Размещено на http://www.allbest.ru/

Минобрнауки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Омский государственный технический университет»

Кафедра «Организация и управление наукоёмкими производствами»

Специальность 080400 « Управление персоналом»

Домашнее задание

на тему: «История возникновения управленческого консультирования. Роль управленческого консультирования в обеспечении эффективной работы организации»

по дисциплине: «Основы управленческого консультирования»

Выполнил:

ст-т группы ЗУПб-511

Сапрыкина Светлана

Проверил:

Омск 2015

Содержание

Введение

1. История возникновения управленческого консультирования

2. Роль управленческого консультирования в обеспечении эффективной работы организации

Заключение

Библиографический список

Введение

Управленческое консультирование - это вид деятельности, направленный на решение проблем и задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании, а также проведение необходимых для этого аналитической и исследовательской работы.

Конечным результатом деятельности является не только решение проблем, с которыми сталкиваются управляющие, но и повышение эффективности деятельности компании в целом и увеличению индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень. управленческий консультирование стратегический

Целью работы является изучение роли кадрового консультирования в управлении персоналом организации.

Для достижения этих целей в ходе работы решаются следующие задачи:

- определить понятие управленческого консультирования;

- возникновения управленческого консультирования ;

- раскрыть роль управленческого консультирования в обеспечении эффективной работы организации.

Данная тема очень актуальна в настоящее время, и будет востребована в будущем так как управленческое консультирование - это комплекс мероприятий, направленный на создание и совершенствование системы управления персоналом в соответствие со стратегией развития и целями организации, которое способно кардинальным образом изменить ее кадровую политику, интегрируя кадровую работу руководителей всех звеньев в целостную систему кадрового менеджмента.

1. История возникновения управленческого консультирования

Возникновение управленческого консультирования произошло в США на рубеже 19-20 веков. Причиной этого послужила промышленная революция. В это время появляются первые фабрики. Во второй половине 19 века происходит зарождение управленческой теории. Первое консультирование было основано на этой теории. В начале 20 века появились первые профессиональные консультанты, такие как Ф. Тейлор, А. Д. Литтл, Г. Эмерсон и др.

Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсам, по управлению сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В 20-30-е гг. управленческое консультирование завоевало признание не только в США и Великобритании, но и во Франции, Германии, Чехословакии и других, промышленно развитых странах. Новый виток в развитии управленческого консультирования произошёл после Великой депрессии и в годы Второй Мировой войны. К его услугами стали прибегать не только крупные промышленные фирмы, но и государственный сектор, и военные структуры.

Послевоенный период называют «золотыми годами» консультирования. Большинство консалтинговых фирм, созданных в то время, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции. С 60-х гг. управленческим консультированием начали заниматься и бухгалтерские фирмы, составившие «Большую восьмёрку», в настоящее время она преобразована в «Большую четвёрку»: Ernst & Young; KPMG; PricewaterhouseCoopers, сокращено - PwC; Deloitte & Touche, или Deloitte Touche Tomatsu International. В 1987 г.

В Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Канады, Дании, ФРГ и др. В общей сложности на конференции было представлено 26 стран. В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всём мире. [1, 16с.]

Что же касается России, то в дореволюционный период управленческое консультирование развивалось по такой же схеме что и в других странах. После революции, с установлением плановой экономики, потребность в управленческом консультировании отпала.

С 70-х гг. начался новый этап развития управленческого консультирования, и связывают его с В.Ш.Раппопортом, который начал на КамАЗе разрабатывать управленческие технологии, давать консультации по управленческим проблемам руководителям и директорам предприятий. Второй источник формирования управленческого консультирования берёт начало в социологии организации. В 1976 г. При Советской социологической ассоциации была создана секция социологии организаций. Она фактически и занималась управленческим консультированием. Большой вклад здесь внёс Д. М. Гвишиани.

И наконец, третьим источником принято считать Эстонию. Эстонцы, имевшие тесные связи с Финляндией, позаимствовали у финнов определённый опыт управленческого консультирования. Впервые термин «консультант по управлению» был употреблён А. И. Пригожиным в статье « Нужен консультант», опубликованной в газете «Правда». Она имела большой резонанс и оказала существенное влияние на развитие управленческого консультирования. В 1992г. возникла первая школа консультантов по управлению.

