Анализ внутренней и внешней среды маркетинга банка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ внутренней и внешней среды маркетинга банка



Введение

Любая компания, как и российская, так и международная находится и работает в определенной среде. Маркетинговая среда любой компании классически делится на две составляющие: внешнюю и внутреннюю. В данной работе будут рассмотрены две среды внешняя среда и внутренняя среда, которая дает возможность компаниям существовать, развиваться и выживать в заданном промежутке времени. Поэтому исследование данной темы является актуальной проблемой для менеджеров любых компаний не зависимо от отрасли, места расположения и размера компании.

Кроме того, стоит отметить, что для международной корпорации исследование данного вопроса более актуально, чем для локальных компаний. Актуальность работы определена тем, что за последние 20 лет международный рынок стал более интересным для многих компаний, как крупных, так и более мелких. Поэтому умение выделить внешние и внутренние факторы, а также умение их проанализировать является целью моей работы и основным фактором успеха фирмы. Поэтому руководители под влиянием множества событий вынуждены сосредоточить особое внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействий на строение организации. Если предположить, что изменения не были бы так глобальны, руководителям компаний все равно в той или иной степени приходилось бы учитывать среду и ее изменения, так как организация похожа на открытую систему, которая находится в прямой зависимости от внешнего мира, особенно - это касается международных компаний. Некоторые сравнивают компании с биологическими организмами, которые также живут по теории Дарвина, говорящей о том, что выживает сильнейший.

Целью моей работы является анализ внешней и внутренней среды и выявление особенностей маркетинговой среды ОАО«АльфаБанк».

Объектом изучения являются поведение международной компании ОАО «АльфаБанк» и анализ ее конкурентных преимуществ во внешней и внутренней среде.

Для достижения поставленной цели я в своей работе рассмотрю следующие задачи:

· Понятие внешней среды организации.

· Анализ макроокружения.

· Отраслевой и конкурентный анализ.

· Основные переменные внутренней среды организации

· Подходы к выделению параметров внутренней микросреды компании

· Общее описание положения компании. Особенности функционирования ОАО «АльфаБанк».

При написании работы были использованы данные монографий, учебных изданий, статей и материалов Интернета.



Глава 1. Основные составляющие внешней среды

1.1 Понятие внешней среды организации

Внешняя среда - это то, окружение компании, охватывающее максимальное количество факторов и которое может, воздействовать на функционирование предприятия, как в действующем периоде, так и в отдаленной перспективе. Стоит отметить, что факторы внешнего окружения взаимосвязаны между собой. Под взаимосвязью внешней среды необходимо понимать тот уровень силы, с которой при изменении одного фактора ведет за собой и изменения других факторов внешней среды. Стоит отметить, что внешнюю среду можно охарактеризовать двумя важными факторами:

1) Мобильностью.

2) Неопределённостью..

При рассмотрении внешней среды необходимо выделить основные внешние факторы, на которые любая организация обязана реагировать. Все внешние факторы делятся на 2 части - это факторы прямого взаимодействия и косвенного.

Рассмотрим основные 6 факторов прямого взаимодействия.

1. Фактор «потребители».

2. Следующим не менее сильным фактором является фактор «поставщиков».

3. Фактор «материалы».

4. Фактор «капитала».

5. Фактор «труда».

Один из основных таких факторов является законодательный, так как в зависимости от приоритетности направления развития страны, правительство может издать указ, который либо приведет к улучшению состояния отрасли, либо, наоборот, к ее сокращению. Ярким примером изменения внешний среды является, выпуск правительством РФ указа, в котором было прописано увеличение в 100 раз размера минимального уставного капитала для страховых компаний. После вступления в силу данного закона в силу, часть мелких компаний вышли из отрасли, а некоторые объединились с более сильными компаниями.

Кроме факторов прямого воздействия, на окружающую среду оказывают влияние и косвенные факторы. Стоит обратить внимание, на факторы среды косвенного воздействия, которые имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Некоторые из них не так существенно, как факторы прямого воздействия, испытывают давление на организации, но, тем не менее, давлении оказывается. Очень сложно в современной действительности собрать информацию о среде косвенного воздействия, так как она часто неполная. В условиях повышенного воздействия этой среды на конкурентоспособность организации приходится полагаться только на субъективные оценки, а не на серьезные аналитические данные.

