Объективная и субъективная культура: особенности и взаимодействие

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала, которого является организационная культура: то ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика ­ определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании.

Именно культура предопределяет возможности организации, перспективы её развития, особенности поведения в различных ситуациях, степень и формы взаимодействия её с другими организациями. Без изучения культуры здание теории организации будет незавершённым.

Существует много видов и уровней культуры, которая взаимодействует с поведением индивидов и организацией. Наивысшим уровнем в широком плане следует считать глобальные культуры, к ним можно отнести культуры мировых религий или культуру Востока.

Не в глобальном плане существуют культуры подгрупп, которые определяются по половому признаку, то есть по различию видения мира мужчинами и женщинами, по признаку раса, по поводу деятельности, регионам обитания. Каждая культура обычно проявляется в уникальности языка, символике, нормах поведения и национальных чувствах.

Культура отдельной организации более узкая. Её особенности зависят от индивидуальных ценностей, от стиля её лидерства, от языка и символов, процедур и повседневных норм, а также мер измерения успеха. Другими словами, всё то, что определяет корпоративную индивидуальность компании

Можно смело утверждать, что к настоящему моменту объективная и субъективная культура особенности и взаимодействие изучены учёными в области менеджмента. Это подтверждается наличием большого количества литературы по данной проблеме, в которой затронуты различные аспекты этого вопроса.

Актуальность темы «Объективная и субъективная культура: особенности и взаимодействие» заключается в том, что на предприятиях с сильной корпоративной культурой нужда в развитой бюрократической иерархии и системе контроля снижается, когда люди имеют единые ценности и нормы поведения. Организация может быть уверена, что её члены примут правильное решение, руководствуясь своими уникальными культурными нормами и ценностями.

Объект исследования - отделение Сберегательного банка России в городе Сыктывкар.

Предмет исследования - объективная и субъективная культура: особенности и взаимодействие на примере Сберегательного банка России города Сыктывкар.

Цель курсовой работы заключается в теоретическом и практическом исследовании объективной и субъективной культуры: особенности и взаимодействие.

Поставленная цель определяет задачи:

выявить характерные черты объективной культуры организации;

исследовать специфику субъективной культуры организации;

определить взаимовлияние объективной и субъективной культур организации на примере отделения Сберегательного банка России в городе Сыктывкар;

исследовать объективную и субъективную культуру организации на примере отделения Сберегательного банка России в городе Сыктывкар.

Для решения указанных задач использовались труды российских и зарубежных специалистов в области культуры организации и менеджмента.

Методы исследования в области культуры организации: анализ, ситуационный анализ, метода case, синтез.

В качестве эмпирической базы исследования использованы некоторые законодательные акты.

1. Объективная и субъективная культура организации: характеристика и особенности

1.1 Характерные черты объективной культуры организации

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной социальной или географической среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Культура объективна как атрибут общества, вне которого нет и самого общества, как продукт человеческой цивилизации.

Учёные выделяют такие виды культуры, как политическая, правовая, научная, языковая, бытовая, организационная, производственная и т.д. Каждый из этих видов культуры, в свою очередь, может быть подразделён на подвиды. К примеру, возьмём научную культуру. Она может включать культуру научного обоснования, культуру научного эксперимента и т.п. Таким образом, в структуре единой системы «Культура» выделяют подсистемы, сформированные по предметному признаку, которые в свою очередь, также подразделяются на подсистемы более низкого уровня

Культура - многослойное образование. Она включает в себя «мир человеческой деятельности», т. е. совокупность артефактов - предметов и результатов человеческой деятельности, искусственно созданных человеком предметов и явлений (созданные им вещи, его мысли, средства и способы действия). Но люди не только практически, но и духовно «обрабатывают» предметы своей деятельности - наделяют свои творения смыслом. Смысл создаётся и придаётся вещам людьми, поэтому «нет ничего удивительного в том, что одна и та же вещь приобретает в разных культурах (и даже в рамках одной культуры для разных людей) совершенно различные смыслы».

