Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

Тема работы «Основные принципы и методы управления в современных условиях»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Предприятие в современных условиях

1.2 Методы управления предприятием

2. Оценка финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Орелоблхлеб»

2.1 Статус ОАО «Орелоблхлеб»

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Орелоблхлеб»

2.3 Организационно-управленческий анализ системы управления ОАО «Орелоблхлеб»

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления ОАО «Орелоблхлеб»

3.1 Основные направления по совершенствованию системы управления ОАО «Орелоблхлеб»

3.2 Принципы построения автоматизированных систем управления предприятие

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В данной работе рассмотрены принципы и методы управления предприятием. Данная тема является актуальной, так как в России стоит задача поднять экономику на высокий уровень. На международном уровне постоянно происходит поиск наиболее эффективных путей управления. Для выполнения этого нужны государственные и коммерческие предприятия, которые должны в своей работе использовать эффективные методы и принципы управления. На данный момент не многие предприятия выполняют свою работу по этим методам, пора об этом задуматься. Предприятия могли бы трудиться как "одна семья", и, наконец, руководитель, специалист и интеллигентный человек стали бы одним лицом.

Цель курсовой работы состоит в определении резервов повышения эффективности предприятия на основании анализа эффективности управления предприятием.

Объектом исследования в курсовой работе является общество с ограниченной ответственностью ОАО «Орелоблхлеб» и его финансово-хозяйственная деятельность.

Предметом исследования служит прибыльность деятельности сельскохозяйственного предприятия.

При написании курсовой работы в качестве основных методов исследования применялись методы экономического анализа, метод сравнения, системный анализ и комплексный подход, табличный и графический способы представления и обобщения информации.

Информационной базой при написании курсовой работы являются учебники и учебные пособия по «Анализу хозяйственной деятельности предприятия» и «Экономике организации (предприятия)», соответствующие теме курсовой работы статьи периодической печати, а также электронные ресурсы всемирной информационной сети Интернет.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Предприятие в современных условиях

Проанализируем вопросы экономического состояния предприятия и связанных с ним проблем. Рассматривая экономику как целостное понятие, нужно обратить внимание на то, что экономика предприятия, являясь элементом данной системы, одновременно представляет собой и совокупность производственных отношений.

На всех этапах развития экономики основным звеном являлось предприятие. Под предприятием понимается экономический субъект, созданный в соответствии с действующим законодательством который занимается производственной деятельностью и обладает хозяйственной самостоятельностью. Под самостоятельным предприятием понимается производственная единица, обладающая производственно-техническим единством, организационно-административной и хозяйственной самостоятельностью. Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей. Предприятие в условиях рынка несёт полную материальную ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности, оно отвечает за нарушение договорных, кредитных и налоговых обязательств.

На эффективность работы предприятия в условиях глобализации влияют самые разнообразные факторы:

К внутренним факторам относятся:

1) личность руководителя, его способность к управлению предприятием;

2) инвестиционная и инновационная политика предприятия;

3) благоприятный социально-психологический климат в коллективе;

4) совершенствование организации производства и труда.

К внешним факторам относятся:

1) изменение конъюнктуры внутреннего и мирового рынка - соотношение спроса и предложения, колебание цен;

2) политическая обстановка внутри страны и за её пределами;

3) инфляционные процессы;

4) деятельность государства.

Предприятия можно классифицировать по многим признакам:

- по назначению готовой продукции предприятия делятся на производящие средства производства и производящие предметы потребления;

- по признаку технологической общности различают предприятие с непрерывным и дискретным процессами производства;

- по признаку размеров предприятия делятся на крупные, средние и мелкие;

- по специализации и масштабам производства однотипной продукции предприятия делятся на специализированные, диверсификационные и комбинированные;

- по типам производственного процесса предприятия делятся на предприятия с единичным типом производства, серийным, массовым, опытным;

- по признакам деятельности различают промышленные предприятия, торговые, транспортные и другие;

- по формам собственности различают частные предприятия, коллективные, государственные, муниципальные и совместные предприятия (предприятия с иностранными инвестициями).

В современных условиях глобализации любой предприниматель, занимающийся производственной деятельностью, сталкивается с множеством проблем.

Первая из них - найти себя в хозяйственном пространстве или, как говорят, свою «хозяйственную нишу». Предпринимателю предстоит изучить состояние рынка, предложение и спрос на те или иные товары в интересующей его отрасли, регионе.

Следующий шаг предпринимателя - формирование производственной базы. Предпринимателю предстоит приобрести или взять в аренду производственные и складские помещения, оборудование, станки, инструмент, приобрести сырье и материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия, привлечь рабочую силу.