1. Технологии -это один из важнейших факторов среды косвенного воздействия.

2. Косвенным факторам, действующим на компанию, можно отнести фактор состояния экономики, данный фактор определяется, как фактор среды косвенного воздействия включает ряд характеристик.

3. Социокультурные факторы.

4. Отношения с местным населением.

5. Международные события также являются важным фактором, который действует на компанию. Ярким примером может служить война в Ираке.

1.2 Анализ макроокружения

Компания и ее поставщики, посредники, клиенты, конкурентные организации, а также контактная аудитория все они осуществляют деятельность в рамках макросреды, то есть - это силы, которые либо будут открывать новые возможности, либо будут нести угрозу компании. Все перечисленные силы будут представлять собой не поддающиеся контролю факторы, за которыми компания обязана внимательно следить и реагировать. Макросреда состоит из шести главных сил (рисунок 1).

Рис 1. Макросреда организации.

«PEST анализ - в переводе с английского обозначает P - Political legal -правовые, E - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, T - Technological forces - технологические факторы». Ф. Котлер “Основы маркетига” нфа-М 2003г. 725с.

Целью PEST анализа является определенная оценка влияния самых важных факторов макросреды компании, на результат будущей или текущей деятельности компании. Также мы сможем установить определенные события, которые в свою очередь, не подконтрольны компании, но оказывают влияние на результаты административно-хозяйственной деятельности.

PEST анализ также будет подразумевать отслеживание изменений в макросреде по следующим основным направлениям:

· Первое - это «Р» политика, которая подразумевает: правительственную стабильность, изменения в законодательстве и государственное регулирование, а также конкуренцию в отрасли.

· Вторая - это «Е» экономика, которая подразумевает: общую характеристику ситуации экономического характера, величину курса национальной валюты, а также ставку рефинансирования, уровень инфляции, уровень безработицы и прочее.

· Третья подразумевает «S» социум, который характеризует: изменения в демографии, структурные изменения в доходе, а также отношения к труду и отдыху, мобильность населения социального характера.

· Следующая «Т» технология характеризуется государственной технической политикой, тенденциями НИОКР, патентами и продуктами.

Фактор внешней среды политического характера будет изучаться в первую очередь для того чтобы компания имела ясное представление об определенном роде намерениях и органов государственной власти относительно развития общества и о тех самых средствах, при помощи которых государство реализует свою политику.

В свою очередь, анализ экономического аспекта внешней среды поможет нам выяснить и понять, как на уровне государства будут формироваться, и распределяться ресурсы экономического характера.

Изучая компоненту социального характера внешнего макро-окружения, компания сможет оценить и уяснить, какое влияние на производство оказывают такие социальные явления, как отношение людей к труду, мобильности, качеству жизни, активности потребителей прочее.

Анализ компоненты макро-экономического окружения, технологической компоненты позволяют предвидеть определенные возможности, которые связанны с развитием техники и науки,.

Диагностика любого из событий будет осуществляться с помощью присвоения конкретного веса данному параметру - от единицы до нулевого значения, для незначительного показателя. Сумма весов в этом случае должна равняться единице. Оценка степени влияния всех события может производиться по шкале, состоящей из 5 баллов. Пять -это самое сильное воздействие; единица будет присваиваться при минимальной угрозе или ее отсутствию. Средневзвешенная оценка определяются с помощью умножения веса события на силу его воздействия. Затем будет рассчитываться суммарная величина взвешенной оценке, которая поможет определить взаимодействие на компанию.

Необходимо отметить, что анализ внешней среды - это в первую очередь оценка состояния и перспектив развития на рынке. Основными целями анализа внешней среды являются следующие : оценка окружающей среды, изменений, трендов, возможностей, факторов риска и форс-мажора. Понимая и зная, что такое внутренняя среда организации, ученые и практики очень много тратили сил и времени на составление анализа внешней среды, пока не была открыта одна из основных моделей анализа среды, данная модель 5 конкурентных сил была названа в честь своего основателя М. Портера.

