Мотивация коллектива

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Исследование мотивации

1.1 Понятие мотивации

1.2 Содержательные теории мотивации

1.3 Процессуальные теории мотивации

Глава 2. Мотивация в трудовом коллективе

2.1 Управление мотивацией

2.2 Особенности мотивации коллектива

2.3 Элементы внешней и внутренней среды мотивация работников через организацию работ

2.4 Мотивирующие факторы и методы мотивации коллектива

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Мотивация является функцией управления персоналом, составной частью процесса управления.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и мотивов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Хорошее предприятие стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Однако все это будет сведено на нет, если члены предприятия не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению предприятием ее целей и выполнения ею своей миссии.

Актуальность данной темы определяется следующими факторами:

1) недостаточным количеством исследований в этой области;

2) организации мало уделяют внимание мотивирующей среде.

Объектом работы является мотивация.

Предмет исследования: мотивация коллектива.

Цель: изучить мотивацию в коллективе.

Реализация поставленной цели требует решение следующих исследовательских задач:

1) проанализировать теоретические подходы к проблеме исследования мотивации;

2) рассмотреть теории мотивации;

3) изучить особенности мотивации в трудовом коллективе;

4) определить способы повышения мотивации в коллективе.

мотивация трудовой коллектив

Глава 1. Теоретический анализ проблемы исследования мотивации

1.1 Понятие мотивации

Мотивация -- это сознательный выбор, сделанный на основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другое.

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, само утверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность, в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

Основными функциями мотивации являются:

- побуждение к действию;

- направление деятельности;

- контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации.

Виды мотивации:

1. Внешняя мотивация - обусловленная внешними обстоятельствами. Например, сосед купил новый автомобиль, у вас рождается мотивация заработать достаточно денег и тоже купить новый автомобиль.

2. Внутренняя мотивация - связанная не с внешними обстоятельствами, а возникшая внутри самого человека. Например, вам захотелось уехать в отпуск на Кипр. Причем ваша внутренняя мотивация может служить чей-то внешней мотивации.

3. Положительная мотивация - основанная на положительных стимулах. Например, буду хорошо работать, получу премию.

4. Отрицательная - основанная на отрицательных стимулах. Например, буду опаздывать на работать получу выговор и штраф.

5. Устойчивая мотивация, - которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.

6. Неустойчивая - которая постоянно требует дополнительное подкрепление.

В процессе мотивации выделяют четыре основных этапа:

- возникновение потребности;

- разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей;

- определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий;

- удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Различают биологические и социальные потребности.

Биологические потребности - это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище и другие, необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Социальные потребности - это потребность принадлежать к роду, национальности, социальной группе, само выражаться, строить свою карьеру, быть признанным и прочее. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов:

1) принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы;

2) материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.;

3) моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4) самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

1.2 Теории мотивации

В процессе изучения вопроса, каким образом можно побудить человека достигать целей, не всегда совпадающих с его личными целями, возник ряд мотивационных теорий.

Различают две группы таких теорий: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Иерархическая теория потребностей Абрахама Маслоу

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности: являются необходимыми для выживания. Они включают потребность в еде, воде, жилище, одежде, сексуальных потребностях и другое.

2. Потребность в безопасности: включают потребность в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности в безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими перспективами.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности. Это потребности в привязанности, принадлежности какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.

4. Потребности в уважении включают внутренние факторы уважения, такие как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы уважения, уважение со стороны окружающих, признание.

5. Потребности в самовыражении -- потребность в самореализации, достижении предела своих потенциальных возможностей, росте как личности.

А. Маслоу выдвинул гипотезу, что в каждый момент поведения человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мере того как очередная потребность удовлетворяется, она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом, по мнению Маслоу, сила потребности понижается от физиологических потребностей к потребностям в самовыражении по ступеням иерархии потребностей.

Концепция Маслоу получила широкую популярность, особенно среди практических менеджеров. Она соответствовала их интуитивному пониманию проблемы мотивации и была проста для понимания.

Теория трех потребностей Д. МакКлелланда.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважения и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска и возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Ф. Герцберг считал, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой -- между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факторы в обоих случаях -- разные. Первую группу факторов Герцберг назвал гигиеническими факторами, а вторую -- мотиваторами.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы -- с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работай, а дают скорее нейтральное отношение.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Применение концепции Герцберга предполагает двухстадийный процесс для управления удовлетворенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия достигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой и они не будут заинтересованы уклонятся от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и обращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности будет затруднительно. Но когда потребности-мотиваторы удовлетворяются, работники чувствуют себя удовлетворенными и мотивированы хорошо работать.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности. К процессуальным теориям мотивации относятся: «Теория справедливости С. Адамса» и «Теорию ожиданий В. Врума».