Важный этап - привлечение финансовых средств. Собственных средств у предпринимателя для начала и развития дела, как правило, недостаточно. Дефицит денежных средств можно преодолеть, выпустив акции, т.е. частично передать права на участие в капитале и прибыли предприятия, или собственные долговые обязательства, а также получив займы в коммерческих банках.

Предприниматель должен иметь перед собою четкую и ясную идею и цель. Эта идея должна быть подкреплена системой постоянного получения заказов на свою продукцию или услуги. Важным качеством предпринимателя является способность гибко реагировать на изменение ситуации. Для этого надо быть компетентным в избранной сфере деятельности, обладать необходимыми чертами характера: целеустремленностью, упорством, готовностью к неудачам, способностью учиться и делать выводы из своих ошибок. Надо быть готовым к конкурентной борьбе.

Среди наиболее важных целей предпринимателя - производство товаров и услуг, доход, престиж, развитие бизнеса.

Важнейшим фактором в современных условиях является дух соперничества. Он в значительной степени определяет формы хозяйственной деятельности людей. Наиболее яркое проявление соперничества - конкуренция.

Конкуренция - это экономическое состязание изготовителей одинаковых товаров на рынке за привлечение как можно большего числа покупателей и получение благодаря этому максимальной выгоды. Однако именно конкуренция заставляет предприятие-изготовитель и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять эти пожелания потребителей.

Современное предприятие - сложная организационная структура. В условиях глобализации возрастает значение трех основных направлений организации: научной организации производства; научной организации труда; научной организации управления.

Научная организация производства имеет цель создать оптимальную технико-технологическую систему на предприятии. Это надежные и эффективные производственные оборудования и технологии, упорядоченные технико-организационные взаимосвязи работников.

Задача научной организации труда построение здоровых формальных отношений в коллективе работников. Она включает систему мер по созданию условий для высокопроизводительного, эффективного творческого труда.

Научная организация управления - это система технических, экономических и гуманитарных средств, обеспечивающих целенаправленность воздействия на материальную и человеческую подсистемы предприятия. Она способствует их взаимодействию в целях достижения наилучшего морально-технологического и экономического эффекта.

В реальной действительности прибыль конечная цель и движущий мотив товарного производства и современной экономики. Это главный стимул и основной показатель эффективности любого предприятия и фирмы.

1.2 Методы управления предприятием

Эффективность управления во многом определяется применяемыми методами руководства, которые представляют собой совокупность способов воздействия на управляемый объект.

В управлении различают следующие методы:

1. Экономические методы руководства - проявляются в организации планирования, материального поощрения, финансирования затрат и кредита, политики ценообразования.

2. Административно-правовые методы - обусловлены необходимостью централизованного руководства, управление осуществляется путем издания административно-правовых актов, регулирующих производство, распределение и потребление.

Административные методы заключаются в выдаче определенных заданий, распоряжений, установлении путей и методов выполнения этих заданий. Правовые методы выражаются в различного рода законодательных актах, инструкциях, положениях, приказах, распоряжениях, хозяйственных договорах.

3. Организационные методы - распространяются на определенные организационные структуры управленческого аппарата, установление круга прав и обязанностей, методы организационной работы (подбор и расстановку кадров, оперативный контроль и анализ и др.) определение системы управленческих решений (их подготовка, принятие и реализация.)

4. Социально-психологические методы - связаны с изучением социальных состава и условий работы целых коллективов и индивидуальных особенностей работников.

Метод выражается в создании коллектива, воспитания в нем благоприятной атмосферы, планировании социального развития, в постоянном совершенствовании стиля руководства.

В каждой отрасли и на каждом предприятии используется конкретные формы организации управления и методы управления, отражающие его специфику.

3. Принципы управления предприятием

Принцип - это основное правило, требование, идея управления, основа.

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением. Очевидно, что, прежде чем приступить к изучению социально-психологических аспектов управления и искусству воздействия на личность и коллектив, необходимо рассмотреть фундаментальные основы управления - его принципы. Дом начинают строить не с крыши, а с его фундамента.

Основными задачами науки управления являются изучение и практическое применение принципов развития всей совокупности управленческих целей, разработке планов, создании экономических и организационных условий для эффективной деятельности трудовых коллективов. Изучение и овладение этими закономерностями является необходимым условием совершенствования управления общественным и частным производством, улучшения экономической инфраструктуры.

Принципы управления производством, обществом и личностью опираются на диалектический закон развития, обобщающий опыт человеческой цивилизации. При смене социально-политических формаций, при непрерывном развитии всех явлений в мире изменяются и совершенствуются методы, формы, техника и сами принципы управления.

Принципы управления универсальны, т.е. применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом - официальным (производственным, служебным, гражданским, общественным) или неофициальным (семейным, дружеским, бытовым). Трудно сказать, где роль этих принципов особенно актуальна и важна, несомненно, только, что социальные объекты управления наиболее сложные и ответственные.

Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств - искусства управления не претендует на роль панацеи на все случаи жизни, но во всех случаях не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.

В руководстве персоналом необходим не только "технократический" административный подход (понятие "экономический человек"), но и социально- этический подход, учитывающий социальный - человеческий фактор, который ставится на одно из первых мест в японской системе управления.

Вот, например, философские принципы управления японских компаний:

1. Постановка крупной цели, понятной всем, плоть до рабочих.

2. Патернализм - воспитание у людей чувства, что они члены одной семьи.

3. Пожизненный наем служащих, когда им гарантируется рабочее место до ухода на пенсию.

4. Уважение к старшему по возрасту и по должности, беспрекословное подчинение ему.

5. Отсутствие привилегий для отдельных категорий персонала: одинаковые куртки, общие столовые, отсутствие отдельных кабинетов для управляющих.

6. Создание атмосферы свободы дискуссий, поощрение энтузиастов и талантливых людей, уважение и поощрение способностей каждого.

На основе проведённых теоретических изысканий и обобщения опыта функционирования наиболее успешных производственных предприятий, а также прогноза и анализа тенденций развития рынка России, мы сформулировали следующие принципы управления коммерческими процессами в производственной организации:

- принцип ориентации на рынок;

- принцип федерализма;

- принцип межфункциональной интеграции;

- принцип организационной гибкости;

- принцип профессионализации коммерческой деятельности;

- принципы эффективного организационного сжатия;

- принципы сокращения логистического сжатия;

- принцип обеспечения аккумулирования коммерческого опыта и потенциала;

- принцип укрепления стратегических партнёрских связей;

- принцип обеспечения информационной прозрачности внешней и внутренней среды.

Раскроем содержание каждого из перечисленных принципов.

Принцип ориентации на рынок предполагает, что в структуре коммерческой подсистемы приоритетное место должна занимать работа по мониторингу и исследованию внешней среды. Ориентация коммерческой деятельности на рынок, кроме того, означает, что критерием принятия тех или иных решений по продвижению и продажам должно быть чёткое представление о потенциальных покупателях и модели их покупательского поведения. Ориентация на рынок должна касаться не только рынка покупателя, она должна относиться и к рынку поставщика. Работа по изучению и воздействию на покупателей и поставщиков должна быть увязана в единую маркетинговую систему.

Принцип федерализма. Федерализм в управлении коммерческой деятельностью производственного предприятия включает следующие моменты.

Согласно принципу федерализма верхушка управленческой иерархии приобретает вид центра. Такой центр уже не пытается контролировать всё и вся, отдавать бесчисленные распоряжения. Управленческая значимость центра проявляется в том, что он является эксклюзивным обладателем информационных, технологических и других ресурсов. Бывшие исполнительские позиции управленческой иерархии наделяются значительной свободой в принятии решений; при этом их деятельность во многом начинает предпринимательский характер. Другими словами, коммерческие работники начинают разбиваться на мелкие предпринимательские бригады, для которых центр становится жизненной необходимостью в качестве информационной, исследовательской базы, в качестве методического, технологического и даже финансового обеспечения. Поэтому центр оказывается в состоянии косвенно воздействовать на периферийные звенья своей структуры, но уже не имеет возможности прямого административного вмешательства.

В федеративной структуре коммерческой службы каждое периферийное отвечает за какой-либо рыночный регион, сегмент или направление и деятельность организована так, чтобы точно можно было вычислить вклад того или иного звена, определить прибыль, которую оно принесло. Отношения между центром и периферийном звеном начинают приобретать форму хозяйственного расчёта. Однако такой хозяйственный расчёт может иметь не гражданско-правовую основу, а основываться на внутрифирменных расчётах.

В федеративной структуре информация оперативного и тактического характера больше не идёт наверх, чтобы потом спуститься в виде тактического решения, оперативной инструкции. Инструкции теперь носят консультативный характер и даются в основном по запросу периферийного звена. Центр сосредотачивается на мониторинге и исследованиях рынка и разработке стратегических решений в области снабжения, продаж, распределения, ценообразования, продвижения. Центр также имеет право заниматься аудитом деятельности периферийных звеньев и требовать от них предоставления любой информации.

Реализация принципа федерализма в управлении коммерческой деятельности позволяет значительно повысить оперативность принятия коммерческих решений, повысить ответственность исполнителей за результат, дать возможность исполнителям проявлять большее творчество, необходимое в коммерции. Кроме того, упрощаются вопросы иерархической координации.

Согласно принципу межфункциональной интеграции носители одних функций в определённых случаях могут и должны быть включены в реализацию других функций, состоящих в особой зависимости с теми, первыми. Интеграция во многом происходит через исполнителей, включённых в разные функциональные зоны. Именно таким образом во многом преодолевается межфункциональная разобщённость и неприятие, а также упрощается передача информации из одной функциональной зоны в другую.