Модель конкуренции Портера графически выглядит следующим образом:

Рис. 2. Модель конкурентных сил Портера.

С целью анализа благоприятных возможностей и опасностей внутренней среды, с которыми может столкнуться фирма в своей деятельности, применяется модель Портера, которая включает в себя пять сил основных сил:

· риск появления новых конкурентов: в первую очередь создает опасность снижения прибыльности компании (если данный риск мал - компания сможет повысить цену и увеличивать доходы), данный фактор на прямую зависит от сложности входа в отрасль;

· конкуренция существующих в данной отрасли компаний;

· возможность покупателей "торговаться": угроза давления на цену из-за увеличения потребностей в лучшем качестве или сервисе;

· давление на компанию со стороны поставщиков: возникает угроза поднять цены, вынуждая при этом компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

· угроза появления продуктов заменителей: существование полностью заменяющих продуктов - это серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Роль барьеров входа и выхода из отрасли. Барьеры входа и выхода формируют определенные условия конкуренции у существующих в отрасли компаний: барьеры выхода также являются и экономическими, и эмоциональными факторами, которые могут удерживать компанию, в случае ее малых доходов. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: инвестиции в оборудование, которые не могут быть использованы, если компания оставит их отрасль, их надо списывать.

Оценка возможных действий конкурентов.

Также крайне значимым является в первую очередь изучение поведения ближайших конкурентов как внутри группы, так и в ближайших группах. Применяя модель сил Портера с целью анализа конкурентной окружающей среды, возможно, произвести оценку по всем из пяти конкурентным силам. Согласно данной модели, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает.

Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: с целью успешного противостояния своим конкурентам необходимо выработать такую стратегию, которая смогла бы оградить компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечить компании создание этой позиции, которая в свою очередь даст ей конкурентное преимущество в отрасли.

Модель пяти сил Портера основана, что из пяти основных сил конкуренции в отрасли, как правило, доминирует, один фактор, который на данном этапе становится решающим при разработке стратегии организации. Поэтому основное внимание компании следует сфокусировать на тот фактор, что компания сможет оказывать влияние с целью его изменения.



Глава 2. Основные составляющие внутренней среды

2.1 Основные переменные внутренней среды организации

Внутренняя среда фирмы - это совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.

Среда компании слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, то есть поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.

Под внутренней средой необходимо понимать «хозяйственный организм» фирмы, который состоит из управленческих механизмов, направленных на оптимизацию деятельности фирмы. Внутренняя среда заключает в себе определенный потенциал, который дает возможность компании функционировать, существовать и выживать в заданном временном промежутке времени. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится внутри организации. Данная среда оказывает не менее сильное постоянное воздействие на деятельность компании. Стоит обратить особое внимание, на то, что все внутренние переменные тесно взаимосвязаны между собой. Внутренние переменные часто называют социотехническими подсистемами компании, так как они имеют значительную социальную составляющую для людей и технический компонент, а именно другие внутренние переменные.

Следует заметить, что совершенствование любой одной переменной, возьмем в качестве примера, технологию, которая не обязательно приведет к повышению производительности труда, в первую очередь, если все эти изменения отрицательно повлияют на другой фактор, например, людей. Основное отличие внутренней среды, от внешней, в том, что внутренняя среда вбирает в себя все то, что находится внутри, а внешняя - за ее пределами.

Информация о внутренней среде организации не менее важна для руководителя, чем внешняя, так ему необходимо определить, в первую очередь, внутренний потенциал организации, на который в конкурентной борьбе руководитель может рассчитывать. Что касается анализа внутренней среды, то он позволяет лучше уяснить цели и задачи организации. Важным является и то, что организация не только является товаропроизводителем или занимается оказанием услуг, но и компания обеспечивает существования работникам и создает социальные условия для их жизни. [10;165]

Выделим основные черты для проведения анализа внутренней среды:

1. Определить самые лучшие способы для достижения поставленных елей.