Теория ожиданий В. Врума определяет мотивацию, точнее, ее интенсивность, как функцию совместного действия таких условий: ожидание того, что усилия приведут к ожидаемым результатам; ожидание того, что результаты повлекут за собой определенное вознаграждение; ожидание того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность для работника.

Ключевым фактором в теории ожидания являются три взаимоотношения:

1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд - результата (РТ-Р);

2) ожидание соотношения результата - вознаграждения (Р-В);

3) ценность вознаграждения (Ц) - предполагаемая степень относительного удовлетворения - или неудовлетворения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.

В соответствии с данной теорией наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Т.е. основной фактор, который определяет человеческое поведение, - это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения.

Теория справедливости С. Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение приводит работника к выводу, что эти величины равны, ситуация субъективно воспринимается справедливой. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливости, то у него возникает психологическое напряжение.

В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Глава 2. Психологический аспект управления мотивацией персонала организации

2.1 Управление мотивацией коллектива

Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения. В роли мотива могут выступать потребности, интересы, влечения, эмоции, установки, идеалы. В работах отечественных психологов мотив понимается и как осознанная потребность, и как предмет потребности , и отождествляется потребностью.

Управление мотивацией включает:

1) выбор мотиваторов труда;

2) политику заработной платы;

3) политику вознаграждений и услуг;

4) политику участия в успехе;

5) управление затратами на персонале.

Выбор мотиваторов труда является основой управления трудом. Мотивация труда связана с природой стимулов к труду. В любом действии человека есть побудительный мотив. Человек решает, как ему поступить, исходя из своих потребностей, внутренних побудителей активности. Осознание возможности реализовать потребности порождает интерес, который является реальной причиной действий. Реализация интереса может происходить посредством стимула, т. е. Инструмента, при помощи которого образуется зависимость между поощрением человека и его действиями. Таким образом, стимул к труду является объективно существующей формой реализации интересов человека.

Личные, коллективные и общественные интересы имеют противоположную направленность. Решение проблемы возможно посредством стимула, строение которого учитывает точки соприкосновения различных интересов. Например, вознаграждение за труд, отражающее личный интерес работника, происходит при достижении определенного результата, нужного работодателю, отражающего коллективный и общественный интерес. Стимулом (мотивом) здесь является ожидание вознаграждения при выполнении задания предприятия. Интерес работника заключается в выполнении порученной работы для получения обещанного вознаграждения. А основная потребность человека в этом случае будет связана с возможностью приобретения им на заработную плату необходимых предметов потребления.

При построении системы мотивации труда важно соблюдать следующие традиционные принципы:

- типичность и прогрессивность отобранных интересов;

- присутствие в каждом стимуле личного интереса;

- присутствие в одном стимуле несколько противоположных интересов;

- главенство одних стимулов над другими;

- простоту и наглядность системы.

Управление мотивацией труда опирается на политику заработной платы, т. е. выбор и обоснование форм и систем заработной платы, наиболее эффективных в данных условиях работы для достижения поставленных целей в деятельности предприятия. Речь идет о системе целей и мер, с помощью которых оказывается воздействие на размер, состав и динамику заработной платы работников коллектива. Используются различные варианты и комбинации элементов организации заработной платы, ставок, окладов, сдельного приработка, доплат и надбавок, различных видов и размеров премирования. Так, малые предприятия предпочитают применять такую политику заработной платы, в которой оклады и ставки играют небольшую роль. На этих предприятиях значительное влияние на размер заработной платы оказываю премии, которые зависят от успехов в работе и личных трудовых достижениях работника.

Управление мотивацией труда опирается на политику вознаграждения и услуг, т. е. премирование и выплаты социального характера. Выбор вида премирования зависит от условий деятельности, но на размер вознаграждения определяющее влияние оказывает финансовое положение предприятия. Эталоном вознаграждения работника являются его личные интересы. Так, если для работника наибольший интерес представляют вопросы карьеры, то для него в системе вознаграждений предпочтение должно быть отдано возможностям роста по службе. Для другого работника система мотивации в вознаграждении может быть акцентирована на вопросах жилья, режиме работы, самостоятельности при исполнении функций и т. д. Индивидуализация вознаграждения, применяемая наряду с общими видами взаимосвязи и взаимозависимости.