Культура является источником придания смысла не только словам и вещам, но и поведению человека. Э.С. Маркарян, отечественный теоретик культуры, считает важнейшим, неотъемлемым свойством действующей организации наличие организационной культуры и ценностно-нормативной системы, как её основы. Кроме того, Э.С. Маркарян выделяет в качестве главной функции культуры адаптационную, включая в нее и интеграцию членов организации в единую целостную систему, как условие способности социально-экономической системы к адаптации и развитию

Подобное понимание организационной культуры демонстрирует Э. Шейн, который считает, что: «…культура организации выступает как итог исторического развития организации, её борьбы за существование, причем проблему адаптации к изменениям внешней среды он считает первичной, которая вызывает необходимость интеграции членов коллектива»

Надо отметить, что результатом данного процесса выступают технологии, которые действуют в двух направлениях: преодоление дезинтеграции коллектива и преодоление несоответствия организации внешней социально-экономической среде.

При изучении опыта передовых организаций можно выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:

миссия организации (общая философия и политика»;

базовые цели организации;

кодекс поведения

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, созданным в организации: само здание и его дизайн, место расположения, символика, товарный знак, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие ­ поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других ­ через индивидуализм);

коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области

(организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии;

люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) ­ что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек ­ машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Выше отмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, её проявлением и восприятием интерпретацией этой культуры работниками. На рисунке 1 приложения 1 представим содержание отношений организационной культуры.

Сила культуры определяется глубиной её проникновения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых ценностей и норм. С этой точки зрения выделяют:

1) бесспорную культуру, обладающую небольшим количеством основных ценностей и норм, которых необходимо неукоснительно придерживаться. Она не допускает неконтролируемого внешнего влияния на эти ценности (но позволяет ими манипулировать изнутри) и характеризуется закрытостью. Бесспорная культура подавляет членов организации, препятствует их инициативе, творчеству;

2) слабую культуру, практически не содержащую общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменению. Такая культура разъединяет людей, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ослаблению организации;

3) сильную культуру, которая открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность, свободу диалога между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она содержит разумное количество ценностей и норм, активно впитывает все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий;

интегрирующая (объединяющая) функция культуры заключается в формировании у людей чувства единства, принадлежности к организации, гордости за неё.

Вывод.

Выводом данного параграфа следует то, что организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы в структуре объективной культуры предприятия.

1.2 Специфика субъективной культуры организации

Культура как атрибут общества структурирована не только по предмету, но и по субъекту социокультурного процесса. Субъект человеческой культуры - человечество в целом. Этнос, конфессиональная группа, нация это - субъекты соответствующих этнических, конфессиональных и национальных культур. По отношению к общечеловеческой культуре - это субкультуры, а она для них является мегакультурой. В свою очередь этнические, конфессиональные и национальные культуры также подразделяются на соответствующие субкультуры.

Отсюда можно сказать, что любая культура, чтобы быть включённой в качестве субкультуры в систему другой, более широкой культуры в систему другой, более широкой культуры, должна разделять её базовых смыслов и ценностей выводит субкультуру за пределы культурного поля мегакультуры.

Субкультуры различаются между собой не только спецификой форм существования, но и уровнем развития. Последний характеризуется степенью восприятия базовых общечеловеческих культурных смыслов и ценностей и включённости их во внутренний культурных смыслов, и ценностей и включённости их во внутренний культурный оборот, уровнем овладения накопленными человеческими знаниями, совершенством материальной культуры общества.

Субкультуры организации имеют единую целевую направленность, а действия подсистем организации полностью скоординированы. Целенаправленная культура ценит главным образом не процесс деятельности, а полученный результат

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур

Фактором создания функциональных субкультур является наличие технологической и профессиональной культуры в рамках исполняемой функции. Производственный отдел нанимает сотрудников, имеющих опыт производственной и инженерной работы.

Финансовый отдел - экономистов и бухгалтеров, отдел сбыта - торговых агентов, отдел исследований и разработок - технических специалистов и т.д. Новые работники пройдут процесс активной социализации, в основе которой будет лежать базовая культура, однако они привнесут нечто новое своим появлением, некими иными представлениями, обусловленными их образованием и профессиональной принадлежностью, в культуру отдела. Эти отличия возникают и вследствие индивидуальных свойств, которыми объясняется тяга людей к тому или иному роду деятельности, и вследствие профессиональной социализации, определяемой технологическими особенностями данной специальности. Таким образом, в каждой функциональной области существует как представления основателя, так и представления, ассоциируемые с данной функциональной/профессиональной группой.