2. Необходимо строить свои действия, основываясь на реальных фактах, а не на желаемых руководству. Это одна из важных ошибок современных руководителей.

3. Причины важны для анализа и понимания, и не только успеха, но и причин неудач. Порой причина неудач лежит на поверхности, но ее несвоевременное выявление приводит к нежелательным последствиям.

4. Прошлый успех не залог будущего.

5. Идеи любого сотрудника, в том числе и руководителя, могут быть подвержены сомнению.

Для того чтобы научиться управлять внутренней средой организации необходимо подробно проанализировать переменные и их охарактеризовать.

Рассмотрим основные переменные внутренней среды организации

Внутренние переменные - это определенные ситуации и факторы внутри организации, которые являются, как правило, результатом управленческих решений. На рис.3 показаны основные внутренние переменные организации.

Рис 3. Внутренние переменные организации.

Обращаю внимание, что цели организации всегда стоят в середине и являются основное главными для организации. Под целями понимаются конкретные конечные желаемые результаты, которые необходимо достичь, работая в одном коллективе. Поэтому компанию, некоторые рассматривают, как средство достижения целей, которые недостижимы для одного человека, но реализуемы для коллективного выполнения. В результате планирования менеджмент компании вырабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, чтобы, те имели представление, что они хотят и в каком направление необходимо двигаться. [1;323]

Стоит отметить, что у компании могут быть разные цели, но никогда менеджмент организации не должен ставить противоречащие цели. Компания, которая ставит перед собой цель захват рынка, не может одновременно иметь цель повышение рентабельности. Все цели в организации подразделяются на 3 типа краткосрочные, среднесрочные, которые иногда называются промежуточными, и долгосрочные. Классификация целей помогает определить установленные приоритеты в компании. В процессе работы цели могут быть статичными, но, как правило, они корректируются в зависимости от внешних изменений или меняются. Корректировка целей происходит из-за появления новых вариантов и достижения цели за более короткий срок. Постановка целей и задач необходима не только для организации, но и для всех ее подразделений. Основной задачей руководства является правильно координировать подразделения для получения общего одного результата.

Структура организации. Структура организации представляет собой совокупность всех связей и отношений, которые складываются в системе между ее всеми элементами. Рассмотрим существенные положения:
1. Структура - это только системообразующие связи и отношения, которые формируются в определенное согласованное единство в рамках целостной системы.

2. Структура -- это устойчивая характеристика системы, которая обладает собственной устойчивостью и равновесием. Именно поэтому структуру организации формируют, только устойчивые и проверенные взаимосвязи и отношения.

3. Составляющие структуры обязательно должны быть четкими, явно выраженными и сильными. В отношениях недопустима неясность и неоднозначность.

В любой организации существует нескольких уровней управления и подразделений (маркетинг, бухгалтерия, производство, планирование финансов, IT, HR и т.д.). В любой организации существует разделение труда между работниками по специализации, то есть закрепление определенной работы за конкретным специалистом.

Правильный выбор функциональных областей создает основную структуру компании и в дальнейшем придает ей успешную деятельность в будущем. Вертикальное разделение труда, как координация работ по выполнению непосредственных заданий, необходима для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Задачи организации. Еще один важнейший фактор внутренней среды - это задачи организации. Стоит отметить, что разделение труда, кроме специализации, может осуществляться по ответственности за выполнение задач в определенные сроки. По решению руководства компании каждая должность предусматривает выполнение ряда задач, которые необходимы для достижения одной цели.[6;201]

Задачи могут быть трех категорий: к первой относятся задачи по работе с людьми, вторые - это работа с ресурсами и имуществом предприятия (сырьем, оборудованием и пр.) и третьи - работа с информацией. Важным моментом, на которые необходимо руководству компании обращать пристальное внимание - это частота повторения одной задачи сотрудником, и время, и частота ее исполнения. Стоит отметить, что, как правило, управленческая работа является менее монотонный, и повторяющейся, чем работа специалистов. Еще одним направлением в разделении труда в организации является формулирование задачи. Под формулирование задачи понимаются определенные работы, которые необходимо выполнить в заранее оговоренный срок. Технически, задачи могут быть прописаны не конкретному сотруднику, а его должности. На основании решения руководства о структуре компании, каждая должность отвечает за определенные решения задач, необходимых для достижения главной цели организации. менеджер поведение ресурс микросреда

Технология деятельности организации. Четвертая внутренняя переменная организации - технология. При этом под технологией, понимается определенное сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение поставленной задачи, также включает и использование технологии. В данном случае технология выступает, в качестве трансформации материала, поступающего на вход системы, в определенную форму, получаемую на выходе. Технология оказывает существенное влияние на управление компанией в целом и в значительной мере определяются стандартизацией, автоматизацией и сертификацией процессов.

