Изменение управлением

Размещено на http://allbest.ru

1. Дайте характеристику модели организационных изменений Дж. Коллинза, отраженную им в книге «От хорошего к великому». Согласны ли вы с автором модели, что именно такая последовательность действий приводит компанию к вершине успеха? Обоснуйте свой ответ

бенчмаркетинг коллинз лидер

В своей книге «От хорошего к великому» Коллинз представил результаты многолетнего исследования и показал, каким образом компании осуществляют переход от хороших результатов к выдающимся.

Путем жесткого отбора Коллинз и его исследовательская команда определили ряд элитных компаний, совершивших прорыв к выдающимся результатам и сохранивших достигнутый уровень еще минимум пятнадцать лет. Насколько успешными были эти результаты? Оборот капитала ставших великими компаний за 15 лет превысил обычные биржевые показатели более чем в 7 раз и вдвое превысил результаты, представленные составным индексом мировых лидеров, таких как Coca-Cola, Intel, General Electric и Merck. Исследовательская команда сравнила компании, осуществившие переход от хорошего к великому, с тщательно отобранными компаниями, которым это не удалось. В окончательный список вошли 28 компаний: 11 компаний, добившихся выдающихся результатов, 11 компаний прямого сравнения (т. е. те, которые осуществили переход из разряда «хороших» в разряд «великих», но не сумели добиться коренного улучшения своей деятельности) и 6 компаний, которые не смогли удержать высокие показатели -- «несостоявшиеся великие компании».

Более пяти лет команда анализировала истории всех 28 компаний, отобранных для исследования. Проделав огромную работу, Коллинз и его сотрудники выявили причины превосходства, поняли, почему одним удается совершить прорыв, а другим -- нет.

Основные результаты исследования отражает модель «От хорошего к великому». Процесс преобразований представлен в виде накопления потенциала и следующего за ним стремительного роста; три основные составляющие этого процесса: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия [Коллинз, 2001]. Каждая из составляющих, в свою очередь, содержит по две концепции (рис. 3.5). Идея, проходящая красной нитью через все исследование, была названа «маховиком», который представляет гештальт всего процесса перехода от хорошего к великому.

Руководители 5 уровня. В ходе исследования было выявлено, что существует особый тип руководителей, необходимый для создания великой компании. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, они представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли.

Сначала «кто»... затем «что». Лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали не с выработки видения будущего и корпоративной стратегии, а с подбора нужных людей и избавления от ненужных. Они добились того, чтобы нужные люди заняли нужные места, и только затем решали, куда они будут двигаться. Старое утверждение «кадры решают все» оказалось неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.

Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры). Исследователи обнаружили, что любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания должна верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, но в то же самое время иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она не была.

«Концепция ежа», или Три пересекающихся круга. Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности». Если что-то является ключевым бизнесом компании, компетенцией, то вовсе необязательно, что компания делает это лучше всех в мире. А если компания не является специалистом мирового уровня в ключевом для нее виде деятельности, естественно, этот вид деятельности не может служить основой для создания великой компании. Такой подход должен уступить место простой концепции, отражающей глубокое понимание того, что представляют собой три пересекающихся круга. «Концепция ежа» предполагает поиск ответов на три основных вопроса:

¦ что вас действительно волнует?

¦ на чем основывается ваша экономическая модель?

¦ в каком виде деятельности вы можете быть лучшими в мире?

Культура дисциплины. У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда в компании работают дисциплинированные люди, ей не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если компания соединит культуру дисциплины с предпринимательской этикой, она сможет добиться выдающихся результатов.

Технологии как акселераторы. Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, именно великие компании являются пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны. Сами по себе технологии не могут сделать компанию великой либо стать причиной ее неудач.

Маховик и порочный круг. Те, кто начинают революционные преобразования, масштабные программы реструктуризации и трансформации, определенно не смогут добиться выдающихся результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет такого единственного шага, программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения. Напротив, процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь, он, наконец, достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас, и тогда для компании наступает период стремительного роста.