Кроме того, реализация данного принципа - это также создание временных или действующих на периодической основе межфункциональных групп, комитетов, советов и т. п. Следование принципу межфункциональной интеграции начинается с признания условности разделения какой-либо деятельности на функции и вследствие чего распределения чего распределения должностных обязанностей и установление связей между должностями на основе анализа бизнес-процессов, определения последовательности конкретных бизнес-операций и взаимозависимости между ними.

Актуальность принципа организационной гибкости вызвана динамизмом условий функционирования бизнес-организации. Гибкая организация коммерческая деятельности состоит в обретении предприятием способности быстро и безболезненно (с малыми затратами) перестраиваться с продажи одних продуктов деятельности на другие, с закупок одних материалов на иные, с работы на одних рынках на работу на других.

Такая гибкость обретается с помощью создания системы прогнозирования различных вариантов развития событий на рынке, составление альтернативных программ действия. При этом важно достижение договорённости о потенциальных связях с поставщиками, покупателями, другими сторонними организациями на случай необходимости реализации той или иной альтернативной программы. Кроме того, подобная политика необходима в отношении и потенциальных работников, чьи опыт, знания, навыки пока не востребованы, но в случае организационной перестройки под новые условия будут крайне полезны.

Согласно принципу профессионализации коммерческой деятельности, для того чтобы работать на рынке с контрагентами, мало быть отличным производителем, досконально знать продукт и особенности его производства.

На практике часто встречается противоречие этому принципу, когда, например, отделы маркетинга и сбыта комплектуются бывшими производственными работниками, не прошедшими никакой дополнительной подготовки.

Кроме того, профессионализация коммерческой деятельности означает изменение отношения к этому виду деятельности со стороны остальных функциональных подразделений предприятия. Коммерческая деятельность, особенно в области продаж, не должна рассматриваться как отягощающее необходимое дополнение к производственным функциям. Коммерческая активность должна осознаваться как базовая, порождающая смысл любой производственной деятельности.

Наиболее действенными инструментами реализации принципа эффективного организационного сжатия являются аутсорсинг и франчайзинг.

Термин "outsourcing" происходит из английского языка, что означает использование внешних источников. Аутсорсинг можно определить как мероприятие, основанное на выделении из организационной структуры материнского предприятия каких-либо функций и передача этих функций для реализации другим хозяйствующим субъектам.

Как реструктаризационное мероприятие, аутсорсинг является, прежде всего, мероприятием стратегическим. С этой точки зрения нельзя отнести к аутсорсингу обычные, краткосрочные поручения на выполнение услуг внешним бизнес-партнерам предприятия. Аутсорсинг вызывает перестройку всей системы и создание постоянных партнёрских взаимоотношений.

Ещё одним инструментом организационного сжатия в управлении коммерческой деятельностью может успешно выступать франчайзинг.

Суть франчайзинга заключается в том, что крупное предприятия (франчайзер), уже завоевавшее прочное место на определённом рынке и имеющее известную потребителям торговую марку, в целях расширения сбытовой сети заключает договор с мелкой самостоятельной фирмой (франчайзи, оператор) на производство и реализацию строго оговорённых видов товаров, соответствующих стандартам качества крупной фирмы. Согласно договору, франчайзер передаёт франчайзи право пользование торговой маркой, оборудование, технологию, ноу-хау, а также оказывает постоянную деловую и профессиональную помощь, проводит обучение персонала, обеспечивает рекламу и проведение маркетинговых исследований.

Принцип сокращения логистического цикла - это ориентир на минимизации времени на начало закупки материальных ресурсов до поступления их в производство, а также от выхода готовой продукции из производства до поступления её к потребителю. Причём минимизация времени должна происходить не за счёт увеличения затрат, а за счёт более эффективного планирования и организации материальных, информационных и финансовых потоков, сопровождающих выполнение покупательского заказа.

Реализация данного принципа возможна при условии создания системы оперативного распространения информации как внутри фирмы, так и между фирмой и её контрагентами. Кроме того, необходимыми условиями является установление надёжных связей с поставщиками, финансовыми учреждениями, а также грамотное сетевое планирование закупочных, транспортных, погрузочно-разгрузочных, складских мероприятий.

Реализация принципа обеспечения аккумуляции коммерческого опыта и потенциала означает ведение целенаправленной работы по поиску сотрудников, способных обогатить коммерческую службу предприятия опытом, который востребован, но у нынешних сотрудников отсутствует. Кроме того, следует не допускать, чтобы сотрудник уходил, не оставив свои знания и опыт в организации. Аккумуляция знаний и опыта должна проходить через систематическое обучение опытными сотрудников менее опытных. Сотрудники, которые занимаются работой, уникальной в рамках данного предприятия, и пользуются особенными, неизвестными другим методиками, должны быть заинтересованы оставлять свои знания в отчуждённой форме в виде отчетов и методических пособий, а также обучать других сотрудников.