Люди - это пятая внутренняя переменная организации. Никакая задача и технология не может привезти к результату без отсутствия человеческого фактора. Руководство должно понимать, что достижения любых целей организации не может быть без человеческого ресурса. Следовательно, люди - это центральный фактор в любой системе управления. Руководство и часть менеджеров не хотят признавать, что каждый работник - это личность с ее запросами и способностями, которые помогают организации достичь, любых поставленных целей. Существуют следующие основные аспекты человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение индивидуума, поведение индивидуума в группах и характер менеджера в качестве лидера, способного или не способного осуществлять влияние на поведение своих подчиненных и формирование атмосферы в группе. [7;154]

Основными факторами, влияющими на индивидуальное поведение и успешность деятельности людей, являются:

· способности (врожденные и легко развиваемые);

· предрасположенности (потенциал человека);

· одаренности (таланты);

· потребности;

· ожидания (прогноз ситуации);

· восприятие (ощущений);

· отношение; точка зрения (взгляд);

· ценности (общие убеждения).

В данной части работы были рассмотрены следующие параметры:

· Дано определение маркетинговой микросреды.

· Составная часть микросреды организации.

· Определены основные факторы влияния на микросреду.

· Описано влияние каждого из факторов среды.



2.2 Подходы к выделению параметров внутренней микросреды компании

Одной из наиболее известных и распространенных в России и за рубежом точек зрения на выделение факторов внутренней среды, является точка зрения М.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури, по которой главными переменными внутренней среды являются: цели, задачи, структура, технология, а также люди (персонал организации). Данную точку зрения поддерживают многие ученые в области менеджмента и рассматривают ее как развитие известного "алмаза" Гарольда Ливитта, который выявил четыре основные переменные организации - миссия (главная цель организации), структура, технология и индивиды. Исследователь обращает внимание на значение всех элементов и существующих взаимосвязей.[6;211]

Рисунок 2 - "Алмаз" Г. Ливитта

Кроме того, существует известная модель 7-S компании МакКинси (Т.Питерс, Р.Уотермен), построенная по такому же принципу. Модель предполагает выделение переменных внутренней среды, таких как совместные ценности, стратегию, структуру, систему, стиль, сотрудников, способностей. Анализ внутренней организационной среды компании дает дополнительные возможности для осуществления более точного прогнозирования возможностей, для составления более точных планов в случае п непредвиденных обстоятельств, для разработки систем раннего предупреждения, в случае наступления возможных угроз, и для выработки стратегий, которые смогут превратить угрозы внешнего характера в дополнительные возможности.

Для проведения анализа среды внутреннего характера целесообразно будет применить модель, которая была разработана МакКинси и была названа модель «7s». Модель «7s» МакКинси - это один из эффективных и продуктивных инструментов для анализа характеристик внутренней организационной среды. [8;196]

Модель МакКинси 7s предназначена для анализа эффективности работы компании. Она будет представлять собой 7 взаимно связанных элементов. Модель называется 7 S, так как на английском языке все буквы начинаются с буквы «S», именно поэтому данная модель получила это название. Составляющие элементы данной модели следующие:

Structure (Организационная структура),

Strategy (Стратегия, которой придерживается компания),

Systems (Основные системы, которые применяются компанией),

Shared values (Это те базовые ценности, которые применимы в компании);

Style (Тот стиль, который применяется компанией),

Skills (Те навыки и умения, которыми обладает персонал),

Staff (Это персонал компании).