Политика участия в успехе применяется в системе управления мотивацией труда в основном по отношению к руководящему персоналу. Основой политики является гарантированной работодателем распределение среди наемных работников части полученного предприятием дохода в дополнение к сумме, указанной в контракте. Политика участия проводится с целью повышения заинтересованности работников, улучшения микроклимата в коллективе и сокращение текучести кадров. Показателями, отражающими участие в успехе, могут быть: объем выполненной работы, прибыль, рентабельность, экономия затрат и др. Формы участия в успехе могут быть различными.

Управление затратами на персонал может быть двух видов:

1) централизованным, когда руководство предприятия устанавливает бюджет средств для всех подразделений;

2) функциональным, когда службы предприятия самостоятельно устанавливают необходимые расходы на персонал. Управление расходами на персонал включает планирование, согласование решений различных уровней и этапов использования средств, осуществление мер управления. При стабильной или увеличивающейся численности работников предприятия, как правило, происходит рост расходов на персонал, что связанно с увеличением стоимости рабочей силы. И лишь снижение численности работников может характеризовать неизменную сумму этих расходов.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

Особенности мотивации коллектива

Мотивирование -- это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация персонала можно выделить два мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование персонала это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как моральная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование персонала является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации персонала требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

1) петребности, т. е. желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т. д., но также и в «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т. д.

2) целенаправленное поведение -- стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в организации -- один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность -- еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3) Удовлетворение потребностей -- отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, -- это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Каждого члена коллектива нужно мотивировать и у каждого есть свои особенности при мотивации:

Особенности мотивации топ-менеджеров.

Существует основные тенденции в мотивации топ-менеджеров.

Экономических подход основан на материальной заинтересованности наемного руководителя. Соответственно, разрабатывается схема его материального стимулирования: компенсационный пакет топ-менеджера, способствующий его заинтересованности в процветании компании, росту прибыли, увеличению капитализированного бизнеса, большей ответственности в принятии управленческих решений, стремлению к работе на долгосрочную перспективу.

Компенсационный пакет топ-менеджера состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть -- это фиксированная заработная плата, которая устанавливается топ-менеджеру за наличие определенного набора компетенций, которые позволяют ему успешно решать поставленные задачи. Переменная часть состоит из выплат, привязанных к результатам деятельности наемного управленца. Она может состоять из бонусов, опционов или участия в прибыли компании и обычно составляет не менее 50% материального вознаграждения наемного директора.

Ошибки топ-менеджеров могут привести компанию к огромным убыткам, поэтому мотивационная схема должна быть привязана к долгосрочным результатам их деятельности, командному и стоимостному мышлению.

Особенности мотивации менеджера по продажам.

На первом этапе, когда молодой менеджер только начинает свою карьеру в фирме, оптимальное решение -- назначить достаточно высокую зарплату и выплату небольшого процента от объема сделок. Использование на этой стадии такой схемы эффективно по двум причинам: во-первых, сотрудник чувствует, во-вторых, есть возможность развиваться и зарабатывать больше.

Однако в качестве мотивации используется не только матеральная заинтересованность сотрудников. Еще один весьма действенный метод -- предоставление самостоятельности в способе организации собственной работы. Свободный график может повысить производительность заинтересованного сотрудника. Кроме того, у опытного менеджера должна быть возможность привлекать помощников. Многие задачи со временем становятся рутиной. Их выгоднее передать подчиненному, а самому сосредоточиться на более важных проблемах. Не надо думать, что такой подход -- потакание лени.

Особенности мотивации маркетолога.

Обычно руководителя подразделения банка бывает трудно оторвать от работы более чем на два -- три дня. Поэтому работа с данной категорией персонала должна быть максимально насыщенной и уплотненной. Этим требованиям в наибольшей степени соответствуют различные формы активного обучения -- тренинги, круглые столы, практические семинары и т. п. Обучение проводится в малых группах, что позволяет вовлечь в совместную работу всех участников, активно задействуются социально-психологические механизмы мотивации и коллективного творческого процесса.

