Анализ основных систем управления корпорациями в различных странах, особенности применения международного опыта в российском менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Тема работы актуальна, так как разные подходы к пониманию модели корпоративного управления в мире подчеркивают тот факт, что и сейчас идет глубокая реформа в этой сфере. Возрастание роли частного сектора, глобализация и изменение условий конкуренции свидетельствуют о том, что корпоративное управление - одна из актуальных проблем в современном деловом мире. Хорошо известно, что практика корпоративного управления прямо влияет на привлечение внешних инвестиций в экономику стран. Без формирования эффективной системы корпоративного управления обеспечить привлечение инвестиций невозможно.

На сегодня не существует до конца сформированной отечественной модели корпоративного управления, которая коррелировалась через единую призму взглядов исследователей. Учитывая ряд проблем, возникающих в правовых, организационных, финансовых аспектах корпоративной деятельности, требующих отдельных путей усовершенствования в каждому из них, вопрос совершенной модели корпоративного управления в России требуют дальнейших исследований.

Предметом исследования зарубежный опыт управления. Объектом исследования является применение зарубежного опыта управления в России.

Целью работы является анализ зарубежного опыта управления в России. Опираясь на данную цель нами были сформированы следующие задачи:

- описать основные модели управления корпорациями в странах с развитой рыночной экономикой,

- описать специфику применения японской модели в российском управлении,

- раскрыть особенности и проблемы выбора модели управления в России.

1. Анализ зарубежного опыта управления в России

1.1 Японская модель управления

Японская модель корпоративного управления многосторонней и базируется вокруг главного банка и «кэйрэцу» (keiretsu) (группа взаимосвязанных компаний). Банк предоставляет своим корпоративным клиентам кредиты и услуги по выпуску ценных бумаг, ведение расчетных операций и предоставляет консалтинговые услуги.

Этот банк чаще всего является основным внутренним акционером компании и, соответственно, может влиять на нее. Независимые акционеры фактически неспособны влиять на политику компании, поэтому их количество незначительно.

Отличительной особенностью данной модели является активное участие государства в лице его органов управления в деятельности корпорации и всяческое содействие совершенствованию системы корпоративного управления. С 30-х годов XX века.

Японское правительство ведет целенаправленную экономическую политику, направленную на поддержку национальных компаний. Она выражается в официальном или неофициальном представительстве правительства в совете директоров и в оказании помощи компании в случае тяжелого финансового положения. Совет директоров японской корпорации почти полностью представлена внутренними участниками, т.е. исполнительными директорами, руководителями крупных отделов и так далее. Кроме этого, в его состав могут назначать чиновников различных министерств и ведомств, находящихся в отставке, которые могут влиять на деятельность компании, на ее производственную ориентацию, рыночный сегмент и т.д.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 1.1. Японская модель корпоративного управления

Специфическим элементом японской модели корпоративного управления менеджмент, осуществляемый внутри компании, который состоит в управлении людьми (имеется в виду не один человек, а группа). Данная модель также ориентирована на социальное единство всех участников акционерного общества - на уровне отдельной компании, взаимосвязанной группы компаний и общества в целом. Сотрудничество и принятия решений путем достижения взаимного согласия поощряется и поддерживается.

Среди недостатков японской модели можно выделить:

- теснота взаимоотношений банковского сектора и промышленности не позволяет дать надлежащую конкурентную оценку инвестиционным проектам и, следовательно, препятствует промышленному развитию;

- недостаточная информационная прозрачность о деятельности компании,

- вызвана инсайдерской системой корпоративного управления;

- в связи с наличием ряда крупных инвесторов, которые контролируют деятельность корпорации, недостаточно внимания уделяется правам мелких акционеров и их защиты.

Специфическая особенность японского менеджмента - комплексный подход к управлению качеством продукции. Современная система управления качеством зародилась в Японии после Второй мировой войны. Она предусматривает:

· выпуск некоторых видов продукции в соответствии со стандартами Л8 по статистического обеспечения качества;

· статистические методы контроля качества;

· организацию контроля качества на производстве;

· функционирования кружков контроля качества.