Данные составляющие среды разделяются на 2 группы: рациональные или по-другому их называют жесткими и второй тип - это мягкие, то есть эмоциональные. Жёсткие - это структура, системы, стратегия, а мягкими являются: общие ценности компании, стиль, персонал, навыки и умения. Важно, что все части этой модели должны быть согласованы между собой, и каждый элемент обязан согласовываться друг с другом. Например, компания цель, которой максимизировать прибыль и занять лидирующие позиции на рынке, не может принимать на работу неквалифицированный персонал, так как в таком случае персонал будет противоречить стратегии компании.



Рис 3 Модель 7 S

Основным недостатком этой модели внутренней среды организации является отсутствие выделения в качестве важной составляющей целей и миссии организации, а главное достоинство - это достаточно внимание ко всем переменным управления, даже к тем, которые в определенный момент не столь значимы. [7;245]

Еще одним подходом к формированию внутренней среды является модель двух ученных Д.Бодди и Р.Пэйтона, которые сформировали ее через интегральную модель организации, учитывая все основные элементы: цели, люди, структуру, бизнес-процессы, культуру организации, технология и власть.

Все эти модели организации, в общем, похожи и состоят почти из одних и тех же компонентов. Отличие лишь в их количестве и распределении приоритетов той или иной составляющей. Внутренняя среда -- это совокупность характеристик организации и ее внутренних переменных, которые влияют на положение и перспективы фирмы.

Внутренней среды организации всегда индивидуальна, неповторима. Но общими для всех организаций являются полнота анализа и его многофакторность. Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе. Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, однако такой подход не обеспечивает требуемой полноты и целостности результата. Или же проводится стратегический анализ по отдельным видам бизнеса или бизнес-процессам.

Целесообразнее проводить анализ внутренней среды организации по двум направлениям: анализ эффективности переработки основных видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента в организации.

В качестве ресурсов следует рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации включает анализ уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационной составляющей в организации. Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии. Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРиМ-анализом (переработка ресурсов и менеджмент).



Глава 3. Анализ среды ОАО «АльфаБанк»

3.1 Общая характеристика «ОАО «АльфаБанк»

«ОАО «АльфаБанк» - это общество с ограниченной ответственностью. ОАО «АльфаБанк». Рассматриваемая организация в данной работе «АльфаБанк» (общество с ограниченной ответственности банк АльфаБанк). ОАО «АльфаБанк» - это компания, которая является одним из лидеров на рынке финансовых услуг - а именно данная компания предоставляет банковские услуги. Данная компания имеет большую филиальную сеть более 105 филиалов по всей России и также представительства в странах СНГ - это структура компаний, в которую входят: негосударственный пенсионный фонд, лизинговая компания, страховая компания по классическим видам страхования и по страхованию Жизни, а также несколько инвестиционных фондов. Данный холдинг в современном виде был создан, после приватизации в 1992г. Но стоит отметить, что в конце ХХ века не было ни страховых компаний, ни пенсионных фондов и прочих юридических лиц. Выпускаемая продукция в данной компании сегодня - это банковские, лизинговые, страховые услуги и услуги, предоставляемые негосударственными пенсионными фондами Российской Федерации. Что касается основного типа предоставленных услуг - то это банковские услуги. ОАО «АльфаБанк»- представлен на Российском рынке более, чем 30 видами банковских услуг, на каждую из которых получается отдельно лицензия у ЦБ. Стоит также отметить, что ОАО «АльфаБанк имеет отдельную компанию, которая занимается развитием программ, не связанных с банковской деятельностью. Во многих регионах России ОАО «АльфаБанк» является лидером на рынке банковских услуг, а в некоторых населенных пунктах присутствует только вместе со Сберегательным Банком. Следующая по объему предоставляемых услуг - это страховая услуга. Сегодня руководство компании, в связи с повсеместным переходом на страхование, стремиться открыть в каждом офисе Банка страховое представительство компании. Страховые услуги, в отличие от банковских, не завоевали лидерских позиций и продуктовый ряд представлен достаточно слабо.