Для руководителей высшего уровня особое значение имеют навыки групповой мотивации. В связи с этим при создании систем трудовой мотивации важно учитывать неоднородность персонала, исходить из того, что различные категории сотрудников отличаются по своим предпочтениям в ценностных ориентациях. Значимость различных побудительных факторов к труду изменяется возрастом, с изменением должностного и семейного статуса.

2.2 Мотивирующие факторы коллектива

Мотивирующие факторы можно условно подразделить на духовные и материальные (биологические).

К духовным мотивам относятся:

1) стадность (это потребность в социальных связях, потребность в дружном коллективе, хорошем начальнике);

2) мотив самоутверждения (характерен для молодых работников, а также работников высокой квалификации);

3) мотив надежности (этот мотив характерен для большинства россиян, именно поэтому, вероятно, так труден переход к рынку, так как население предпочитает стабильность, уверенность в завтрашнем дне, путь небольшой, но постоянный доход. Как известно, рынок подразумевает возможности кризиса и непредсказуемость событий);

4) мотив «хозяйственности» (этот мотив характерен для того меньшинства, которое предпочитает быть хозяевами со всеми вытекающими отсюда последствиями -- нестабильностью, риском, неуверенностью в доходе, возможностью разорения и др. Такие люди во что бы то ни стало стараются оказаться собственниками и не любят быть «под началом», им требуются свобода и самостоятельность, участие в доходах);

5) мотив справедливости (в каждом обществе свое понимание справедливости, оно изменяется со временем, этот мотив слабо выражен и проявляется только в моменты дискриминации);

6) мотив приобретения новых знаний (по теории А. Маслоу, жажда знаний -- это большая потребность, она удовлетворяется при условии удовлетворения предыдущих 3 наряду с удовлетворением последующих, такое случается не так уж редко, когда человек старается посредством работы усовершенствовать свою квалификацию и удовлетворить собственную любознательность);

7) мотив состязательности (когда работа представляется в форме соревнования, в этом случае появляется спортивный интерес, подкрепленный материальным вознаграждением, что очень значительно улучшает показатели труда и действует положительно на психологическое здоровье коллектива, позволяет почувствовать себя победителем и получить награду за победу).

К материальным мотивам относятся:

1) оплата труда (повышение оплаты труда);

2) денежные выплаты за достижение работником установленных экономических показателей;

3) выплата комиссионных -- процент от сумм, выплаченных покупателями за приобретенный у работников товара;

4) вознаграждение (премии) в качестве признания ценности работника;

5) программа распределения прибыли, в соответствии с которыми работники получают определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников;

6) льготы: дополнительная оплата отпусков, период временной нетрудоспособности, декретных отпусков и т. п.;

7) возможность использования гибкого графика рабочего времени;

8) акции и опционы на их покупку на льготных условиях.

Оплата труда, безусловно, мощный инструмент управления, но он может выполнять и разрушительную силу. Сейчас на первый план выходят такие мотивирующие факторы, которые соответствуют представлению о назначении человека и его достоинствах, а именно самоутверждение и свобода личности. Работник должен быть уверен, что эффективность его работы приведет к карьерному росту и достигнутые им успехи будут оценены и вознаграждены.

Основные мотивирующие факторы:

1. Понимание перспектив компании и своего места в ее развитии.

Базовой потребностью человека является потребность в безопасности. Понимание перспектив и планов развития, а также своей роли в этом процессе служит удовлетворению этой базовой потребности. Наличие четкого плана стимулирует к качественному выполнению своих обязанностей. Карьерный план -- еще один действенный механизм мотивации, так как он сопрягает личные планы и планы компании. Важно, чтобы планы не просто существовали на бумаге, но и были понятны всем сотрудникам, чтобы сотрудники увязывали свои личные достижения, карьерный рост, рост доходов, с планами компании.

2. Сопричастность с достижениями компании.

Осознание того, что результат работы зависит от каждого, само по себе является важным мотивирующим фактором. Часто руководство компании приписывает все победы себе, а все поражения сваливает на сотрудников. Такое отношение порождает разобщенность и недоверие. Лучше прямо признать свои ошибки и работать над их исправлением, чем сохранять хорошую мину при плохой игре.

3. Доверительные отношения с руководством.

