2008 года, и уже является довольно известным поставщиком гидроизоляционных материалов в Северо-Западном регионе России.

Полное наименование организации - Общество с ограниченной ответственностью «ГеоСистема».

Логотип компании:

Юридический адрес: 191023, Санкт - Петербург, Гороховая ул., д. 40, литер А. Фактический адрес: 194044, Санкт - Петербург, ул. Чугунная, д. 14, а/я 161.

ООО «ГеоСистема» занимается продвижением современных гидроизоляционных материалов и технологий, проводит консультации по строительным работам, осуществляет продажу и доставку следующих видов продукции:

* Гидроизоляционные материалы проникающего действия: ПолиАкватрон, Акватрон - 6 - применяются при проведении работ по бетону, пенобетону, кирпичу, при предполагаемом давлении воды до 12 кг/см2; могут использоваться в качестве добавки в цементно-песчаный раствор при изготовлении стяжек.

* Гидроизоляционные обмазочные материалы: Бастион - ГО, Бастион ГО - 2К - одно-, двухкомпонентные, жесткие и эластичные герметики.

* Быстротвердеющие растворы (гидропломбы): Бастион РБ1, Бастион РБ5 - используются для устранения активных течей.

* Материалы на основе бентонита натрия: ИЗОБЕНТ, БАРЬЕР - применяются для гидроизоляции вертикальных и горизонтальных поверхностей, рабочих и конструктивных швов наземных и подземных бетонных сооружений.

* Мастики двухкомпонентные отверждаемые: ЛТ-1, Тэктор - применяются для гидроизоляции кровли, подвалов, фундаментов, герметизации швов зданий.

* Ленты бутил-каучуковые: Арбис, Викар, Герлен - самоклеящиеся ленты различной ширины, используемые для герметизации металлических, кирпичных, деревянных и полимерных поверхностей.

ООО «ГеоСистема» не является производственной организацией, и осуществляет дилерские и посреднические функции при продвижении товаров. Поэтому смысл существования организации, по мнению руководителя, заключается в обеспечении лучших условий работы своим клиентам, предоставлении им гарантированной поставки современных гидроизоляционных материалов по выгодным ценам.

Система управления.

Структура управления ООО «ГеоСистема» - линейная, при которой вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управлениz

На мой взгляд, данная структура является оптимальной и, в принципе, единственно возможной при столь небольшом количестве работников. Она обеспечивает четкую систему единоначалия (руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель), структурированность задач, быструю реакцию подчиненных на прямые указания вышестоящего, ясно выраженную ответственность.

Структура управления компании «ГеоСистема» по своему типу является «плоской», так как количество уровней в ней сведено к минимуму. Данный тип структуры в основном используется там, где необходима постоянная координация, то есть в условиях нестабильных и постоянно изменяющихся, что соответствует внешней среде большинства российских малых фирм. «Плоская» структура позволяет установить неформальные связи между начальником и подчиненными, что влияет на эффективность работы организации. При этом из-за небольшой численности персонала устраняется характерная проблема затрудненного процесса контроля.

Очевидно, что при численности персонала равной всего 6 человекам, норма управляемости на предприятии «ГеоСистема» соблюдена (считается, что количество подчиненных, подотчетных одному руководителю, должно быть не более 6-8).

Централизация управления -- это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Так как на исследуемом предприятии очень четко выражена система единоначалия, большая часть важных решений принимается непосредственно генеральным директором, можно констатировать, что управление является централизованным.

2. Факторы внешней среды организации

Организации следят за внешней средой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Для этого проводится анализ факторов внешней среды, составляется перечень всех возможностей и угроз организации, сопоставляются аспекты внешней среды организации с внутренними сильными и слабыми сторонами организации для того, чтобы найти ту стратегию развития, которая бы помогала использовать благоприятные возможности и найти действенные ответы на вызовы среды.

Основными факторами внешней среды компании «ГеоСистема» являются:

1) Поставщики

Компания сама не является производителем и, следовательно, качество продукции, ее соответствие российским и международным стандартам зависит только от партнеров фирмы. Поставщики основных товаров оказывают прямое влияние на продажи ООО «ГеоСистема». Например, если компания-поставщик не предоставит товар в оговоренный срок, при этом клиент запросит количество, которое не покроет запас на складе, то компания рискует потерять перспективного клиента и понести убытки.

При этом не следует забывать и про поставщиков коммуникативных, коммунальных и других видов услуг, которые делают возможным функционирование организации.