Приблизительные оценки числа фирм в мире (без учета России), специализирующихся в области управленческого консалтинга, дают цифру порядка 1720. При этом на долю США приходится около 49% всего мирового рынка управленческих консалтинговых услуг. В последнее десятилетие рынок консалтинговых услуг является одним из самых быстро развивающихся рынков в мире. Его рост составляет 15-20% в год, что в 2-3 раза выше, чем темпы развития рынков наукоемкой продукции и потребительских услуг. В 1993 г. в США было около 50 тыс. консультантов по управлению, получивших за свои услуги 17 млрд. долл. В 10 ведущих американских консалтинговых фирмах было занято 45 тыс. консультантов, и они заработали за год 8,2 млрд. долл.

В 1996 г. оборот этих десяти фирм возрос до 20 млрд. долл. В 1990 г. в Западной Европе работало 43 тыс. консультантов по управлению, экономике и финансам, объем предоставленных ими услуг составлял около 5 млрд. долл., а в 1995 г. только в Германии насчитывалось 44,2 тыс. консультантов. Объем предоставляемых ими услуг только в этой стране достиг 9,7 млрд. долл. По численности специалистов и объему годового оборота услуг 40 фирм из общего числа 1720 фирм можно считать крупными, порядка 180 фирм -- средними, а 1500 фирм -- мелкими. При этом 40 самых крупных консалтинговых фирм обслуживают 66%, 180 средних фирм -- 25%, 1500 мелких фирм 9% мирового рынка консалтинговых услуг. Крупная фирма имеет в составе персонала от 300 до 30 тыс. профессионалов и годовой доход от 68 млн. до 3 млрд. долл.

В средней фирме трудится от 100 до 300 профессионалов, генерируя годовой доход до 20 млн. долл. Мелкие фирмы -- это фирмы, в которых занято в среднем 4 профессиональных консультанта и годовой доход составляет не более 0,5 млн. долл. Подавляющее большинство всех консультационных фирм являются очень небольшими, зачастую состоящими всего из одного человека компаниями. Однако, несмотря на то, что большинство консалтинговых фирм мелкие, основная масса всех консультантов трудится в крупных фирмах. Стоит также отметить, что даже в периоды спада общей деловой активности консалтинг не просто умудряется выжить, но и развивается. Дополнительным свидетельством этого является растущая в это время потребность консалтинговых фирм, как в специалистах, так и в обслуживающем персонале.[5, 23c]

В настоящее время в нашей стране в управленческом консалтинге занято от 10 до 15 тыс. человек. Количество консультантов постепенно растёт, это отражает спрос на консультационные услуги. Центрами российского консалтинга являются Москва и Санкт-Петербург, где большое число консультационных фирм конкурируют между собой. Здесь заказы на консультационные услуги носят глобальный характер, руководители предприятий достаточно часто обращаются за помощью к профессионалам. Помимо этих центров, центры консультационных услуг существуют и в других регионах, имеющих промышленные предприятия. Наиболее активный спрос на консультационные услуги был зафиксирован в следующих регионах: Москва, Санкт-Петербург, Урал, Восточная Сибирь, Самарский регион, Нижегородский регион.

Зарубежные консалтинговые компании представлены в России компаниями «Большой четвёрки».Западные консультанты - специалисты высочайшей квалификации, но они привыкли работать в определённой среде, решать характерные для неё проблемы. Зачастую они предлагают те же услуги, что и российские консалтинговые фирмы, но за большие деньги. С точки зрения понимания специфики российской действительности, отечественные компании имеют большое преимущество перед западными фирмами. Но их главная проблема - недостаток опыта и профессионализма. Ещё одной особенностью российского рынка консалтинговых услуг являются клиенты. Если на Западе рекомендации консультантов предполагают неукоснительного выполнения, то в России рекомендации могут быть восприняты «с точностью до наоборот». Это в сою очередь вызывает претензии западных консультантов.

Ещё хотелось бы отметить то, что стоимость услуг консультантов значительна. В среднем цены российских фирм составляют 300долл. За человеко-день. Услуги зарубежных консультантов в 4-5 раз дороже. Но не смотря на это во многих развитых странах консалтинг стал неотъемлемой частью и важных элементов в развитии экономики. Большие постоянно увеличивающиеся объемы рынка, быстрый рост развития консалтинговых услуг заставили выделить сферу консалтинговых услуг в отдельную отрасль экономики. 