3.2 Методы стратегического анализа

В теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов (иногда еще говорят моделей) стратегического анализа. Более того, отнесение того или иного метода к стратегическому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весьма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты. На мой взгляд эффективно будет проведен анализ компании с помощью Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке -- чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Так как в ОАО «АльфаБанк»» очень много продуктов и требуется их анализ, то применение данного метода будет успешно в рамках данной компании.

3.3 Применение Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) для анализ ОАО «АльфаБанк»

По итогам 2014 года ОАО «АльфаБанк» занял 5 место в своей отрасли. Клиентская база компании является одной из самых развитых на банковском рынке. Компания активно работает как с крупнейшими промышленными предприятиями, обслуживая банковские интересы ведущих российских промышленных групп, так и с физическими лицами. При этом в ОАО «АльфаБанк» отсутствует сильная зависимость от каких-либо отдельных клиентов или групп клиентов. Продуктами и услугами компании пользуются более 7,2 млн. клиентов - организаций и частных лиц. В том числе такие лидеры российской экономики, как "Гознак", "Водоканал Санкт-Петербурга", "РКК Энергия", "Моспроект-2", "Вимм-Билль-Данн", "Роснефть", "Эльдорадо", "Техносила" , "Мегафон", "БиЛайн", МГТС, "Ростелеком", "Интурист","Лаборатория Касперского", "Нижфарм","Лебедянский", ФГУП ТТЦ Останкино.

Что касается банковской отрасли в регионе, то мы сталкиваемся с очень ожесточенной конкурентной борьбой на всех рынках банковских продуктов. Отметим, что за последние годы рынок банковских услуг вырос. Рост рынка за последние 3 года вырос приблизительно одинаково.

Основные конкуренты на рынке в регионе - это Сбербанк, УралСиб и и прочие. Отметим, что по другим регионам конкуренция может быть абсолютно иной.

Доля рынка одного страховщика на ранке не существенная, лидеры рынка, к которым в том числе и рассматриваемая компания занимают примерно около 1,5%-2% рынка. Данный рынок страховых услуг представляет монополистическую конкуренцию на рынке.

Таблица 2 Исходные данные для построения матрицы БКГ

Наименование вида оказываемой услуги, выполнения работ, производства продукции	Объем реализации, тыс. руб.	Доля в выручке, К2013	Доля в выручке,К2014	Кср	Темп прироста отрасли,Тi
	2013 тыс. руб.	2014 год в тыс. руб
1. Депазит	69874	76162,66	84,68	80,90	82,79	12
1. Хранение ценных бумаг	11322	19247,4	13,72	20,45	17,08	24
3. НПФ	12237	24474	14,83	26,00	20,41	7
4. Кредитование бизнеса	13462	9827,26	0,00	10,44	5,22	25
Прочие	9846	11027,52	11,93	11,71	11,82
Итого:	82517	94140	125,161	149,5	137,3302

Используя исходные данные таблицы 2 построена матрица БКГ, на которой по горизонтальной оси фиксируются значения относительной доли рынка ОАО «АльфаБанк», а по вертикальной оси - показаны темпы прироста каждому из видов продукции за 2014г. в %. Разделителем оси Х принято значение равное 1, так как выше данного значения будут располагаться доли рынка, которые характеризуют положение компании в данной отрасли. Точка пересечения по оси Y будет в значении 15%, так считается, что быстрорастущими отраслями признаются с темпом прироста более 15% в год. Диаметр кружков (Кср) будет пропорционален объему реализации по каждой отдельной СЕБ в общем объеме выручки по предприятию в целом.



Но основании с позиционированных СЕБ по квадрантам матрицы БКГ можно определить стратегию развития каждого вида деятельности в будущем и оптимизировать портфель продукции фирмы.



Заключение

Рассмотрев внешнюю и внутреннюю среду организации, стало понятно основные моменты, которые влияют на достижение целей, а какие наоборот препятствуют развитию бизнеса. Из данного анализа среды, которая влияет на организацию, можно проследить главные ошибки, современных менеджеров в России, которые выполнить задачи акционеров, пренебрегая основными принципами менеджмента.