Маркировка продукции престижным знаком "Л8" осуществляется согласно Закону о промышленной стандартизации (1950 г.). Участие в этой системе добровольно, а право на знак имеют фирмы, продукция которых прошла проверку соответствия стандартам.

Статистические методы контроля качества товаров здесь начали применять с 1949 г., когда Японское общество ученых и инженеров создала исследовательскую группу контроля качества.

Сущностью статистического контроля качества товаров в японской практике является выборочное статистическое наблюдение, включающее: репрезентативность выборки, четкое соответствие между выборочными характеристиками и характеристиками генеральной совокупности, применение строгого математического аппарата обработки результатов статистического наблюдения качественных параметров продукции.

В японской практике контроля качества товаров отсутствует тотальный контроль, но достаточно надежный выборочный, обеспечен совершенством статистических методов.

Организационные методы управления качеством товаров японских фирм заключаются в привлечении к этому процессу всех производственно-управленческих звеньев - от проектирования продукции до сбыта. В деятельности по управлению качеством участвуют все работники: те, которые занимаются планированием, опытно-конструкторскими работами и исследованиями, связанными с производством новых видов продукции, непосредственно занятые в производстве, в бухгалтерии, отделе кадров и отделе трудовых отношений.

Важной составляющей механизма управления качеством является кружки контроля качества (ККК) - организационная форма совместного поиска решения проблем производства и качества непосредственными исполнителями. Как правило, ККК формируют из 6-12 работников производственного участка или цеха: рабочих, ИТР, руководителей низового уровня. Работа ККК происходит в форме заседаний основном в нерабочее время в соответствии с утвержденным администрацией плана 2-4 раза в месяц.

Для ведения заседаний выбирают руководителя, нередко переменного, а иногда работой ККК руководит приглашенный консультант. По результатам обсуждения ККК формулируют важнейшие проблемы (3-4 в год) и разрабатывают детальные планы их решения. Участники регулярно выступают с самоотчетами и готовят ежегодные отчеты о работе в ККК. На итоговом совещании в конце года присутствовали руководители компании, ее президент. Лучшим ККК предоставляется право маркировать свою продукцию собственным клеймом.

Администрация материально и морально стимулирует кружковцев, они проходят специальное обучение методам определения качества товаров. Кружки относятся к общему организационного механизма фирмы, их работой руководит специальный комитет во главе с вице-президентом.

Основным принципом японского менеджмента является групповая работа, которая пронизывает всю фирму сверху вниз. Если источником жизнестойкости американского бизнеса является протестантская этика, то японского - синтоизм как понятный и приемлемый для всех идеал. Как правило, его формулируют в виде девиза. Например, девиз компании "Омрон": "Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех". Такая формулировка миссии организации несколько отличается от понимания ее американскими и западноевропейскими компаниями.

1.2 Американская модель управления

Исторически первой была признана и стала активно анализироваться англо-американская (иногда - американская) модель корпоративного управления. Ее ключевыми участниками являются руководители, директора, акционеры, государственные структуры, биржи, общественные организации, консалтинговые фирмы, предоставляющие услуги корпорациям и их акционерам в вопросах управления и голосования. Основными субъектами этой модели фактически выступают менеджеры, директора и акционеры. Специфика их отношений проявляется посредством распределения и владения управленческими, контрольными полномочиями и правами собственности в корпорации. Это, прежде всего, юридическое разделение, согласно которому инвесторы (акционеры) не несут юридической ответственности за действия компании, передают функции по управлению менеджерам, выступают их агентами, и получают плату за оказываемые услуги (агентские услуги).

На рисунок 1.2 графически представлена схема англо-американской модели корпоративного управления.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 1.2 Англо-американская модель корпоративного управления

В структуру акционеров англо-американской модели корпоративного управления входят миноритарные акционеры, организации, персонал компании. При этом акцент исторически смещается от индивидуальных (преимущественно мелких) инвесторов к институциональным (представленных определенными организационными структурами с возможностью значительных капитальных вложений), а персонал как инвестор является переходным звеном.