От «От хорошего к великому» к «Построенным навечно». «От хорошего к великому» -- книга о том, как превратить хорошую организацию в устойчиво развивающуюся. «Построенные навечно» -- о том, как, взяв компанию с устойчивыми показателями, превратить ее в компанию, способную, поддерживая этот успех во времени, стать объектом для подражания. Для осуществления заключительного рывка необходимо, чтобы компания обладала ключевыми ценностями и смыслом, выходящим за пределы стремления к прибыли, и сочетала все это с принципом «стимулируя прогресс, сохранять суть».

2. Раскройте определение понятия бенчмаркетинг. Назовите его основные типы. Обоснуйте этапы бенчмаркетингового проекта с точки зрения эффективности использования в российских компаниях

Бенчмаркинг -это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого процесса с эталонным процессом ведущей организации с целью сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы.

Основные элементы бенчмаркинга в современном понимании следующие:

1. Измерениеуровня показателей собственных с показателями партнера по бенчмаркингу. Цель измерений - сравнение и регистрация улучшений.

2. Сравнениеуровней показателей, процессов практики и т.д.

3. Обучениена примере партнеров по бенчмаркингу введению улучшений в своей организации.

4. Совершенствование.Это - главная цель любого бенчмаркинга.

Вот четыре основных причиныпроведения бенчмаркинга в организации, стремящейся к совершенствованию:

1. Бенчмаркинг помогает организации понять и развить критическое отношение к существующим бизнес-процессам.

2. Бенчмаркинг дает импульс к активному процессу обучения в организации и мотивации для перемен и улучшения.

3. С помощью бенчмаркинга организация может отыскать новые источники совершенствования и новые приемы труда вместо тех, что приняты в нашей среде.

4. С помощью бенчмаркинга определяются новые эталоны для измерения показателей бизнес-процессов.

Таким образом, говоря о бенчмаркинге, мы говорим о сравнении своего предприятия с другими предприятиями. Можно определить разные типы бенчмаркинга в зависимости от того, с кем проводится сравнения и что сравнивается.

Вот основные типы бенчмаркинга в зависимости от того, с кем проводится сравнение:

1. Внутренний бенчмаркинг - сравнение с самым лучшим, что есть внутри самой организации. Такое сравнение называют бенчмаркингом внутри своего класса.

2. Конкурентный бенчмаркинг- сравнение с самыми лучшими прямыми конкурентами. Такое сравнение называют бенмаркингом в параллельном классе.

3. Функциональный бенчмаркинг -сравнение с другими предприятиями, не обязательно конкурентами. Эти предприятия выполняют родственные работы в той же самой технологической области. По аналогии со школой можно назвать это бенчмаркингом с кем-то из другой школы того же типа.

4. Общий бенчмаркинг -сравнение с самым лучшим вообще, вне зависимости от отрасли и вида рынка. Такое сравнение называют бенчмаркинг с совершенно новой школой.

Сравнивая типы бенчмаркинга можно отметить, что чем дальше мы идем по списку различных типов, тем более удаляемся от нашего маленького мира.

Вот основные типы бенчмаркинга в зависимости от того, что сравнивается:

1. Бенчмаркинг показателей -сравнение чистых основных числовых показателей или иных измеряемых показателей.

2. Бенчмаркинг процесса.Кроме отдельных показателей сравнивается еще и ход протекания процесса.

3. Стратегический бенчмаркинг.ВУ этом случае проводится сравнение стратегических решений и условий их реализации на более высоком уровне. Этот вариант бенчмаркинга используется достаточно редко.

Исследования показали, что на практике лучшие результаты получаются в комбинации общего бенчмаркинга, в котором участвуют предприятия из других отраслей, и бенчмаркинга процесса. Обычно бенчмаркинга начинается с анализа показателей деятельности, чтобы уяснить текущее состояние предприятия и разобраться в том, что нужно изменить, каких партнеров для бенчмаркинга следует взять. А затем уже следует применить бенчмаркинг процесса, чтобы понять, что именно нужно изменить.