Согласно данному принципу, кадровая политика должна опираться на следующие ключевые моменты:

1. необходимо просчитывать приемлемую (безопасную) долю опытных возрастных работников. Эта доля должна быть такой, чтобы смена поколений проходила плавно;

2. молодых неопытных сотрудников нужно нанимать с учётом того, что у них должно быть время вырасти до уровня опытных сотрудников прежде, чем опытные сотрудники покинут коллектив, или вырасти до уровня сотрудников со средним опытом, если те будут достойной заменой уходящим опытным сотрудникам;

3. необходимо составлять списки сотрудников, которые, вероятно, в скором времени покинут организацию, и проводить анализ того, какие знания и умения организация может утерять, вырабатывать меры по недопущению такой утери.

Реализация принципа укрепления стратегических партнёрских связей предполагает наличие работ по выявлению стратегических партнёров (поставщиков и покупателей), разработке системы их поощрения и стимулирования долгосрочных отношений с ними.

Стратегические партнёры - это фирмы, сотрудничество с которыми в среднесрочной или долгосрочной перспективе сулит дивиденды, которые значительно больше, чем возможные убытки от сотрудничества с ними сегодня. К стратегическим партнёрам могут быть отнесены компании с быстрыми темпами развития, фирмы, которые в будущем могут занять позицию близкую к монопольной на том или ином рынке, компании, традиционно лояльные к нашей организации и имеющие определённый политический вес. Стратегическим партнёром будет являться и компания, сотрудничество с которой выгодно в ключевой области для организации, пусть даже взамен с этой компанией приходится поддерживать малозначимо убыточные отношения.

Принцип обеспечения информационной прозрачности внешней и внутренней среды предполагает создание единой информационной системы. Эта система каждому работнику, планирующему или организовывающему какие-либо коммерческие процессы, должна давать исчерпывающую информацию о протекании логически предшествующих и планирование логически последующих бизнес-процессов, а также информацию о наличие внешних и внутренних ресурсов для реализации планируемых процессов.

Обеспечение такой информационной прозрачности внутренней и внешней среды для лиц, разрабатывающих коммерческие мероприятия, жизненно необходимо в современных условиях. Это позволяет намного повысить согласованность бизнес-процессов, а также оперативность реагирования на изменения внутренней и внешней среды.

Механизм управления включает в себя следующие компоненты:

- принципы и задачи управления;

- организационная структура органов управления и его персонала;

- экономические и юридические методы и ограничения;

- информация и технические средства ее обработки.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1.

Теорией и практикой выработана определенная последовательность действий по принятию и реализации управленческого решения, т. е. технология этого процесса.

Таблица 11.1 - Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные

Эта технология складывается как бы из двух частей: этапы рационального решения проблем (рисунок 1); реализация и оценка принятого решения (рисунок 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Этапы рационального решения проблем



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Реализация и оценка принятия решения

Процесс принятия решения начинается тогда, когда становится очевидной необходимость какого-то руководящего действия и промедление с реализацией этого действия может отрицательно повлиять на результаты работы предприятия.

При этом руководитель должен убедиться в том, что существует действительно проблема, а не проявление симптома какого-либо негативного явления, который с течением времени сам по себе исчезнет без всякого вмешательства.

2. Оценка финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Орелоблхлеб»

2.1 Статус ОАО «Орелоблхлеб»

Курсовая работа «Организационно-управленческий анализ текущего состояния системы управления предприятия» выполнена на основании материалов ОАО «Орелоблхлеб». Место нахождения Общества: 302040 Россия, г.Орел, ул.Красноармейская, д.4. Открытое акционерное общество «Орелоблхлеб» зарегистрировано Администрацией Заводского района г. Орла 24 сентября 1992 года, рег. № 937, зарегистрировано Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Советскому району г. Орла 23 сентября 2002 года (ОГРН: 1025700825710, ИНН: 5753011272). Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава Общества и законодательства РФ.

ОАО «Орелоблхлеб» - это коммерческая организация, целью которой является извлечение прибыли. Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

- производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения;

- производство сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения;

- производство шоколада и сахаристых кондитерских изделий;

- производство макаронных изделий;

- оптовая торговля пищевыми маслами и жирами;

- оптовая торговля хлебом и хлебобулочными изделиями;

- оптовая торговля мукой и макаронными изделиями;

- оптовая торговля прочими пищевыми продуктами;

- розничная торговля хлебом, хлебобулочными и кондитерскими изделиями;

- консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Помимо указанных основных видов деятельности Общество ни в коей мере не ограничивает себя в праве осуществления:

- любых, не противоречащих действующему законодательству РФ, видов внешнеэкономической деятельности;

- любых иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством РФ.