Англо-американская модель характеризуется одноуровневым органом управления. В состав Совета директоров американской компании входят как «внутренние» (инсайдеры), так и «внешние» (аутсайдеры) члены. Инсайдеры в корпорации являются исполнительными, а аутсайдеры - неисполнительный директор. Традиционно, председателем Совета директоров и главным исполнительным директором является одно лицо.

Контроль над менеджментом компании осуществляется в интересах акционеров путем продажи акционерами акций или через корпоративный рынок (слияния и поглощения).

Важной особенностью современных американских корпораций является переход от классической индивидуалистической системы ценностей в коммуникативной системы сотрудничества и согласия между участниками модели, окружающим миром, акцент смещается в сторону корпоративной социальной и экологической ответственности.

К недостаткам этой модели можно отнести следующие:

- руководители ставят перед компанией краткосрочные цели, чтобы оправдать ожидания инвесторов, которые стремятся большой прибыли;

- существуют тенденции к «улучшению» финансовой отчетности и применения агрессивного подхода к учету операций для того, чтобы продолжать ориентироваться на краткосрочные результаты, в которых заинтересованы инвесторы;

- реализация корпоративной стратегии часто сопровождается враждебным слияниями и поглощениями, сопровождаемыми противодействием. Эта практика связана с высокими затратами, которые, прежде всего, «ложатся» на акционеров компании.

1.3 Западноевропейская модель управления

Немецкий (западноевропейская) модель корпоративного управления - обобщенный термин для описания практики корпоративного управления в большинстве стран Западной Европы. Черты этой модели характерны для Германии, Нидерландов, Скандинавии, Франции, Бельгии.

Ключевыми участниками немецкой модели корпоративного управления банки и корпорации, которые очень часто выступают крупными акционерами.

Двухуровневая управления - уникальная черта немецкой модели корпоративного управления. Корпорации управляются наблюдательным советом и правлением. Первый отвечает за стратегию развития корпорации, а последний - за тактику (управление компанией ежедневно).

Рисунок 1.3 Немецкая модель корпоративного управления

Правление создается исключительно из представителей компании, а в состав наблюдательного совета входят представители персонала и акционеров (т.е. аффилированные аутсайдеры).

К недостаткам немецкой модели можно отнести:

- низкий уровень информационной прозрачности акционерных обществ, вызванный инсайдеровською системой корпоративного управления;

- акции корпорации сосредоточены в руках значительного количества акционеров, являющихся владельцами крупных частиц корпоративного имущества и фактически полностью контролируют деятельность и доходы компании;

- правам мелких акционеров не уделяется должного внимания, что часто препятствует привлечению иностранных инвестиций;

- механизмы конкуренции незначительные для сдерживания развития компании.

2. Использование зарубежного опыта управления в России

2.1 Применение японской модели управления в России

В качестве примера рассмотрим менеджмент фирмы Sony Corporation. Общеизвестно, что в наше время Япония является одним из лидеров технического и технологического прогресса. В чем секрет японского экономического чуда? Ведь всего за несколько десятилетий разрушена страна превратилась во вторую по своей экономической мощи державу мира! И это при практически полном отсутствии природных богатств, достаточно ограниченном первоначальном капитала и на очень небольшой территории.

Японцы хорошо умеют не только использовать в собственных целях достижения других стран, но и в своем прошлом находить опорные точки для дальнейшего роста. Все дело - в отношении человеческого ресурса, к тому ресурса, качество которого определяет эффективность использования всех остальных - материальных, финансовых, географических, информационных и других.

Источник успеха Японии нужно искать прежде всего в системе образования и воспитания, которые не завершаются с окончанием школы или университета. Мощными средствами развития человека является система управления фирмой, ориентированные на раскрытие творческого потенциала работника.

Японские компании сначала нанимают людей, надо подчеркнуть, достаточно образованных, а потом решают, как их лучше использовать. Здесь не человек ищется для работы, а работа для человека.