В современном мире, несмотря на обилие деловых и личных контактов, человек часто ощущает одиночество, нуждается в понимании и внимании. Руководитель в коллективе воспринимается как лидер, сильный, могущественный индивидуум. Общение с ним заряжает энергией, создает причастность к большому делу. Кроме того, личное общение позволяет обсудить вопросы, которые волнуют сотрудника, развеять сомнения и опасения. Для того, чтобы личное общение было наиболее эффективно, информация о сотрудниках должна накапливаться и анализироваться. Ведение досье позволяет, с одной стороны, быть в курсе жизни сотрудников, а с другой -- оценивать и влиять на изменение личных и деловых качеств сотрудников. Пролистав досье, руководитель может начать разговор с сотрудником с того места, на котором закончился предыдущий, тем самым создав впечатление постоянного, непрерывного контакта.

4. Четкие задачи и требования.

Сотрудник должен четко знать, что он должен делать, за что его похвалят, за что поругают. Важно определить набор факторов, по которым будет оцениваться эффективность работы, и четко следить именно за этими факторами. Если сотрудник показал требуемый результат, то он достоин похвалы, даже если на самом деле этот результат оказался не нужен.

5. Своевременная оценка и признательность руководства.

Премия является одним из возможных способов выражения благодарности.

Основные факторы, негативно влияющие на мотивацию.

1. Заработная плата, недостаточная для поддержания привычного стиля жизни.

Заработная плата нужна человеку для обеспечения своих базовых потребностей. Она должна обеспечивать его первичный стиль жизни. Самостоятельный и яркий человек не будет долго работать в компании, какой замечательной эта компания не была, если он в повседневной жизни постоянно наталкивается на финансовые трудности. Зарплаты должно хватать на жизнь.

2. Нечеткие обязательства и договоренности, невыполнение обязательств руководством.

Требовательность к сотрудникам воспринимается спокойно и адекватно, только если руководство предъявляет высокие требования к себе. Сотрудникам нравится предсказуемое и понятное руководство. Традиции выполнения своих обязательств могут существовать в компании, только ели им привержены все без исключения.

3. Плохие условия труда.

Духота в помещении, плохая техника, неустойчиво работающие компьютеры -- все это раздражает сотрудников, препятствуя нормальной работе, мешает показывать достойные результаты. Работа в неудобном офисе, в плохих условиях подрывает доверие к себе и самоуважение, веру в свои силы.

4. Конфликты в коллективе.

Напряженные отношения, конфликты отвлекают от работы, отнимают время и силы. Люди думают уже не об успехе компании, а о том, как бы уесть соседа.

5. Размытость ответственности, волокита, заорганизованность.

Сотрудники должны точно знать, по каким вопросам к кому обращаться.

Перед разработкой стратегии создания эффективного мотивационного механизма на предприятии необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды. Информация о внутренней среде необходим руководству организации для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в том числе и целей мотивации труда работников). Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации.

К основным элементам внутренней среды относятся:

- производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и др.);

- персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников);

- организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций);

- финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.).

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику фирмы, необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешнее воздействие. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия[6].

Внешняя среда характеризуется следующими основными элементами:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды -- уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, изменение спроса и предложения на рынке труда влияет на кадровую политику фирмы и на отношение и мотивацию работников к труду.

2. Сложность внешней среды -- число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.

3. Подвижность среды -- скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение своевременных организаций изменяются с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения.

4. Неопределенность внешней среды -- соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Это такие факторы, как состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах[13].

2.3 Методы и способы повышения мотивации коллектива

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание вовлеченных в проект служащих[7].

Для эффективного повышения мотивации персонала нужно соблюдать определенные правила, которые позволят оптимизировать процесс работы в этом направлении:

1. Признание вклада в общий проект любого из его участников. Это позволяет каждому человеку получить соответствующий статус в коллективе, мотивируя его для дальнейших свершений. В то же время лишение человека подобного статуса может восприниматься очень болезненно.

2. Существенно повышают мотивацию неожиданные поощрения, в то время как прогнозируемые воспринимаются как сам собой разумеющийся, и их эффект притупляется.

3. Поощрения должны преобладать над наказаниями. То есть отсутствие поощрения уже должно восприниматься как наказание и стимул к действию. А материальное наказание уместно только при нанесении прямого материального ущерба компании.

4. Все виды поощрений должны быть конкретными и безотлагательными. Только в этом случае можно достигнуть положительного эффекта. Это могут быть мелкие суммы или знаки отличия, но давать их нужно как можно чаще. Ни в коем случае нельзя не выдать обещанного вознаграждения, ничто так не расхолаживает персонал, как несвоевременность поощрительных действий со стороны руководства.