Для разработки и применения стратегии и тактики предприятия необходима соответствующая организационная структура, обеспечивающая эффективное планирование. Организационная структура предприятия - это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями различного уровня иерархии. Организационная структура ОАО «Орелоблхлеб» представлена на рисунке 1.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором (единоличным исполнительным органом Общества). Генеральный директор Общества подотчетен Совету директоров Общества и общему собранию акционеров. К компетенции генерального директора Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров и к компетенции Совета директоров Общества. Генеральный директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. Права и обязанности Генерального директора Общества определяются в соответствии с Законом «Об акционерных обществах», иными правовыми актами Российской Федерации и договором, заключаемым Обществом с Генеральным директором.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Организационная структура ОАО «Орелоблхлеб»

Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

- представляет интересы Общества;

- совершает сделки от имени Общества, за исключением случаев, предусмотренных Законом «Об акционерных обществах» и Уставом Общества;

- утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

- издает приказы, распоряжения и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;

- осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества;

- имеет право первой подписи под финансовыми документами;

- распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных Уставом;

- назначает своих заместителей, распределяет обязанности между ними, определяет их полномочия;

- принимает решения о предъявлении от имени Общества претензий и исков к юридическим и физическим лицам;

- открывает в банках счета Общества;

- организует ведение бухгалтерского учета и отчетности Общества;

- исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности Общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и Уставом Общества, за исключением функций, закрепленных Законом «Об акционерных обществах» и Уставом Общества за другими органами управления Общества.

Генеральный директор также несет ответственность за:

- невыполнение обязанностей по обеспечению качества;

-определение политики предприятия, в том числе в области качества;

-утверждение организационной структуры;

-обеспечение предприятия необходимыми техническими, финансово - экономическими, кадровыми ресурсами;

- назначение представителя руководства в системе качества.

Зам. ген. директора по коммерческим вопросам осуществляет руководство материально - техническим снабжением, сбытом продукции и транспортным обслуживанием предприятия, организует участие подчиненных ему служб и структурных подразделений в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия, а также в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества продукции, организации хранения и транспортирования сырья, сбыту готовой продукции.

Главный бухгалтер - это работник, который подчиняется непосредственно руководителю предприятия и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности; обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества и обязательств. Также в его обязанности входит:

- участие в управлении и финансовом планировании предприятия;

- общий контроль соблюдения порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств;

- работа с поставщиками и покупателями;

- контроль своевременности перечисления налоговых платежей и взносов во внебюджетные фонды.

Начальник отдела кадров ОАО «Орелоблхлеб» выполняет следующие должностные обязанности: определяет совместно с руководителями структурных подразделений текущую потребность в кадрах, принимает участие в разработке кадровой политики предприятия; возглавляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств; обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов, совместно с руководителями подразделений организует их стажировку и адаптацию в компании; организует проведение аттестации сотрудников компании, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной проверке; участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации; организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия; контролирует ведение кадрового делопроизводства в компании; осуществляет методическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом; проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению; разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение; обеспечивает составление установленной отчетности по учету персонала и работе с кадрами.

Главный инженер ОАО «Орелоблхлеб» определяет техническую политику и направление технического развития предприятия; обеспечивает повышение эффективности производства и производительности труда, рациональное использование производственных ресурсов, соответствие выпускаемых изделий действующим государственным стандартам; руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия; организует работу по улучшению ассортимента и качества, совершенствованию и обновлению выпускаемой продукции; осуществляет контроль над соблюдением правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов; обеспечивает своевременную подготовку технической документации; руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях.

Главному инженеру подотчетны начальники хлебного, кондитерского и макаронного цехов, а также начальник производственно - технологической лаборатории и транспортного цеха.

Начальники хлебного, кондитерского и макаронного цехов осуществляют организацию работы соответствующих цехов. Каждый из них руководит работой по оперативному регулированию хода производства, обеспечивает выпуск продукции в соответствии с плановыми заданиями, контролирует нормы расхода сырья, и осуществляет мероприятия по их экономии, руководит разработкой и внедрением нового ассортимента продукции.

Начальник транспортного цеха осуществляет руководство деятельностью цеха, обеспечивает выполнение плановых заданий по погрузке и вывозу продукции ОАО «Орелоблхлеб», контролирует соблюдение технических условий погрузки продукции.