В некоторых случаях коммуникативные барьеры между функциональными субкультурами оказываются столь мощными и долговременными, что организации приходится изыскивать какие-то новые связующие их функции и процессы. Один из самых ярких примеров этого - технологическое проектирование, основное назначение которого состоит в сглаживании острых углов при переходе продукта из стадии разработки к производству.

Если кто-либо задастся вопросом о назначении этой функции, он обнаружит, что если она отсутствует, то инженеры порой разрабатывают продукты, которые не могут быть изготовлены или слишком дороги в производстве, при этом «нормальной» коммуникации между отделами производства и разработки для решения этой проблемы оказывается явно недостаточно.

Разработчики считают производственников ленивыми и лишёнными воображения, производственники же склонны считать разработчиков беспочвенными фантазёрами, не желающими считаться с производственными реалиями. Таким образом, функциональные субкультуры содержат отличия, обусловленные существованием различных профессиональных сообществ и технологий, которые связаны с исполнением этих функций. С этой множественностью связаны основные проблемы интеграции и координации, поскольку управленцам не удаётся подогнать под один шаблон работников организации, имеющих различные точки зрения, обусловленные их образованием и местом, занимаемым в компании.

Обучение основным элементам общеорганизационной культуры новых членов организации становится, таким образом, одним из наиболее важных координационных и интеграционных механизмов, которые могут использоваться лидерами, однако оно должно сопровождаться другими структурными решениями и процессами, учитывающими сложность коммуникации между различными функциональными субкультурами. Вторая и столь же эффективная основа для формирования субкультур возникает в тех случаях, когда организация делится на ряд территориальных или географических подразделений. Это обосновывается следующими причинами:

1) необходимость приближения к различным потребительским базам и осознание того факта, что потребители, проживающие в разных зонах, могут испытывать интерес к совершенно различным товарам и услугам;

2) потребность в использовании дешёвой рабочей силы, существующей в тех или иных регионах;

3) близость к источникам сырья, энергии или к поставщикам;

4) требование местных потребителей, в соответствии с которыми продукты, продающиеся на их рынке, должны производиться в этой же рыночной зоне (для защиты интересов местных производителей). Тем не менее, культурные последствия зачастую оказываются совершенно неожиданными, поскольку территориальные подразделения неизбежно заимствуют часть представлений у принимающей культуры. Если компания нанимает для работы в филиалах ещё и местных жителей, это влияние, разумеется, усиливается.

Выбор руководителей территориальных подразделений также обусловлен спецификой организационной культуры. Если организация стремится к сохранению и распространению своих основных представлений, она посылает в региональные подразделения своих руководителей, а если и прибегает к услугам местных менеджеров, то подвергает их интенсивной социализации.

С другой стороны, местная культура не может не влиять на территориальную субкультуру. В каждой географической зоне вы будете сталкиваться с различными наборами представлений, отражающими не только специфику местной культуры, но и условия деловой активности, запросы потребителей и так далее.

При развитии территориальных единиц и их превращении в подразделения и интегрированные филиалы организации мы сталкиваемся с целым рядом культурных и субкультурных феноменов:

1) смешение общей организационной и территориальной культур;

2) локальные версии функциональных субкультур;

3) усложнение коммуникативных проблем, обусловленное спецификой

функциональных субкультур, связанной с приёмом в компанию представилей местного населения

Стоит отметить, что субкультуры должны соответствовать культуре организации. Даже если она весьма несовершенна, то при этом необходима общая принципиальная совместимость между организационной культурой и входящими в неё субкультурами. Без этого не будет единства и целостности организационной культуры, а, следовательно, не будет возможности нормального функционирования организации

Вывод

На основании выше изложенного следует, что любая субкультура должна обеспечивать реализацию миссии каждой микроорганизации. Так как миссии разных микроорганизаций различны, то различны будут и соответствующие субкультуры. Наиболее существенными являются различия между субкультурами. Влияние субкультур на функционирование организации в целом зависит от их вида. С этой точки зрения можно выделить позитивные и негативные субкультуры. Следовательно, организация должна обеспечить единство позитивных субкультур и при этом исключить взаимную конфронтацию между ними.