2) Конкуренты

Другие компании, работающие на том же рынке, в данном случае на рынке гидроизоляционных материалов, могут представлять огромную опасность. «ГеоСистема» входит в число ведущих компаний Санкт-Петербурга, но успешное ведение бизнеса сегодня может смениться упадком из-за нарастающей конкуренции завтра. Поэтому компания должна следить за действиями своих основных конкурентов, оценивать их позиции, анализировать каждый их шаг. В настоящее время необходимо быть гибкими, уметь подстраиваться под изменчивые условия рынка, чтобы оставаться конкурентоспособными.

В число основных конкурентов компании входят «Современная гидроизоляция», «Этна», «ТехноТрейд», «ТСК», «Центр гидроизоляции», «Пластэкс» и др.

3) Политические и правовые факторы

Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Наиболее часто встречающимися являются: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.

Исследуемая организация является субъектом малого предпринимательства и, следовательно, существенное влияние на нее оказывает налоговое законодательство, которое определяет критерии применения упрощенной системы налогообложения, порядок и сроки сдачи основных форм отчетности организации и др.

Так как «ГеоСистема» является дилером продукции некоторых иностранных фирм, то на нее влияют также различные международные стандарты качества и соглашения по использованию некоторых видов материалов.

4) Экономические факторы

Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные -- могут обеспечить предпосылки для его роста.

При анализе внешней обстановки для организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие.

Ставка процента (уровень процентной ставки) определяет привлекательность и рациональность использования кредита для реализации различных стратегий, краткосрочных и долгосрочных планов организации.

Курсы обмена валют непосредственно влияет на конкурентоспособность продукции ООО «ГеоСистема», так как она торгует как отечественными, так и зарубежными товарами.

Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы, предоставляемые внешней средой организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в привлекательной области. Снижение темпов экономического роста и. сокращение потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий, остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

Инфляция оказывает сильное воздействие как на экономику в целом, так и на фирмы внутри страны. Помимо прямого влияния данного фактора на организацию, в условиях высокой инфляции будущая экономическая обстановка оказывается менее предсказуемой, что затрудняет планирование.

Кроме перечисленных, имеются и другие экономические факторы, такие как структура потребления, экономические условия в иностранных государствах, показатели торгового баланса, изменение спроса, уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста, ставки налогов и др.

5) Технологические факторы

Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых компании должны осознавать и оценивать. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Компания «ГеоСистема» должна отслеживать технологические изменения и своевременно искать поставщиков с соответствующими товарами, разрабатывать методы продаж новых видов продукции. Причем очень важно делать это раньше, чем конкуренты.

3. Предварительный этап исследования системы управления предприятия

Целью предварительного этапа является укрупненный анализ деятельности организации в целом, определение основных проблем, а также выявление проблемной области.

ООО «ГеоСистема» является молодой компанией, находящейся в фазе роста, заметно прогрессирующей и добившейся заметных успехов за короткий срок своего существования. Безусловно, этому способствовали многие факторы, в том числе и построенная система управления организацией, которая главным образом направлена на достижение основной цели компании - получению максимального размера прибыли.

Анализ основной бухгалтерской документации (форм 1 и 2 бухгалтерского баланса) и рассчитанных по ней экономических показателей (таблица 1) показал, что фирма эффективно использует основные и оборотные средства, имеет значительную выручку, высокий уровень коммерческих расходов. Производительность персонала, эффект работы отражает выработка на 1 сотрудника, которая для малого предприятия является достаточно высокой.

Одним из положительных моментов, влияющих на успешное развитие предприятия, как мне кажется, является то, что компания постоянно проводит мониторинг рынка гидроизоляционных услуг с целью отслеживания действий конкурентов, предпочтений потребителей, выявления новых технологических изменений в продукции. Желание не просто удовлетворить потребности покупателей и сделать сотрудничество как можно более эффективным, а стремление к обеспечению клиентов новыми видами гидроизоляционной продукции - один из ключевых аспектов политики компании. Именно в продвижении современных материалов на рынок взамен устаревших советских способов гидроизоляции и видит миссию организации ее генеральный директор.

Однако при проведении беседы с работниками организации, выяснилось, что персонал фирмы не может четко сформулировать миссию предприятия. Более того, некоторые представления о предназначении организации не совпадают между собой. Например, технический директор полностью разделяет позицию своего руководителя, тогда как коммерческий директор видит миссию «ГеоСистемы» в том, чтобы «выйти в лидеры по продажам на рынке Санкт-Петребурга» и в дальнейшем проводить экспансию в ближайшие регионы. В свою очередь заведующий складом на вопрос «в чем вы видите миссию вашей фирмы?» ответил, что он несет ответственность только за свой склад и остальное его не касается.