В должностные обязанности начальника производственно - технологической лаборатории входит обеспечение лабораторного контроля соответствия качества сырья действующим стандартам, техническим условиям и требованиям экологической безопасности. Данный руководитель осуществляет контроль за состоянием лабораторного оборудования и рабочих мест сотрудников лаборатории, их соответствием требованиям охраны труда и безопасности, принимает меры по устранению имеющихся недостатков, участвует в работах по подготовке продукции к государственной аттестации и сертификации.

Аппарат управления ОАО «Орелоблхлеб» относится к линейно-функциональному типу управления, который обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

- единство и четкость распорядительства;

- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты де-ятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональ-ных служб.

Таким образом, характеристика исследуемого предприятия показывает, что аппарат управления ОАО «Орелоблхлеб» относится к наиболее используемому среди российских предприятий, который является оптимальным для данного вида организаций. Однако аппарат управления имеет так же и недостатки в дублировании функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности; недостаточной для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативности принятия решений; нежелании руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения; возникновении внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства; разногласии между линейными и функциональными службами; противодействии линейных менеджеров работе функциональных специалистов; неправильном толковании информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Орелоблхлеб»

Анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством, важным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов-прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

В современных условиях повышается самостоятельность предприятий в принятии и реализации управленческих решений, их экономическая и юридическая ответственность за результаты хозяйственной деятельности. Объективно возрастает значение финансовой устойчивости хозяйствующих субъектов. Все это повышает роль финансового анализа в оценке их производственной и коммерческой деятельности и, прежде всего в наличии, размещении и использовании капитала и доходов. Результаты такого анализа необходимы, прежде всего, собственникам (акционерам), кредиторам, инвесторам, поставщикам, налоговым службам, менеджерам и руководителям предприятий.

При проведении анализа эффективности финансово-хозяйственной деятельности рассчитывают следующие показатели (таблица 4). Для проведения расчетов использовалась бухгалтерская отчетность ОАО «Орелоблхлеб». автоматизированный управление хозяйственный

Как видно из таблицы №3, выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ и услуг уменьшилась на 60693,7 тыс.руб. Выручка от продаж - материальные ценности в денежном выражении либо денежные суммы, полученные в результате коммерческой или предпринимательской деятельности после реализации (продажи) товаров и услуг, поэтому снижение данного показателя является отрицательным моментом в деятельности ОАО «Орелоблхлеб».

Таблица 4 - Показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Орелоблхлеб» за 6 месяцев (1 полугодие) 2009-2010 гг.

Наименование показателя	1 полугодие 2009 год	1 полугодие 2010 год в факт. ценах	1 полугодие 2010 год в сопост. ценах	Отклоне-ние (+;-)	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
Выручка, тыс. руб.	175577,0	124993,0	114883,3	-60693,7	65,4
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг, тыс. руб.	144246,0	108310,0	99549,6	-44696,4	69,0
Валовая прибыль, тыс. руб.	31331,0	16683,0	15333,6	-15997,4	48,9
Издержки обращения (расходы на продажу), тыс. руб.	20968,0	17192,0	15801,5	-5166,5	75,4
Уровень издержек обращения, %	11,9	13,8	12,7	+0,8	-
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	10363,0	-509,0	-467,8	-10830,8	-
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	7134,0	511,0	469,7	-6664,3	6,6
Чистая прибыль, тыс. руб. тыс. руб.	5369,0	-20,0	-18,4	-5387,4	-
Среднегодовая стоимость имущества, тыс. руб.	98301,5	97675,0	97675,0	-626,5	99,4
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	53243,5	50549,5	50549,5	-2694,0	94,9
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	43405,0	45452,5	45452,5	+2047,5	104,7
Среднесписочная числен-ность персонала, всего, чел.	915	503	503	-412	55,0
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	68134,0	33226,0	30538,6	-37595,4	44,8
Производительность труда, тыс. руб.?чел.	191,9	248,5	228,4	+36,5	119,0
Среднемесячная заработ-ная плата одного работ-ника, тыс. руб.	12,4	11,0	10,1	-2,3	81,5
Фондоотдача, руб.	3,3	2,5	2,3	-1,0	69,7
Фондоемкость, руб.	0,30	0,40	0,44	+0,14	146,7
Фондовооруженность труда, руб.	58,2	100,5	100,5	+42,3	172,7
Коэффициент оборачи-ваемости оборотных средств (в числе оборотов)	4,045	2,750	2,528	-1,517	62,5
Продолжение таблицы 3
Коэффициент оборачи-ваемости оборотных средств (в днях)	44,498	65,455	71,215	+26,717	160,0
Коэффициент загрузки средств в обороте	0,247	0,364	0,396	+0,149	160,3
Индекс цен			1,088

Снижение выручки обусловлен изменением структуры и состава продукции. Себестоимость реализованных товаров, работ и услуг - это все издержки (затраты), понесённые предприятием на производство и реализацию (продажу) продукции или услуги. Себестоимость за анализируемый период уменьшилась, что свидетельствует о том, что прибыль так же имеет тенденцию к уменьшению. Это является нормальным явлением, но уменьшение прибыли произошло почти в два раза, что является негативным моментом в деятельности ОАО «Орелоблхлеб». Снижение выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг привело к снижению валовой прибыли.