Существует несколько моделей того, как следует проводить бенчмаркинг своей организации с учетом ее связей с другими. Первая и наиболее распространенная модель работает так, что одна организация начинает бенчмаркинг с участием нескольких других организаций в качестве партнеров. Проводится сравнение поодиночке с каждым из предприятий-партнеров. Зачастую партнеры даже не подозревают, что, кроме них, в бенчмаркинге участвуют другие партнеры и кто они.

Последнее время стала общепринятой практика, когда несколько организаций-партнеров собираются вместе для проведения совместного бенчмаркинга. В этой второй модели имеет место перекрестное сравнение всех парнеров. Такой подход обычно дает лучшие результаты для всех участников.

Третья модель предполагает использование посредника-консультанта, который собирает данные, анализирует их, а затем передает результаты анализа организациям, которые предоставили свои данные. Эта модель лучше всего подходит для бенчмаркинга показателей.

На заре бенчмаркинга считалось, что этот метод находится на границе этической приемлемости. Был разработан свод этических норм бенчмаркинга, сущность которых можно свести к следующему:

· Делай для своих партнеров по бенчмаркингу то, что ты хочешь, чтобы они сделали для тебя.

· Если есть сомнения в том, что ваше мероприятие этически или юридически оправдано, - воздержитесь от его проведения.

Иногда говоря, что бенчмаркинг - это форма систематизированного промышленного шпионажа. Это неверно. В разных странах существует свое юридическое право ограничения бенчмаркинга.

Бенчмаркинг доказал свою эффективность как в производственной, так и в непроизводственных сферах деятельности (банках, страховых компаниях, учреждениях образования и здравоохранения и др.), как в государственных, так и в частных организациях.

Его философия используется во многих фирмах, в том числе в Kodak, Dupont, Motorola и др. Технология бенчмаркинга активно используется в Интернете для достижения конкурентного преимущества перед сайтами-лидерами.

Бенчмаркинговые проекты успешно осуществляются в таких известных российских компаниях, как РНК «ЛУКОЙЛ», РАО «ЕЭС России», «Газпром», АвтоЗИЛ и др.

Однако для большинства компаний бенчмаркинг не является новым инструментом экономики качества. Он осуществляется в рамках конкурентного анализа, хотя и является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа. Это необходимый институт для достижения успеха любой организации.

Бенчмаркинг позволяет осуществлять следующие процессы:

непрерывное улучшение всех процессов жизненного цикла продукции;

определение областей, в которых улучшение качества принесет наиболее значимые результаты по ключевым вопросам бизнеса или отношений с заказчиком;

установление стандартов там, где накоплен и определен наилучший опыт;

определение лучших организаций, придерживающихся данных стандартов;

адаптацию и применение полученных от таких подходов методов и опыта с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получения превосходства над ними.

В настоящее время бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие компании делают лучше: изучение, усовершенствование и применение их методов работы в собственных компаниях.

Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь в виду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения.

Как показывает опыт лучших производственных компаний США, внутренний бенчмаркинг позволяет добиться улучшений на 20-30%, внешний - на 40-70% и более.

Считаясь мощным инструментом качества, бенчмаркинг является незаменимым инструментом для изучения организации. Без него вы никогда не узнаете, каково положение вашей компании относительно конкурентов и компаний мирового уровня; вы не узнаете о новых методах, необходимых для кардинальных улучшений; у вас не будет способа измерения эффективности ваших процессов, и вы даже не сможете представить, насколько хороши они могут быть.

В новой модели управления бенчмаркинг используется для поиска лучшего и для того, чтобы организовать улучшения процесса, что сделает вашу компанию следующей моделью превалирования качества - и все это для того, чтобы создать лояльных потребителей.