Это, безусловно, является проблемой в системе управления организации, так как четкое понимание предназначения фирмы всем персоналом может способствовать ее более эффективному функционированию. Вообще стратегическое планирование является, на мой взгляд, достаточно проблемной областью в управлении фирмы. Стратегические цели ставятся перед персоналом достаточно условно, они никак не закреплены документально, к тому же разрабатываются генеральным директором без использования соответствующих методик (SWOT-, PEST-анализа, матрицы БКГ).

Мне кажется, что недостаточное внимание к такому значимому элементу системы управления, как стратегическое планирование, вызвано тем, что генеральный директор, как и большинство сотрудников, является представителем старшего поколения, он давно работает в данной отрасли и привык полагаться на собственный опыт, без использования современного инструментария менеджмента.

Что касается маркетинговой политики - ее реализация проводится успешно, в полной мере отвечая всем требованиям как компании, так и рынка. «ГеоСистема» участвует в различных форумах и выставках, посвященных современным строительным материалам, размещает рекламу в печатных и Интернет - изданиях. Некоторые работники фирмы пишут статьи в строительные и рекламные журналы, что способствует повышению имиджа организации.

Следует отметить, что такие функции менеджмента, как учет, контроль, регулирование выполняются достаточно эффективно. Этому способствует небольшая численность персонала и, главным образом, сама структура управления. Она обеспечивает четкую систему единоначалия, структурированность задач, быструю реакцию подчиненных на прямые указания руководителя, позволяет быстро собрать необходимую информацию для принятия управленческого решения, дает возможность четко определить ответственность работников.

Вместе с тем обязанности работников определены в основном в устной форме и при определении этой самой ответственности ни руководитель, ни сами работники не ссылаются на должностные инструкции, которые носят в фирме лишь формальный характер. В них прописаны только общие права и обязанности, типовые рабочие функции, безотносительно к данной конкретной организации. Хотя закрепление функций, прав и обязанностей работников документально способствует повышению эффективности работы организации. Если человек четко осознает свои рабочие функции, знает, в чем выражается результат его деятельности, за что конкретно он несет ответственность, то он будет выполнять свою работу более качественно, его деятельность будет направлена на достижение целей всей организации. Поэтому данное упущение в системе управления «ГеоСистема» также может негативно влиять на деятельность предприятия.

Также следует рассмотреть систему мотивации работников в данной организации. Несмотря на то, что фирма функционирует в сегменте рынка строительных материалов, где сложилось представление о том, что основой мотивации сотрудников является заработная плата, генеральный директор использует также и нематериальное стимулирование своих работников. Так наряду с оплатой труда и системой премирования, технический директор и менеджеры по продажам получают возможность самореализации путем написания статей в журналы, разработкой презентаций выступлений на форумах и строительных выставках. Руководитель фирмы также старается подчеркивать важность каждого сотрудника выражением похвалы, общением «на равных». Конечно, система мотивации сотрудников на предприятии в целом довольно далека от идеала, но учитывая общее состояние данной проблемы на подобных предприятиях отрасли, можно констатировать, что «ГеоСистема» довольно неплохо использует материальное и нематериальное стимулирование работников.

Как видно, исследуемое предприятие сталкивается со многими проблемами в области системы управления. Все они взаимосвязаны и, как мне кажется, существует еще одна проблема, которая максимально коррелирует с рассмотренными и оказывает сильное влияние на деятельность всей фирмы. Это низкая организационная культура. Несмотря на то, что предприятие существует уже почти 2 года, организационная культура так и не была в достаточной степени сформирована. Хотя известно, что эта условная система, состоящая из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена и ключевых факторов развития предприятия, является одним из важнейших факторов организационной эффективности.

Поверхностный анализ системы управления ООО «ГеоСистема» показал, что организационная культура данного предприятия четко не выражена ни во внешнем виде работников (униформа даже на уровне использования делового стиля отсутствует), ни в материальных ценностях (компанией не организован выпуск продукции со своей символикой), ни в традициях и привычках, связанных с приемом пищи, ни в трудовой этике. В беседе с генеральным директором выяснилось, что он не уделяет должного внимания данной проблеме, тогда как завоевание серьезного успеха невозможно без опоры на внутренние убеждения, нормы поведения, ценности и установки, принятые в организации. Сильная организационная культура повышает трудовой потенциал компании, ее работники позиционируют себя как часть организации (четко осознают миссию, цели функционирования, а следовательно, часть проблем стратегического планирования автоматически решается), улучшает психологический климат в коллективе, влияет на степень разрешаемости конфликтов, на развитие и самореализацию работников (осознанное выполнение работы, опора на интеллект, свободная циркуляция информации в организации ведет в повышению мотивации сотрудников), способствует повышению имиджа фирмы и выходу на новый уровень развития.