2. Роль управленческого консультирования в обеспечении эффективной работы организации

Управленческое консультирование- это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью повышения производительности и эффективности труда персонала, заключающейся в разработке практических рекомендаций по всему спектру проблем, возникающих в кадровой работе, на основе анализа деятельности HR-службы, проведения диагностики персонала, с использованием методов исследования, имеющихся в арсенале науки управления.[6, 41c.]

Целью управленческого консультирования (консалтинга) является обеспечение организации-клиента новейшими и самыми эффективными способами работы с человеческими ресурсами.

Этот вид консалтинговых услуг направлен на удовлетворение функций, относящихся к сфере кадровых служб, а именно:

- разработку стратегии предприятия в области кадров;

- создание службы персонала на предприятии;

- формирование корпоративной культуры;

- создание социально-психологического климата;

- поиск, подбор и адаптацию персонала;

- разработку системы зарплат, вознаграждений и системы нематериальной мотивации;

- подготовку, обучение, аттестацию персонала;

- выполнение специальных исследований и обзоров в области управления персоналом и т.п. [11, 37c.]

Западные теоретики управленческого консультирования выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они - только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

И, в-третьих, консультирование - это независимая служба. Консультант оценивает ситуацию, предлагает рекомендации относительно того, что делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости: финансовой, административной, политической, эмоциональной. Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.[3, 159c.]

Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов.

Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

· диагностика (выявление проблем);

· разработка решений;

· внедрение решений.

Посадский А.П. отмечает [8, 23c.], что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии. Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом [4, 65c.].

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентной организации изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия. Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта [9, 54c.].

Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений. Консультирование процесса представляет собой метод развития и изменения организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемое при участии независимого, внешнего консультанта.

В центре внимания стоит не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем клиента. В этом смысле консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны - следить за решением существующих проблем, с другой - показать пути организации самостоятельно решать насущные вопросы в будущем. Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта.

Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется кривая данного графика будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг [12, 43c.].

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном -- клиент помимо вышеуказанного принимает участие в разработке рекомендаций и, при обучающем -- персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия. В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить.

Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации [7, 43c.].

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент [2, 98c.]:

· задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;

· задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

· задача на создание совершенно новой ситуации.

Следует также отметить две стороны возможных изменений в организации-клиенте [10,24c]:

техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент; консультант находит пути ее анализа и решения;

человеческая сторона, т.е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения; консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.

Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен это понимать. Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если различные формы консультативных заданий имеют одну общую характеристику, то это помощь в планировании и осуществлении изменений в организациях клиентов.

Характеристики изменений следующие:

· до какой степени важно их одобрение персоналом для их успешного осуществления;

· как глубоко влияние изменений на предприятие;

· насколько готово к изменениям данное предприятие.

Заключение

Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы: диагностика (выявление проблем); разработка решений; внедрение решений.

Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и потенциала дальнейшего развития организаций.

Для достижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которые применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.

Библиографический список

1. Васильев Г.А. Управленческое консультирование - М.: ЮНИТА-ДАНА, 2014г.- 217с.

2. Ганеев Р.Р. Управленческое консультирование - М.:РИП-холдинг, 2014 г.-187с.

3. Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. - Ижевск: Удмуртия, 2011г.- 321с.

4. Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 2013г.-256с.

5. Кхол Й. Эффективность управленческих решений / Пер с чешск. М.: Прогресс, 2015г.-195с.

6. Ладенко И.С., Поляков В.Г. Интеллект управления и консультирование. Новосибирск: Наука, 2012г.- 176 с.

7. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 2011г. - 288с.

8. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2013. - 240 c.

9. Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. - М., 2014г.-183

10. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (практический опыт и рекомендации). - М.: Экономика, 2010г.- 192с.

11. Соколова М.М. Управленческое консультирование - М.:ИНФРА-М, 2012г.- 97с.

12. Шаталова Н.И. Консультирование в управлении человеческими ресурсами- М.:ИНФРА-М, 2010 г.- 246с.

Размещено на Allbest.ru