Валовая прибыль или убыток - прибыль от реализации продукции, имущества и внереализационные результаты (доходы от долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений и т.д.) до выплаты процентов и налогов. Также выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг оказывает влияние на издержки обращения (расходы на продажу). Уменьшение выручки сопровождалось уменьшением издержек обращения на 5166,5 тыс. руб. Уровень издержек обращения - это доля издержек обращения в объеме выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг. За анализируемый период наблюдается небольшой рост данного показателя.

Одним из главных показателей является прибыль от продаж. Прибыль (убыток) от продаж представляет собой валовую прибыль за вычетом управленческих и коммерческих расходов. Прибыль от продаж в 2010 году уменьшилась на 10830,8 тыс. руб по сравнению с 2009 годом. Прибыль (убыток) до налогообложения - это прибыль от продаж с учетом прочих доходов и расходов, которые подразделяются на операционные и внереализационные. Величина этого показателя за данный период уменьшилась на 6664,3 тыс. руб. Чистая прибыль -- часть балансовой прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений и других обязательных платежей в бюджет. Объём чистой прибыли зависит от объёма валовой прибыли и величины налогов. Этот показатель за анализируемый период имеет тенденцию к резкому снижению, что свидетельствует о неэффективной деятельности ОАО «Орелоблхлеб».

Среднегодовая стоимость имущества в 2010 году уменьшилась по сравнению с 2009 годом на 626,5 тыс. руб. Это отрицательный результат в деятельности ОАО «Орелоблхлеб». Среднегодовая стоимость основных средств также имеет отрицательную динамику по сравнению с 2009 годом. Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась в 2010 году на 2047,5 тыс. руб.

Анализируя среднесписочную численность персонала, можно отметить, что она уменьшилась на 412 человека. Производительность труда - это определенный объем продукции, произведенной определенным количеством человек в единицу времени. В 2010 году она имеет тенденцию к увеличению. Под ростом производительности труда подразумевается экономия затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции или дополнительное количество произведенной продукции в единицу времени, что непосредственно влияет на повышение эффективности производства. Среднемесячная заработная плата одного работника в ОАО «Орелоблхлеб» уменьшилась на 18,5%. Отсюда следует уменьшение фонда оплаты труда.

Необходимо отметить, что фондоотдача в 2010 году уменьшилась на 30,3%. Снижение уровня фондоотдачи в известной степени вызывается большим ростом капитальных вложений, направляемых на улучшение условий труда. Этот показатель характеризует объем реализации товаров в расчете на единицу основных средств. Для повышения фондоотдачи необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его фондовооруженности. Фондоемкость - это показатель, характеризующий среднюю сумму основных средств, приходящихся на единицу реализации товара. Данный показатель за отчетный период увеличился и составил в 2010 году 0,44 руб. Фондовооруженность показывает, какая доля основных фондов приходится на одного рабочего. Показатели производительности труда, фондовооруженности и фондоотдачи взаимосвязаны. Так как значение фондовооруженности и производительности туда в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилось, но при этом снижается фондоотдача, то можно сказать о неэффективном использовании основных средств и оценивается отрицательно.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (в числе оборотов) показывает число оборотов оборотных средств за анализируемый период. Этот показатель снизился в 2010 году, что говорит о неэффективном использовании оборотных средств. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (в днях) показывает длительность оборота. Увеличение числа оборот, совершаемых в рассматриваемом периоде, свидетельствует об отрицательном положении в деятельности ОАО «Орелоблхлеб», так как скорость обращения оборотных средств уменьшилась. Коэффициент загрузки средств в обороте есть величина обратная коэффициенту оборачиваемости средств. Он показывает насколько эффективно задействованы оборотные средства, то есть каковы затраты оборотных средств для получения 1 рубля продукции. Увеличение данного показателя также говорит о снижении эффективности использования оборотных средств.

В результате анализа финансово - хозяйственной деятельности ОАО «Орелоблхлеб» можно сделать вывод о неэффективной деятельности предприятия.

2.3 Организационно-управленческий анализ системы управления ОАО «Орелоблхлеб»

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Далее рассмотрим организацию управления на предприятии ОАО «Орелоблхлеб». Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ОАО «Орелоблхлеб» структура управления имеет линейно-функциональный вид. При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Проведем анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, а также производительности труда и фонда оплаты труда предприятия Рассчитанные показатели сведем в таблицы 6

...