Анализ внешней и внутренней среды показал, какую важность может играть внутренняя среда для решения сложных задач менеджмента, в первую очередь за счет скрытого потенциала внутри компании.

Что касается внешней и внутренней среды, то в работе руководители компаний, учитывают ее факторы, так как ее игнорирование невозможно. Но по ходу работы было выявлено, что во внешней среде менеджеры действуют ситуационно не систематически. Поэтому в моей работе была рассмотрена внешняя среда и выявлены главные факторы, которые оказывают существенное влияние на компанию и необходимы для постоянного анализа со стороны менеджмента. Также были даны и рассмотрены две основных модели для проведения анализа, которые позволят менеджерам работать со внешней средой и грамотно ее анализировать, происходящие изменения.

Анализ среды показал, что компания ОАО «АльфаБанк» занимает одно из лидирующих мест на российском рынке и продолжает популяризировать активный образ жизни, развивать линию аксессуаров, предназначенных для занятий спортом.

Компания грамотно проводит управление, ставит перед собой задачи и имеет главной целью деятельности - это обеспечение финансовыми услугами население и организации. Организационная структура компании является функциональной и имеет следующие отделы: собрание акционеров, совет директоров, наблюдательный совет, исполнительный директор и правление, департамент финансов, департамент производства, департамент маркетинга, департамент персонала, департамент планирования. Преимущества данной структуры: стимулирование деловой и профессиональной специализации, уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях, улучшение координации в функциональных областях.

В своей работе я рассмотрела ОАО «АльфаБанк», как и вся банковская сфера крайне подвержены 2 основным типам рискам - это государственным из-за смены направления деятельности ЦБ РФ и ужесточения политики. Второй риск связанный с переходом персонала в другие банки. По данному риску можно дать рекомендацию руководству банка изменить систему мотивации хотя бы ключевым сотрудникам.



Список литературы

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Риск-менеджмент: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2005.

2. Иванов А.А., Олейников С.Я., Бочаров С.А. Риск-менеджмент. Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008.

3. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М., 2007.

4. Риск-менеджмент: учебное пособие / Ступаков B.C., Токаренко Г.С. М.:Финансы и статистика, 2005.

5. Чернова Г.В., Кудрявцев А.А. Управление рисками: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.

6. Шапкин А. С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. - 6-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007. - 544 с: ил.

7. Бурганова Л.А. Теория управления : учеб. пособие для вузов по специальности "Гос. и муницип. упр." / Л. А. Бурганова. - М. : ИНФРА-М, 2005. - 138 с.

8. Васильев Ю.В. - Теория управления : учеб. для вузов по специальности "Гос. и муницип. упр." / Ю. В. Васильев [и др.] ; под ред. Ю.В. Васильева [и др.]. - 2-е изд., доп. - М. : Финансы и статистика, 2007. - 607 с.

9. Гапоненко А.Л. - Теория управления : Учеб. для вузов / Ю. П. Алексеев [и др.] ; под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина; РАГС и др. - М., 2010. - 558 с.

10. Граждан В.Д. Теория управления : учеб. пособие для вузов по специальности 061000 "Гос. и муницип. упр." / В. Д. Граждан. - М. : Гардарики, 2009. - 415 с

11. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием : учеб. пособие для вузов по специальности "Менеджмент орг." / Н. Л. Зайцев ; Гос. ун-т упр. - 2-е изд., доп. - М. : ИНФРА-М, 2008, 2010. - 454 с. - (Высшее образование ).

12. Кнорринг В.И. Основы государственного и муниципального управления : Учеб. [для вузов] по специальности "Гос. и муницип. упр." / В. И. Кнорринг. - М. : Экзамен, 2004. - 414 с.

13. Хартанович К.В. Основы менеджмента : учеб. пособие [для вузов] по специальности "Менеджмент орг." / К. В. Хартанович, В. Н. Краев ; Рос. гос. проф.-пед. ун-т. - М. : Трикста : Акад. проект, 2006. - 251 с.

14. Ф. Котлер “Основы маркетига” нфа-М 2003г. 725с.

15. Мескон, Хедоуль «Основы менеджмента» 2010г. 635с.

Размещено на Allbest.ru

...