Рынок рабочей силы в Японии интегрирован в рамки фирмы. Компания обеспечит и профессиональную подготовку новичка, и переподготовку опытного работника. Ротация сотрудников и перемещение по горизонтали на работу в смежные отделы не только расширяет их кругозор, но и помогает лучше понимать друг друга. Внутрифирменная система служебного роста дает возможность способным руководителям сделать карьеру. Всю жизнь работника связано с фирмой. Доля фирмы определяет и судьбу самого работника. Знания, которыми фирма обеспечивает свой персонал, становятся ее ценным капиталом. Интересы сотрудника фактически отождествляются с интересами фирмы, обеспечивает сплоченность персонала японских компаний, его способность выстоять в самой жесткой конкурентной борьбе.

Можно сказать, Япония первая сделала менеджерскую революцию. Суть ее, с одной стороны, в переходе менеджеров от деятельности по управлению производством товаров к целенаправленной деятельности по производству самого человека в его производственных отношениях. С другой стороны, революция состоит в переходе от статуса наемных работников, выполняющих чужую волю, навязываемой им, в статус производящих предпринимателей, организованных в самоуправляющиеся предпринимательские единицы - так называемые "группы тотального маркетинга".

Если сравнить присутствуют на мировом рынке компании, подобные по количеству и качеству персонала, технологическому уровню, условиям приобретения сырья и продажи готовой продукции, то более конкурентоспособным оказывается обычно японское предприятие, использующее как правило, только одно преимущество - большая сплоченность персонала, умением действовать как одна команда в интересах фирмы.

Секрет слаженности персонала японских компаний следует искать в Благодаря внутрифирменного ротации кадров фактически каждый отдел японской компании располагает кадры, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации. Сотруднику японской компании не свойственно замыкаться на локальной цели, связанной только со своей специальностью, а не с будущим всей фирмы.

Главная причина того, что в японской компании сотрудники живут интересами фирмы в целом, кроется в отношениях между высшим руководством и отделами, а также в отношениях отделов друг с другом.

Особенность этих отношений в том, что противоречивые тенденции - стремление к прибыли и ориентацию на потребителя - цель ставится и перед подразделениями. Внутри компании потребителем продукции того или иного подразделения выступает другое подразделение, потребителем результатов труда одного сотрудника - другой сотрудник.

Ядро японских систем планирования обычно составляют долгосрочные планы, которые, по данным специалистов, разрабатывают более 70% крупных японских компаний. Среднесрочные и краткосрочные планы должны быть гармонично привязаны к долгосрочному "Вести за собой потребителей, создавая новые продукты, а не спрашивать их, какие товары им хотелось бы иметь" - это кредо бывшего президента фирмы "Sony" А. Мориты выражает позицию руководителей многих ведущих японских компаний. В частности, братья Касио, основатели одноименной известной компании, были убеждены в том, что "не потребность является матерью изобретения, а изобретение является матерью потребности". Такая уверенность и активность производителя базируются на том, что ему, в отличие от потребителя, хорошо известны собственные возможности.

Еще одной немаловажной частью "японского чуда" являются технологии (IT), позволяющие рационализировать деятельность человека посредством создания универсальных систем, заменяющих собой сразу несколько приборов, которые использовались порознь в разных видах деятельности.

Оригинальная система управления принесла японским компаниям мировой успех в областях, связанных с производством массовой стандартной продукции. Однако в информационную эпоху базовыми являются те отрасли, продукция которых в значительной степени индивидуализирована, ориентирована на конкретного, иногда единичного потребителя. Соответствии с этим должны измениться характер управления фирмами и сами фирмы, причем достаточно радикально. Ведь то, что раньше приносило победу в конкурентной борьбе, сегодня грозит обернуться источником поражения.

Преимущества крупных предприятий превращаются в слабость, когда нужно проводить мелкие партии самых разных товаров. Многоступенчатая система принятия решений становится не эффективной, если ситуация меняется быстро и нужно немедленно определить, что нужно делать. Пожизненное найма порождает скрытую безработицу в период структурной перестройки предприятия и затрудняют переход к производству небольших серий товаров широкого ассортимента.

В информационном обществе доминируют предприятия с другой корпоративной культурой, построенные на иных организационных основах. Уже сейчас в передовых отраслях успеха достигают сравнительно небольшие, мобильные компании, которые, однако, имеют свое место на мировом рынке. Отличительной чертой персонала таких предприятий становится независимость и оригинальность мышления, способность генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь.