Концерн «Калина» анализирует не только действия конкурентов, но и новшества, внедряемые компаниями из других отраслей, например в области формирования корпоративной культуры или управления человеческими ресурсами. Компания «Нижфарм» также занимается поиском передового опыта за пределами своей отрасли. В частности, для совершенствования выкладки своих товаров она обратилась к практике компании «Вимм-Билль-Данн», чьи соки всегда стоят в магазинах на лучших местах. В результате в «Нижфарм» были изменены подходы к мерчандайзингу: товары стали ставить справа от окошка кассы, где их могут увидеть больше покупателей.

В заключение следует отметить, что бенчмаркинг не ограничивается изучением опыта «работы конкурентов и мировых лидеров». Этот метод должен стать одним из ключевых в процессе непрерывного совершенствования любой деятельности, так как бенчмаркинг - это систематически выполняемое сравнение элементов деятельности с аналогичными элементами более успешной деятельности на макро- и микроуровнях.

3.Практическая задача

1. Вы назначены на должность главного менеджера в крупной фирме по производству всемирно известных сигарет. У фирмы имеются многочисленные фабрики по всему миру. Она достигла большого объема продаж. Появилась возможность открыть еще фабрику в другой стране (например, в одной из стран СНГ), и от вас зависит решение - подписать новый контракт или нет. С одной стороны, строительство данной фабрики обеспечит новыми рабочими местами этот регион, тем самым решится актуальная для этого региона проблема безработицы, с другой - это принесет большой доход вашей фирме. Однако вы, занимаясь производством и продажей крупных партий сигарет, до сих пор не были убеждены в том, что курение вызывает онкологические заболевания. Недавно вам в руки попался отчет об исследовании, в котором была установлена прямая связь между курением и онкологическими заболеваниями. Каково будет ваше решение? Подпишете ли вы новый контракт или нет? Почему? Ответ обоснуйте максимально подробно.

Ответ: Я бы подписала контракт о создании новой фабрики. В нашем мире очень «хищный» бизнес и постоянно растет конкуренция. Поэтому не наша компания откроет фабрику, так другая придет на это место. Есть одно преимущество - я бы спасла страну от безработицы. Тем более курение это выбор людей, и сугубо личное дело каждого.

2.Вы - менеджер по маркетингу в фирме, выпускающей бытовую технику. Фирма с помощью дорогостоящих исследований попыталась усовершенствовать один из выпускаемых товаров, а именно - пылесос. Пылесос по-прежнему не ионизирует воздух, хотя именно к этому результату пытались прийти в результате исследований. Поэтому новый тип пылесоса не стал по- настоящему усовершенствованной новинкой. Вы знаете, что появление надписи «усовершенствованная новинка» на упаковке и в рекламе средств массовой информации повысит значительно сбыт такого товара. Какое решение вы примете? Сделаете ли вы такую надпись? Почему? Ответ обоснуйте максимально подробно.

Ответ: Конечно, сделаю надпись «усовершенствованная модель»!!! На кремах для лица пишут - «распрямляет морщины», а действия ни какого, а наш пылесос хотя бы собирает пыль визуально. Бизнес на том и строится что бы ПРОДАТЬ!! Получить выручку, заработать деньги.

3. Вы - менеджер по производству в фирме, выпускающей холодильники. Недавно вы узнали, что конкурирующая фирма придала своим холодильникам свойство, которого в ваших холодильниках нет, но которое окажет большое влияние на сбыт. Например, в холодильниках «по frost» теперь можно хранить продукты не только в вакуумной упаковке, но и обычные, не боясь их усыхания. На ежегодной специализированной выставке фирмы-конкурента будет офис для гостей, и на одном из приемов для своих дилеров глава фирмы расскажет им об этом новом свойстве холодильника и о том, каким образом это было достигнуто. Вы можете послать своего сотрудника на этот прием под видом нового дилера, чтобы узнать о нововведении. Пойдете ли вы на такой шаг? Почему? Ответ обоснуйте максимально подробно.

Ответ: Конечно, пойду на этот шаг. Наша фирма догонит конкурентов в их новшестве и еще добавим функцию саморазморозки. Очень удобная функция для хозяек.

Размещено на Allbest.ru