Поэтому я считаю, что низкая организационная культура оказывает наибольшее влияние на проблемы ООО «ГеоСистема» и заслуживает более детального рассмотрения с целью выявления конкретных причин неудовлетворительного состояния данной области системы управления и разработки мероприятий по ее совершенствованию.

4. Основной этап исследования системы управлением предприятия

В ходе проведения предварительного исследования системы управления была обозначена следующая проблема ООО «ГеоСистема»: низкий уровень организационной культуры.

Прежде всего хотелось бы отметить, что данная проблемная область менеджмента присуща многим компаниям с небольшой численностью, в том числе представленным на рынке строительных материалов. Здесь руководителями чаще всего являются люди старшего поколения, которые привыкли к советским методам управления и зачастую не рассматривают организационную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, позволяющего повысить организационную эффективность. Поэтому повышение уровня культуры исследуемой организации может привести к возникновению конкурентного преимущества по отношению к другим компаниям, работающем на рынке, и позволить фирме достигнуть поставленных целей, оставив конкурентов позади.

Для описания реального состояния организационной культуры предприятия, выявления недостатков системы управления соответствующей деятельностью рационально провести социологическое исследование, наблюдение за организацией работы фирмы, изучение и анализ документации.

Беседа с генеральным директором является важным источником информации, позволяющим узнать отношение руководителя к существующей проблеме, его видение состояния культуры фирмы, важность этого элемента в идеологии ведения бизнеса, готовность к проведению мероприятий по разрешению проблемы. Поэтому целью беседы является получение максимальной информации по следующим вопросам:

1) Какие качества своих работников вы цените больше всего?

2) Как вы доносите информацию о краткосрочных и стратегических целях до своих подчиненных?

3) Важен ли для вас внешний вид работников? Как вы относитесь к униформе?

4) Допускаете ли вы неформальное общение со своими подчиненными?

5) Часто ли возникают в коллективе конфликты? Как вы их разрешаете?

6) Каким образом вы поощряете успехи работников (только материально, выражаете похвалу, отмечаете личным отношением)?

7) Существует ли в фирме строгий временной распорядок? Следите ли вы за его исполнением?

8) Существует ли возможность организовать выпуск продукции с символикой предприятия?

9) Проводятся ли в вашей фирме мероприятия по совместному отдыху? Есть ли традиция отмечать дни рождения сотрудников?

10) Считаете ли вы управление персоналом в фирме совершенным? Какие изменения вы хотели бы внести?

Анкетирование работников позволяет узнать реальное состояние организационной культуры, ее соответствие сформулированным требованиям, отношение персонала к данной области менеджмента. Для проведения исследования была разработана анкета, заполнение которой не занимает много времени и не отвлекает людей от работы. Респондентами выступили все члены организации.

Помимо проведения беседы с генеральным директором и анкетирования персонала, следует также провести социометрическое исследование коллектива. Социометрический метод исследования - диагностический метод, служащий для анализа межличностных отношений работников, выявления психологического климата в организации. При его проведении каждый сотрудник оценивает свои отношения с другими членами коллектива. Они могут быть положительные (ставится «+» напротив рассматриваемого работника), отрицательные (ставится «-»), ни положительные, ни отрицательные (в этом случае ничего не ставится). На основе полученных данных строится социоматрица (Таблица 2), по которой могут быть рассчитаны социометрические статусы (С) и индексы эмоциональной экспансивности (Е) работников. При исследовании «ГеоСистемы» важно определить эти индексы для генерального директора, так как они позволят судить об отношении к нему персонала, его способности к лидерству (у лидера коллектива должен быть высокий С и Е>0). Ведь как уже отмечалось, формирование организационной культуры предприятия во многом зависит от ее руководителя, его значения в организации, степени доверия и уважения к нему коллектива. Если выяснится, что генеральный директор не обладает достаточными социометрическими характеристиками, то это может явиться одной из причин того, что организационная культура в фирме находится на низком уровне.

Таким образом, получается, что социометрический статус генерального директора равен 0,8, индекс эмоциональной экспансивности - 0,5. Эти характеристики показывают, что руководитель принадлежит к группе «социометрических звезд», он является лидером в данном коллективе, ему доверяют сотрудники, проявляют уважение; он способен привести организацию к поставленным целям.

Еще один вывод, который можно сделать на основе социоматрицы - это наличие благоприятного психологического климата в организации. Сотрудники в основном находятся в хороших рабочих отношениях друг с другом, отсутствуют противостояния и конфликты.

Данные результаты подтвердило и проведенное анкетирование: отношения с руководителем были оценены как хорошие (5 человек) и очень хорошие (1 сотрудник - менеджер по продажам 2); на вопрос о психологическом климате сотрудники выбрали вариант «Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские» 4 раза и «Коллектив работает слаженно, но внерабочие отношения отсутствуют» 2 раза.