Диверсификация производства можно считать основным способом реорганизации японских компаний, свертывание старых и развертывания новых направлений деятельности. Для Японии не характерны такие методы структурной перестройки, как банкротства предприятий, их купля-продажа, массовые увольнения. Ориентация управляющих японскими компаниями на перспективные цели, их умение решать противоречия задолго до того, как они выльются в острые конфликты, позволяют осуществлять даже крупномасштабные структурные изменения революционного характера относительно плавно и в сравнительно мягких формах, не теряя при этом накопленного управленческого опыта. К числу таких форм относится, в частности, создание рисковых, венчурных отделений внутри компаний или дочерних фирм.

Японские компании мирового уровня могут даже уступать своим конкурентам по отдельным позициям - в изобретении новых технологий или в их освоении, в организации производства, поставки или сбыта.Однако оптимально сочетая эти функции, они достигают лучшего результата, чем те компании, которые прекрасно оперируют лишь одной из функций или даже всеми сразу, но отдельно, не сумев слить их в единое целое.

Не меньший интерес представляет и менеджмент концерна Toyota Motor Corporation:

- согласованность принятых решений. Ни один вопрос не решается без обсуждения лицами, непосредственно участвующими в его решении. Большая часть предложений исходит от среднего звена сотрудников. Руководство принимает решения, основываясь на этих предложениях;

- корпоративность (обособленность, узкогрупповой интерес). Сотрудники объединены в группы, в которых руководители постоянно меняются, так как дело становится механическим, если руководитель несменяем.

- работники придают большое значение признанию своих заслуг фирмой. Рекордсмены по числу новых предложений пользуются всеобщим уважением. Работа становится, по существу, любимым занятием (хобби); 90% идей воплощается в жизнь;

- руководство не должно казаться самым важным элементом в производстве.

Менеджеры, оставаясь сильными и компетентными, не стремятся доминировать над сотрудниками.

Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний. Вот как формулируются взгляды японской фирмы Omron Company:

- главная цель компании -- это ее развитие;

- рост фирмы ведет к увеличению занятости населения;

- компания получает уважение в местном обществе;

- покупатель получает надежного поставщика;

- поставщик получает хорошего покупателя;

- доходы от покупателя -- это источник капиталовложений в раз-питие производства;

- производство товаров станет лучшего качества и по более низким пенам;

- член, прибыли в виде налога пойдет на пользу общества;

- другая масть прибыли пойдет на пользу служащим фирмы в виде увеличения оплати труда и на дивиденды;

- оставшаяся часть прибыли пойдет на социальные нужды и благотворительность.

Таким образом, на примере данной фирмы можно убедиться в возможности разумного сочетания интересов частного капитала и общества.

2.2 Особенности и проблемы выбора моделей управления в России

Сравнительный анализ показал существенные различия между американской и японской моделями управления. В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании, созданные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в самом лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).

В странах трансформируют свою экономическую и социальную сферу в соответствии с современными условиями мирового хозяйства (Украина, Россия и другие страны Центральной и Восточной Европы), пока не сформировалась устойчивая модель корпоративного управления, но можно говорить о своеобразной систему, которая сочетает черты англо- американской и германо-японской моделей.

Построение модели корпоративного управления смешанного типа предусматривает учет широкого спектра исторических и культурных особенностей формирования и эволюции институциональной структуры корпоративного управления, что делает ее уместной, чем употребление стандартных экономических концепций переходных экономик. Следует также учитывать и большую роль государства в формировании эффективной модели корпоративного управления, которая включает обязательную комплементарность последней с другими элементами национальной экономической системы, возможную комбинацию в отдельной стране элементов альтернативных моделей корпоративного управления.

Особенности системы управления производством в Японии обусловлены спецификой ее природных условий и экономической системы, историческими, поведенческими и культурными традициями.

На феномене японского управления сказались ограниченность, если и отсутствие некоторых важнейших природных сырьевых ресурсов: угля, железной руды, нефти и др. За последнее столетие японский народ сумел создать общественные институты и нормы социального поведения, призванные нейтрализовать действие неблагоприятных экономических факторов.