2. Взаимодействие объективной и субъективной культур организации

2.1 Взаимовлияние объективной и субъективной культур в центральном отделении ОАО «Сберегательный банк России» города Сыктывкар

Центральное отделение банка в городе - ОСБ N 8617 - расположено по адресу: улица Советская дом 18.

Основным видом деятельности является «Деятельность банков и кредитных организаций; прочее денежное посредничество».

Основными правовыми нормами, регулирующими банковскую деятельность, являются: Гражданский кодекс РФ; Федеральный закон «О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон «О банках и банковской деятельности»; Регламент предоставления кредитов юридическим лицам Сбербанком России и его филиалами от 8 декабря 1997 г. N 285-р.

Филиалы Сбербанка России не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Сбербанка России, имеют баланс, который входит в баланс Сбербанка России, имеют символику Сбербанка России.

Возглавляет отделение - управляющий, у которого есть четыре заместителя, курирующих различные направления деятельности отделения и внутренние структурные подразделения. Управления бухгалтерского отчета и отчетности, расчетно-кассового обслуживания юридических лиц и бюджетов, информатики и автоматизации банковских работ, кредитования, банковских карт и безопасности и защиты информации, операционное - возглавляют начальники управлений. В них входят отделы и сектора по видам осуществляемых функций. Самостоятельные отделы и секторы: планово-экономический, юридический, отдел по работе с персоналом, ценных бумаг, вкладов и расчетов населения, валютных и неторговых операций, административно-хозяйственный, кассовых операций и инкассации, расчетный центр, ресурсов возглавляют начальники отделов. В штат самостоятельных подразделений отделения входят заместители начальников, главные, ведущие и старшие инспектора или экономисты.

Дополнительными офисами и операционными кассами руководят заведующие и в штате имеют старших контролеров, старших кассиров и контролеров-кассиров. Каждое подразделение осуществляет свою деятельность в соответствии с Положением, разработанным начальником и утвержденным куратором. Все сотрудники отделения работают согласно Должностным инструкциям, также согласованным со стороны руководства отделения и работника.

«Коми отделение №8617 Сбербанка России» в Сыктывкаре, предоставляет услуги для физических и юридических лиц: кредит потребительский, образовательный, ипотека, автокредит, кредитные карты, рефинансирование кредита. Осуществляет прием вкладов и депозитов: срочный вклад, вклад онлайн, вклад для расчетов, сберегательный сертификат, выплаты АСВ, компенсации по вкладам, а также розыск счетов. Сыктывкарское отделение №8617 входит в состав «Западно-Уральского банка» с центральным офисом в г. Пермь, который обслуживает население и бизнес Пермского края, Республики Коми и Удмуртской Республики.

Отделение Сбербанка в городе Сыктывкаре включается в себя несколько десятков самых современных офисов, которые изначально рассчитаны на оказание различных видов услуг финансовой сферы. Обратившись в отделение банка можно, к примеру, открывать вклады, брать в кредиты необходимую денежную сумму, менять валюту и оформлять переводы. Кроме того, в городе Сыктывкаре действует система Сбербанк Онлайн - уникальная разработка, которая позволяет осуществлять операции посредством интернет технологий

В Сберегательном банке, как и в любой другой компании, есть своя корпоративная культура, на которой базируется деятельность организации. Культура распространяется на всех сотрудников организации, не смотря на занимаемую ими должность, что делает сотрудников компании едиными.

Сбербанк прилагает максимальные усилия к формированию корпоративной культуры, которая соответствовала бы ценностям Банка, с одной стороны, и была бы комфортна для развития профессиональных навыков и реализации амбиций сотрудников, с другой. Важнейшей задачей при этом является формирование единого коммуникационного пространства. Сотрудники всех подразделений Банка должны чувствовать свое единство и причастность к общему делу.

Современный менеджмент предполагает три модели управления коллективом: авторитарную систему, когда сотрудникам спускаются распоряжения сверху, и они их выполняют, экономическую, при которой создаются процедуры материального стимулирования персонала, и ценностную, т.е. основанную на определенных принципах и правилах. Причем, последняя в настоящее время считается самой перспективной.