Также из результатов анкетирования следует выделить полученную информацию о факторах, влияющих на удовлетворенность сотрудников от работы (Диаграмма 1) .

На основании проведенных социального и социометирического исследований, изучении документации предприятия (устава, штатного расписания, должностных инструкций, внутренних распорядительных документов), а также наблюдения за организацией и осуществлением работы в «ГеоСистеме», можно определить уровень организационной культуры в фирме на основании проявления в ней 10 содержательных характеристик, предложенных Ф.Харрисом и Р.Морано. Данные выводы представлены в таблице 3.

1. Осознание себя и своего места в фирме В ООО «Геосистема» в человеке ценится индивидуализм, профессионализм и коммуникабельность; здесь присутствует чисто рабочая обстановка, проявление внутренних переживаний, широкая эмоциональная поддержка отсутствуют.

2. Коммуникационная система и язык. Используется письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право»; в общении иногда общения используются аббревиатуры и элементы профессионального жаргона, обусловленные строительной специализацией фирмы

3. Внешний вид, одежда и представление. В работнике не очень ценится умение выглядеть, отсутствует униформа и приверженность к использованию себя на работе делового стиля одежды. Никто из персонала во внешнем виде не выделяется на фоне остальных, носится обычная повседневная одежда; единственная женщина в коллективе (коммерческий директор) пользуется неяркой косметикой и внешний вид на рабочем месте считает далеко не главным. Генеральный директор и персонал не видят смысла в использовании униформы и относятся к ней в целом отрицательно.

4. Привычки и традиции, связанные с. Сотрудники питаются прямо в офисе, в основном на своем рабочем месте (отдельная зона для приема пищи приемом и ассортиментом пищи не предусмотрена), так как нет продолжительного отрыва от работы. Обеденный перерыв никак не регламентирован, и иногда ввиду загруженности сотрудники не успевают пообедать вовремя. Питание компанией не оплачивается, каждый приносит еду из дома.

5. Осознание времени, отношение к нему и. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность не являются неотложными требованиями; сотрудники его использование часто опаздывают к началу рабочего дня (в том числе и сам генеральный директор), но иногда и задерживаются после его завершения. Рабочее время в принципе используется рационально, за исключением довольно частых «перекуров»

6. Взаимоотношения между людьми. Отношения в организации не являются чисто формальными, в них присутствует определенная свобода (не выходящая за рамки трудовой этики). Женщина из коллектива не выбивается, напротив, является неотъемлемой его частью. Можно отметить, что меньше других общается с коллегами заведующий складом ввиду его работы вне офиса. Генеральный директор старается проявлять больше не формальности в общении с персоналом, но все равно воспринимается в коллективе как уважаемый начальник. Конфликты в организации возникаю очень редко и разрешаются почти сразу без непосредственного участия руководителя.

7. Внешние символы проявления культуры. Символика предприятия в офисе практически отсутствует, напротив, персоналом используются календари, ручки, полученные в подарок от партнеров.

8. Мировоззрение. У работников присутствует вера в руководство и в справедливость (связь между вознаграждением работника и его вкладом почти все считают справедливой); на помощь со стороны коллег никто не рассчитывает, так как все привыкли опираться на свои силы и профессионализм. Сотрудники опираются и на свои моральные нормы, которые никак не идут в разрез с выполняемой работой и общением в коллективе.

9. Развитие и самореализация работников. Работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Технический директор и менеджеры по продажам периодически выполнят творческую работу, составляя статьи для журналов и разрабатывая программы презентации на выставках. Стоит отметить, что сами сотрудники считают, что работа не должна быть направлена на самореализацию человека, а только должна приносить деньги. Продвижение работников по служебной лестнице является практически невозможным, так как текучка кадров полностью отсутствует (персонал работает в одном составе с начала существования фирмы).

10. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе рассматривается с позиции ответственности, в организации ценится качество работы и направленность на результат. Организации рабочего места не уделяется должного внимания: почти у всех сотрудников на столах беспорядок.

Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу.

Как уже отмечалось, материальное вознаграждение сотрудники считают в целом справедливым, ценят личное выражение благодарности руководителем и уважение коллег.

Также результаты социологического исследования показали, что в фирме никак не организован совместный отдых сотрудников, не существует традиции отмечать день рождения организации, важные моменты функционирования предприятия, связанные с выигрышем тендера или подписанием контракта с крупным клиентом. Из положительных моментов можно выделить только традиции отмечать юбилеи сотрудников и некоторые праздники (Новый Год, 23 февраля, 8 марта).