В связи с ограниченностью сырьевых ресурсов нынешняя экономическая система Японии ориентирована прежде всего на производство услуг и знаний на основе микроэлектроники, биотехнологии и технологии новых материалов. Для такого производства нужны высококвалифицированные рабочие, подготовке которых здесь уделяют чрезвычайно большое внимание. Закончив обязательное девятилетнее обучение, 90% учащихся продолжают учиться в трехлетней средней школе, после чего 40% выпускников поступают в университеты. Итак, типичные работники японских компаний является достаточно однородной группой с высоким уровнем квалификации.

Следующей предпосылкой стали особенности общенационального механизма регулирования экономики. В Японии невозможно превалирование частного бизнеса или государства в отношениях взаимного регулирования: государство и частный бизнес - партнеры, которые последовательно выполняют свои функции. Роль государства в развитии экономики Японии настолько велика, что в потребление вошло понятие, которое отражает взгляд на японскую экономику как на единую производственную корпорацию, возглавляемую государством.

Специфическими особенностями механизма государственного регулирования экономики в Японии являются:

· относительно небольшая (по сравнению с развитыми странами Запада) доля государственного сектора в экономике;

· развитая система государственного программирования экономики, которая охватывает долгосрочное прогнозирование, среднесрочное планирование социально-экономического развития страны и годовое планирование государственного бюджета;

· наличие разнообразных рычагов финансового и административного воздействия;

· развитая структура влиятельных совещательных органов по вопросам экономики, в которых сотрудничают представители государственных структур, частного бизнеса и науки.

Главными факторами, которые влияют на ориентацию русских акционерных обществ на ту или иную модель корпоративного управления, являются:

Инвесторы играют решающую роль в реструктуризации компаний, поэтому им необходимо обеспечить эффективный и непосредственный контроль за вложенными средствами. Для этого необходимо активное оживление одного из важнейших инструментов внешнего контроля - рынка ценных бумаг.

Банки могут выступать важными акционерами, а также осуществлять активный контроль корпоративной деятельности из-за отсутствия управленческого опыта по вопросам управления корпоративной собственностью, достаточного инвестиционного капитала, опыта оценки кредитов и практики контроля за заемщиками.

Законодательная база стран с переходной экономикой только формируется, и медленные темпы реформ в значительной степени обусловлены отсутствием или несовершенством законов и нормативных подзаконных актов по управлению акционерными обществами, функционирования фондового рынка, взаимодействия и разрешения конфликтов между всеми заинтересованными сторонами в корпоративных отношениях. Необходимо еще провести реформирование системы государственного регулирования отношений собственности, правовой, банковской, судебной системы.

В постсоциалистических странах существует недоверие к акционерной форме собственности и связанная с этим невозможность привлечения средств отечественных и иностранных инвесторов для развития финансово-хозяйственной деятельности акционерных обществ, приводит к неудачам в их деятельности, конфликта интересов всех участников корпоративных отношений и ухудшает экономическую ситуацию в целом.

Подавляющее большинство акционерных обществ находится в чрезвычайно складном финансово-экономическом положении, поскольку приватизационным процессам не предшествовали реструктуризация предприятий (производственная, финансовая, кадровая и маркетинговая).

В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют -медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой.

В идеале можно рекомендовать небольшим фирмам использовать в своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране.

Заключение

В мире не существует единого общепризнанного индикатора корпоративного управления. Для оценки уровня корпоративного управления применяются различные методологии, учитывающие различия в законодательстве, структуре органов управления и практике ведения дел в той или иной стране. В основном подобные индикаторы сосредоточены исключительно на оценке уровня корпоративного управления или в отдельном государстве (т.е. на макроуровне), или в отдельном акционерном обществе (т.е. на микроуровне).