В основу ценностной системы заложена корпоративная культура, определяющая:

признаваемые в организации ценности;

стандарты управления;

политику в отношении персонала;

правила поведения;

социальные, коммуникативные и моральные нормы, ритуалы;

корпоративную стилистику и т. д.

Для того чтобы воплотить эти идеи на практике, создан корпоративный кодекс ­ программа действий, с принятием которой появляется возможность прогнозирования взаимодействия сотрудников и клиентов.

Основная цель создания корпоративного кодекса - сделать взаимоотношения с клиентами и внутри организации более прозрачными, что, в конечном счете, служит выполнению ее миссии.

Общепринятые ценности и нормы Сбербанка отражены в Кодексе корпоративной этики, который регламентирует правила поведения, обязательные для всех сотрудников Банка. Для ознакомления с этими правилами каждый сотрудник при приеме на работу подписывает «Декларацию о согласии с этическими нормами Сбербанка России».

Положения Кодекса распространяются на всех сотрудников Банка вне зависимости от должности, вида профессиональной деятельности и местоположения подразделения или филиала Банка.

Банк дорожит своими сотрудниками, создает условия, при которых каждый работающий в нем имеет возможность полностью реализовать свои способности, проявляет заботу о своих ветеранах.

Банк чтит лучшие традиции российского предпринимательства, способствует их возрождению, сохранению и развитию.

Банк строит свои отношения с сотрудниками на принципах долгосрочного сотрудничества, взаимного уважения и безусловного исполнения взаимных обязательств.

Банк стремится к тому, чтобы каждый сотрудник проявлял уважительное отношение к традициям и истории Банка, искренне гордился тем, что он работает в Сбербанке России.

Банк ценит в своих сотрудниках честность, порядочность, профессионализм, организованность, внутреннюю культуру и самодисциплину, умение работать на результат.

Банк следует принципу терпимого отношения к любым идеологическим, личностным и физиологическим различиям сотрудников. Индивидуальные особенности человека, не оказывающие негативного влияния на качество выполняемой им работы, не могут быть основанием для каких-либо ограничений в отношении сотрудника.

Банк поддерживает баланс между личными интересами сотрудников и интересами Банка: поощряет профессиональное и личностное развитие, заботится о здоровье и благополучии сотрудников и членов их семей.

Банк создает условия, позволяющие каждому сотруднику реализовать свои творческие способности, получить возможность повышения уровня профессиональных знаний, иметь перспективу должностного роста. Банк ­ это многонациональный коллектив, сплоченный идеей высококачественного обслуживания клиентов, повышения имиджа Банка, укрепления его деловой репутации и статуса.

Корпоративная культура Сыктывкар отделение Сбербанка складывается из следующих элементов:

внутрифирменное обучение;

наставничество;

наличие праздничных и знаменательных дат компании;

внутренние коммуникации, корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень).

Для вновь поступающих работников организовано наставничество. Это делается для того, что новые сотрудники, особенно не работавшие ранее в банках, сразу по приходе на работу испытывают естественные трудности вхождения в новый коллектив, привыкания к новым условиям деятельности. «Невписывание» в новые режимы является зачастую главной причиной (особенно по отдельным подразделениям) при увольнениях молодых банковских служащих.

В процессе обучения за новичками, приказом по банку, закрепляют опытных наставников из числа «ветеранов банка» (сами «ветераны» должны иметь стаж два-три года работы). Наставники отвечают за подготовку нового сотрудника к самостоятельной работе, проводят его обучение в соответствии с планами, утвержденными отделом по работе с персоналом.

На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист в Сыктывкарском отделении Сбербанка в обязательном порядке знакомится со всеми руководителями отделов. Каждому специалисту вручается буклет об организации компании - её истории, особенностях, приоритетах. Данное краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности организации.

В Сыктывкарском отделении Сбербанка руководство стремится, чтобы каждый его сотрудник осознал своё место и свою роль общем деле. При этом создал для себя свой собственный план действий. К нему может относится как по повышение своей профессиональной эффективности, так и для личностного роста - получения новых знаний, приобретения новых навыков.

В Сыктывкарском отделении Сбербанка начали внедрять новую программу по работе с персоналом. Смысл её - раскрыть рабочий потенциал сотрудников, дать возможность за счет новых знаний и навыков реализовать себя, а также создать адекватную систему поощрения в зависимости от качества и результатов труда каждого.