Из методов формирования организационной культуры руководителем не применяется практически ни один: миссия персоналу практически не известна, цели доносятся только в устной форме, да и то не до всех; генеральный директор не делает акцентов на наиболее важных моментах работы фирмы; своим личным примером он порой демонстрирует нежелательные поведенческие нормы (не соблюдает временной распорядок). Продукция с собственной символикой отсутствует, хотя ее выпуск давно намечен, но все «никак не дойдут руки» (слова самого руководителя); идея о введении системы определения лучшего сотрудника квартала не была реализована ввиду большого объема работы в тот период, а потом «забылась».

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в компании «ГеоСистема» основные составляющие организационной культуры не проявляются в должной степени. И основной причиной этого является отсутствие управляющего воздействия этой подсистемой со стороны руководителя. Он не рассматривает организационную культуру в качестве инструмента менеджмента, который может помочь фирме в достижении целей. И как мне кажется, данную позицию руководителя надо попытаться изменить сейчас, когда в компании царит благоприятный психологический климат и в принципе есть все возможности по формированию сильной корпоративной культуры. Иначе в дальнейшем данная проблема вполне может повлиять на экономическую деятельность организации и привести ее к кризису.

5. Разработка предложений по совершенствованию системы управления

После проведенного исследования проблемной области целесообразно представить конкретные предложения по внесению изменений в деятельность предприятия и систему управления.

Во-первых, следует установить День рождения фирмы со статусом выходного дня для сотрудников (если нет возможности сделать выходной, можно сделать сокращенный рабочий день) с организацией празднования этого события (поход в ресторан, выезд на природу всем коллективом или просто застолье в офисе). Вообще любой совместный отдых ведет к сплочению коллектива, улучшению психологического климата, а следственно, к более эффективному взаимодействию в рабочее время. Поэтому летом можно выезжать на пикники всем коллективом (возможно с семьями), посещать спортзалы для проведения совместных спортивных игр, ходить в театр или кино.

Для повышения мотивации сотрудников предлагается осуществить действия по следующим вопросам:

- предоставление возможности дополнительного обучения, прохождения тренингов и курсов повышения квалификации лучшим сотрудникам за счет компании;

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- награждение сотрудников, внесших вклад в деятельность фирмы в своей профессиональной области, грамотами с личной благодарностью руководителя.

Генеральному директору для создания сильной корпоративной культуры следует постоянно заострять внимание персонала на целях фирмы, на ее миссии. Для этого необходимо закрепить стратегические и краткосрочные цели организации в письменной виде, поместить миссию или лозунги на календари и ручки с символикой предприятия, сделать соответствующий раздел на сайте компании. Еще раз подчеркну важность манипулирования символами и вещами материального мира организации при формировании и управлении организационной культурой. Поэтому помимо выпуска календарей и ручек и ввиду отрицательного отношения персонала к униформе, я считаю целесообразным организовать выпуск сувенирных изделий для сотрудников компании (часов, значков, бейсболок или шейных платков). Сотрудники могут не придерживаться определенного стиля одежды, но используя данную продукцию, они будут с честью нести имя фирмы в любой рабочей ситуации.

Что касается временного распорядка, то его закрепление в письменном виде и строгое соблюдение ведет к большей дисциплинированности персонала и повышению ответственности. Возможно, стоит сместить начало рабочего дня на 20-30 минут, если люди опаздывают по объективным причинам (пробки, большое скопление людей в общественном транспорте). В любом случае, генеральному директору не следует демонтировать нежелательные поведенческие нормы, приходить на работу вовремя и закрепить распорядок дня в письменном виде с применением не очень строгих санкций за его нарушение. В том числе, я считаю нужным закрепить и официальный обеденный перерыв, так как если сотрудники не могут вовремя поесть, то чувство голода может отрицательно сказаться на результатах работы.

Также стоит организовать отдельную обеденную зону для приема пищи сотрудниками (размеры офиса вполне позволяют это сделать) с необходимой бытовой техникой (помимо имеющегося чайника установить небольшой холодильник, микроволновую печь). Это покажет сотрудникам, что компания заботится о них и стремиться предоставить лучшие условия труда. С этой же целью можно предоставить работникам оплачиваемый рабочий телефон, заменить устаревшую офисную технику современными технологическими средствами (стоит отметить, что в основном имеющаяся техника отвечает современным требованиям за исключением одного из факсов).

Помимо всего вышеизложенного также целесообразно завести фотоальбом компании. На сайте фирмы в соответствующем разделе размещать фотографии с основных моментов жизни организации (выступления на выставках, празднование юбилеев сотрудников, выезды на природу и т.д.). Некоторые фотографии помещать в фоторамки и вывешивать в офисе. Это в том числе может способствовать самореализации работника, ответственного за исполнение данных функций.