К первой группе индикаторов, по которым оценивается уровень корпоративного управления в отдельной стране (макроиндикаторы), можно отнести как наиболее известные в мире Индикатор корпоративного управления Davis Global Advisors Inc. и Индекс риска корпоративного управления, который рассчитывается по методикой Кричтону-Миллера и Уормана). Первый индикатор применяется в основном в развитых странах, второй - в странах с переходной экономикой. Обобщая те проблемные аспекты, которые возникают сегодня в отечественном корпоративном управлении, возможные пути их преодоления и вырабатывая современное видение направлений модели корпоративного управления в России.

Сейчас во всем мире существует большая конкуренция на получение инвестиционных средств. Поэтому приход инвесторов на отечественные предприятия зависит от налаживания системы раскрытия информации об их финансово-хозяйственной деятельности и законодательного урегулирования корпоративных отношений.

Развитие экономики, решения социально-экономических проблем ныне в значительной степени связаны и обеспечением совершенствования деятельности акционерных обществ, которые являются основной хозяйственно-правовой формой предприятий во всех отраслях народного хозяйства. Сравнительный анализ мировых моделей корпоративного управления и современных тенденций развития корпоративного управления в России показывает, что при внедрении в практику более совершенной, сбалансированной и стратегически ориентированной модели корпоративного управления.

Американский менеджмент внес значительный вклад в теорию и практику управления. Опыт управления и планирования в фирмах и корпорациях США с учетом конкретных условий и специфики может быть использован в крупных российских холдингах, корпорациях и акционерных обществах на практике.

Японская модель менеджмента также значительно повлияла на теорию и практику управления. Во-первых, это комплекс форм и методов управления персоналом, применяемый в ведущих японских компаниях и обеспечивающий повышенную отдачу наемного персонала. Это система найма, оплата труда, система и методы стимулирования, профессиональная подготовка и повышение квалификации; во-вторых, методология и практика принятия и реализации управленческих решений; в-третьих, система организационно-управленческих мероприятий, используемых для повышения производительности труда, эффективности производства и качества продукции. Японские менеджеры разработали специфический управленческий механизм, активнее использующий «человеческий фактор» в управлении, направляя на обеспечение максимизации прибыли скрытые творческие возможности работников.

В настоящее время формируется новая, российская модель управления экономикой и каждый ее успех или провал отзывается на уровне жизни населения. Формируются новые термины, новое понимание роли участвующих в управлении. Другими словами, начинает складываться облик современного предпринимателя -- человека, который владеет собственностью, использует наемный труд, берет на себя функции стратегического управления с целью получения максимальной прибыли. Руководитель нового типа должен опираться на общечеловеческие этические ценности, владеть теорией, техникой и искусством воздействия на окружающих людей, быть открытым к инновациям, ко всему новому.

Литература

менеджмент корпорация коммуникативный

1. Антошка Т.Р. Инсайдерская и аутсайдерская составляющие современного корпоративного управления: системный подход / Т.Р. Антошка / / Экономика и государство. - 2009. - № 1 (73). - С. 41-44.

2. Бодди Д., Пэйтон Р. - Основы менеджмента / Санкт-Петербург 2000.

3. Буряк П.Ю. Корпоративное управление: особенности развития / П.Ю. Буряк, Н.Б. Татарин / / Финансы. - 2006. - N 6. - С. 114-120.

4. Докучаев М.В. - ЭКО // Проблемы корпоративного управления в США, 2004 N1.

5. Задыхайло Д.В., Кибенко Е.Р., Назарова Г.В. Корпоративное управление: Учебное пособие. - М.: Эспада, 2003. - 688с.

6. Имаи М. - Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Москва 2006.

7. Ключко В.Н. - Менеджмент в России и за рубежом // Корпоративное управление в Японии: особенности, модели и тенденции развития, 2006 N2

8. Кнорринг В.И. - Основы искусства управления / Москва, 2011.

9. Курицын А.Н. - Секреты эффективной работы: опыт США и Японии / Москва, 2001.

10. Мороз О.В., Карачина Н.П., Халимон Т.М. Корпоративное управление на предприятиях: постприватизационный этап эволюции: Монография. - М.: Универсум, 2008. - 180c.

11. Национальное корпоративное управление: должны остаться эффективные / Правительственный курьер 25 ноября 2011. Материалы круглого стола.

Размещено на Allbest.ru

...