При работе с персоналом нужно четко усвоить некоторые особенности психологии коллектива, которые помогут сохранить его целостность и взаимное уважение, несмотря на награждение одних и взыскание с других его членов.

Крупные и редкие награды всегда вызывают у окружающих зависть и желание «подсидеть» счастливчика. Это ухудшает психологический климат в коллективе, создает благоприятную почву для конфликтов и склок. А вот частые и небольшие по размеру вознаграждения не вызывают такого эффекта. И работнику приятно, и коллектив воспринимается это нормально. Это связано с тем, что каждый член коллектива понимает: в скором времени он может оказаться на месте премируемого.

Крайне нежелательно на протяжении долгого времени выделять одного сотрудника, поскольку это вызовет отторжение со стороны коллектива. Лучше распределять поощрения более равномерно. Логика в этом есть: те, кто долгое время находится на вершине, не показывают впечатляющей динамики роста, а во втором эшелоне обязательно найдутся такие люди -- вот их лучше и мотивировать.

Каждое предприятие или учреждение, как правило, самостоятельно вырабатывает пакет стимулов для своих сотрудников. Но есть набор типовых мотивационных приемов, которые гарантированно сработают в любой структуре при условии разумного их применения:

- повышение в должности -- позволит не только укрепить материальное положение, но и повысит авторитет работника среди персонала, а также позволит более полно раскрыть его творческий потенциал;

- предоставление доли в бизнесе -- это очень крупное поощрение, которое применяется только за внесение и реализацию особенно прибыльных проектов;

- материальное вознаграждение -- наиболее распространенное поощрение, с подробным разъяснением, за что именно оно предоставлено;

- льготное страхование, оплата расходов на обучение, кредит с пониженной ставкой -- все эти методы относятся к социальным формам повышения мотивации и порой могут быть гораздо эффективнее прямых выплат;

- устная благодарность -- не относится к материальной мотивации, но поднимает статус работника на глазах коллектива, что в результате может стать отличным стартом для повышения.

Грамотное применение способов повышения мотивации персонала позволит избежать разного рода наказаний и взысканий. Это значит, что существенно снизится текучесть кадров и опытные работники будут оставаться на своем посту, постоянно повышая свой профессиональный уровень. А это верный путь к успеху для любой компании.

Заключение

В данной работе был рассмотрен процесс исследования мотивации коллектива организации. Выполнены цели и задачи работы, поставленные во введении.

На основе теорий мотивации труда выявлено, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет принести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявлено, что высокая отдача работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволят человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Мотивация -- это сознательный выбор, сделанный на основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов.

Трудовая мотивация -- это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо: если сотрудники оценивают свою работу как не значимую для компании; у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой; они говорят о недостатке самостоятельности в работе; присутствуют нечеткие требования со стороны руководства; большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и тому подобное.

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Структура эффективного управления мотивацией персонала включает в себя следующие направления деятельности: разработка структуры заработной платы и льгот; профориентация и адаптация; разработка программ обучения персонала; разработка методик оценки трудовой деятельности; повышение понижение, перевод, увольнение и прочее. Система стимулирования труда, должна быть гибкий, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

Список использованной литературы

1. Андреева Г.М., «Социальная психология» - М., 2010 г.

2. Бухалков М.И., «Управление персоналом» - М.: Инфра-М, 2008 г.

3. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. «Социально-психологический климат коллектива и личность» - М.: Мысль, 2011 г.

4. Весенин В.Р., «Основы менеджмента» - М.: Триада ЛТД, 2007 г.

5. Выханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент» - М.: Гардарика, 2006 г.

6. Демидова Г.В, «Управленческая психология» - М.: Академия, 2009 г.

7. Десслер Г., «Управление персоналом» - М.: Бином, 2009 г.

8. Донцов Д.А., «Психология коллектива» - М.: 2005 г.

9. Егоршин А.П., «Управление персоналом» - М.: НИМБ, 2008 г.

10. Ильин Е.П., «Мотивация и мотивы» - Спб.: Питер, 2012 г.

11. Кабаченко Т.С., «Психология в управлении человеческими ресурсами» - Спб.: Питер, 2007 г.

12. Шапиро С.А., «Мотивация и стимулирование персонала» - М.: ГроссМедиа, 2008 г.

13. Шапиро С.А., «Мотивация» - М.: ГроссМедиа, 2010 г.

14. Яковлева Т.Г., «Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда» - Спб.: Питер, 2009 г.

Размещено на Allbest.ru

...