Таковы, по моему мнению, основные мероприятия, которые необходимо провести генеральному директору в рамках политики усиления организационной культуры.

6. Оценка эффективности внедрения предложений

Нельзя с полной уверенностью утверждать о стопроцентной эффективности внедрения вышеизложенных предложений.

Тем не менее, мне кажется, существующая проблема будет практически полностью устранена. Организационная культура станет заметно проявляться через все содержательные характеристики модели Ф.Харриса и Р.Морано и не сможет не повлиять на эффективность работы как сотрудников, так и предприятия в целом. Потому как успех фирмы может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильная организационная культура облегчает коммуникацию и процесс принятия решений, упрощает сотрудничество на основе доверия, позволяет ориентировать всех работников на общие цели, мобилизовать их инициативу и обеспечить продуктивное взаимодействие. И мне кажется, проведя предложенные действия, ООО «ГеоСистема» будет иметь организационную культуру, отвечающую всем этим критериям.

Итак, можно рассмотреть влияние каждого изменения на компанию.

Организация совместного отдыха, празднование ключевых дат фирмы и дней рождений сотрудников положительно влияет на психологический климат в коллективе. Как отмечалось при проведении основного этапа исследования, работники не рассчитывают на помощь со стороны коллег, опираясь в основном на свои силы. Именно проведение корпоративного отдыха может привести к устранению этого недостатка во взаимоотношениях, к сплоченности коллектива, в котором каждый может рассчитывать на каждого. Помимо этого, размещение информации о прошедшем совместном отдыхе на сайте создает положительный имидж компании. Это способствует появлению новых клиентов, соответственно, ведет к росту продаж; при этом сотрудники гордятся тем, что являются представителями привлекательной на рынке компании.

Предложенные действия по повышению нематериального стимулирования сотрудников могут значительно повлиять на результаты их деятельности, степень удовлетворенности от работы, желание долго и плодотворно работать в данной организации. А данное социальное улучшение в свою очередь определит развитие самой компании. Ведь как известно по опыту российских фирм, участь организации, вступившей в жесткую конкурентную борьбу при прочих равных условиях, но отказавшейся от нематериальной стимуляции, по сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной. Другими словами, система нематериального стимулирования является одним из конкурентных преимуществ компании (наравне с географическим положением, высокой квалификацией работников или использованием передовых технологий).

Хочется отдельно отметить предложение по предоставлению возможности дополнительного обучения лучшим сотрудникам. Помимо того, что это оказывает влияние на удовлетворение мотивационных потребностей высшего уровня работника, компания в результате финансовых вложений в образование персонала получает работников высокой квалификации, которых можно делегировать на различные строительные форумы и симпозиумы. А это повышает узнаваемость бренда «ГеоСистема» и выводит компанию на новую ступень развития.

Рекомендации по доведению миссии и целей организации до персонала помогут в формировании понимания собственного вклада работников в выполнение организацией своего предназначения, будут способствовать отождествлению своих собственных целей с целями фирмы.

Из предложенных мероприятий организация особой зоны для приема пищи сотрудниками улучшит условия труда, будет способствовать большему удовлетворению работников от организации работы; письменное закрепление временного распорядка приведет к большей дисциплинированности и ответственности работников.

Организация выпуска продукции с символикой фирмы помимо улучшения организационной культуры несет в себе и маркетинговое назначение. Календари, ручки, блокноты можно предлагать клиентам в офисе, дарить партнерам на праздники. Как часть маркетинговой стратегии корпоративный сувенир обеспечивает эффективное адресное напоминание о компании, подчеркивает ее своеобразие и выделяет ее из конкурентного ряда на соответствующем сегменте рынка. Использование сотрудниками продукции с символикой фирмы в повседневной рабочей обстановке будет способствовать соотнесению своей работы с деятельностью фирмы в целом, улучшению имиджа организации в глазах клиентов в офисе.

Таким образом, все предложенные мероприятия способствуют лучшему функционированию компании «ГеоСистема», направлены на формирование сильной организационной культуры, обеспечивают фирму дополнительными конкурентными преимуществами и позволяют выходить ей на новые уровни развития.

7. Разработка мероприятий по внедрению предложений

Бесспорно, предложить пути разрешения проблемы - это далеко не все. Для устранения этой проблемы необходимо разработать мероприятия по внедрению предлагаемых мер.

Практика показывает, что сотрудники отечественных предприятий не слишком восприимчивы к инновациям, поэтому процесс проведения изменений на предприятии становится зачастую очень сложным. Как правило, люди боятся их из-за неопределенности, из-за нежелания менять сложившийся порядок вещей.

Применительно к рассматриваемой компании «ГеоСистема», где основной причиной низкой организационной культуры было обозначено недостаточное внимание руководителя данной проблемной области, можно, однако, констатировать, что генеральный директор готов к изменениям и весьма поощряет их. При проведении личной беседы выяснилось, что сам руководитель чувствует «недостаток образования в области менеджмента и управления персоналом», и поэтому иногда ведет свой бизнес «недостаточно современно». Поэтому он активно прислушивается к замечаниям и предложениям со стороны работников, уделяет много времени изучению литературы по менеджменту, и как мне кажется, в скором времени и сам увидит проблемы своей системы управления, в том числе в области управления организационной культурой.

Что же касается персонала, то предложенные изменения, как мне кажется, также не должны вызвать негативной реакции, так как они не внесут кардинальных изменений в организацию работы в фирме и в основном направлены на улучшение условий труда работников, на повышение их мотивации и заинтересованности в выполнении рабочих функций в «ГеоСистеме».

Для организации совместного отдыха целесообразно провести собрание сотрудников, на котором выяснить их предпочтения, определить дату празднования дня рождения фирмы, назначить ответственного за организацию выездов на природу и т.д. Идея корпоративного отдыха должна быть принята положительно ввиду хороших взаимоотношений в коллективе; появление еще одного праздника тем более только порадует работников.

Также на общем собрании рационально определиться с временным распорядком рабочего дня: выяснить причины опоздания сотрудников, определить оптимальное трудовое расписание, закрепить санкции за нарушение распорядка и т.д.

Для создания и ведения фотоальбома фирмы следует назначить ответственного за это работника. Им, я думаю, согласится стать коммерческий директор, которая является человеком творческим и целеустремленным, тем более что ей не составит труда внести изменения на сайт компании, так как именно она его и разрабатывала.

Основным препятствием перед внедрением некоторых разработанных предложений является их финансирование, так как они требуют значительных для бюджета фирмы расходов. И все-таки руководителю следует решиться на затраты, так как вложения в организационную культуру фирмы очень скоро окупятся и помогут компании достигнуть поставленных целей.

Но если сейчас нет возможности выделения достаточных средств, то внедрение разработанных предложений может быть реализовано по частям. Например, может быть организован пока только выпуск календарей и ручек с символикой предприятия, а в следующем временном периоде еще и дополнительные корпоративных сувениров (часов, значков и т.д.). Или при организации обеденной зоны купить в первую очередь только необходимые атрибуты (стол, стулья, посуду), а потом постепенно закупать соответствующую бытовую технику. В этом вопросе генеральному директору главное показать, что организация заботится о своих работниках и стремится любыми способами улучшить их условия труда.



Заключение

В результате проведенной работы были достигнуты основные, поставленные в ее начале, цели. В курсовой работе была выявлена проблема системы управления компании «ГеоСистема» - низкий уровень организационной культуры, определены важнейшие аспекты данной области и её влияние на эффективность деятельности организации.

Были разработаны предложения по формированию и управлению организационной культурой, оценена их эффективность и разработаны мероприятия по внедрению предложенных изменений. Данная работа имеет реальное практическое применение, и если генеральный директор согласится пойти на разработанные изменения, то это в значительной мере повлияет на экономические и социальные результаты деятельности фирмы, потому как организационная культура - это мощный стратегический инструмент, позволяющий повысить эффективность работы сотрудников, повлиять на приверженность клиентов, улучшить имидж компании и повлиять на дальнейшее ее развитие.



Список использованной литературы

1. Устав компании «ГеоСистема».

2. Приказ об учетной политике компании «ГеоСистема» на 2014 год.

3. Добролюбова В., Действенное изменение организационной культуры. - М.: Дашков и К, 2002.

4. Журавлева Г. П. , Экономическая теория. Микроэкономика - 1,2. - М.: Дашков и К, 2005 г.

5. Пужаев А.В, Исследование систем управления. Методические указания к выполнению курсовой работы. - СПб.: СПбГИЭУ, 2008.

6. Пужаев А.В., Исследование систем управления. Конспект лекций. - СПб.: СПбГИЭУ, 2012.

7. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем управления: Учебник. - М.: Издательство «Экзамен», 2005.

8. Юдин Ю.Н., Пужаев А.В., Программа и методические указания по производственно-профессиональной практике (по экономике и менеджменту) по специальности 080507 - СПб: СПбГИЭУ, 2005.

9. Смолкин А.М, Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011.

10. Шейн Э., Организационная культура и лидерство. - С-Пб.: Питер, 2014.

11. Официальный интернет-портал журнала «Карьера»: http://www.kariera.orc.ru

Размещено на Allbest.ru

...