Творческая обстановка, поощряемая и направляемая должным образом, в настоящее время становится наибольшим достижением руководителя коллектива. Ключом к ней служит всяческая поддержка инициатив и творческих устремлений сотрудников.

Анализ проблемы взаимовлияния объективной и субъективной культур показывает в центральном отделении ОАО «Сберегательный банк России» города Сыктывкар показывает, что самым главным здесь является улучшение взаимодействий коллег в коллективе. Поэтому можно сказать, что всеми своими действиями каждый работник создаёт объективную и субъективную культуру своей организации. И вполне естественно, когда работа строится на вовлечении, интересе и нацеленности на результат, то она приносит радость и удовлетворение каждому члену коллектива.

2.2 Объективная и субъективная культура организации на примере Сыктывкарского отделения Сберегательного банка России

Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут, работают, учатся и т.д. При этом в дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой, или организационной, культуры. Каждая организация несёт в себе объективную и субъективную культуры, о которых не очень много говорят и пишут.

Анализ конкретных ситуаций несущих эти виды культуры в Сыктывкарском отделении Сберегательного банка России проведём с помощью метода case или метода конкретных ситуаций. Данный метод основан на решении конкретных задач - ситуаций (решение кейсов).

Непосредственная цель метода case в нашем случае - совместными усилиями проанализировать ситуации, возникающие при конкретном положении дел в Сыктывкарском отделении Сберегательного банка, и выработать практическое решение.

Рассмотрим несколько примеров конфликтных ситуаций, имевших место в данной организации. Первый рассматриваемый конфликт возник из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример №1.

Любой современный Банк является сложным механизмом, однако все его части должны четко и отлажено работать. Один из отделов организации ­ операционный. В нём особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом».

Нарушения сроков и очередности проведения банковских операций по счетам клиентов происходили на начальной стадии деятельности банка. В это время не было чёткой устоявшейся системы организации труда. Это вызывало справедливые нарекания клиентов. Данные ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты обнаруживались государственными органами, и банку начислялись большие штрафы. В сложившейся ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае руководству Банка не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

Для нормализации работы операционного отдела руководство банка приняло следующие меры:

был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок;

были детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, который строго регламентировал время передачи информации внутри банка и четко указывал ответственных лиц за выполнение каждого пункта;

был введён жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями. функциональный субкультура руководство банк

В результате проведенных мер банку удалось стабилизировать работу, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, также увеличилась производительность данного отдела.

Подобные конфликты указывают на неблагополучную работу коллектива, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Рассмотрим другой пример, который основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта. Здесь противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К таким проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, импульсивность, неумение слушать и убеждать, категоричность суждений, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Пример №2.

В данной ситуации один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Стоит отметить, что все сотрудники отдела ­ это знающие своё дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае произошло наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и притом срочно. Такая ситуация имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и вполне естественно не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Однако такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Сложившаяся ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь же стоит отметить, что сам руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, поэтому просто увольнять его не было смысла. Ведь хорошего специалиста не так-то просто найти.

В сложившейся ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников. К сожалению, беседа должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе были проведены индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из приведённого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации, но и от желания самих конфликтующих.

Лояльность персонала - один из скрытых, но важных факторов, которые влияют на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален в такой специфической организации, как Банк. Ненадежность работников банка может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность банковской деятельности.

К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своему банку, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из банка. Однако отметим, что лояльность - гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы.

Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией банка. Уровень лояльности отражает веру работников в цели и миссию банка, желание внести вклад в его процветание и намерение работать в нем.

Руководитель сталкивается с весьма неоднородной лояльностью работников и различным проявлением нелояльности, что влечет за собой целый спектр проблем и конфликтов в организации. При этом руководители не всегда четко представляют, какие формы проявления лояльности ожидаются ими и в чем может проявиться нелояльность персонала.

Нелояльность работника выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном нанесении ущерба организации в разных масштабах, приводящего к ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своему банку может повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п

Пример №3.

В банке освободилось место начальника кредитного отдела; временное руководство осуществлял главный специалист этого отдела - человек ответственный, имеющий опыт работы, ценящий своё положение в банке.

Однако на должность начальника отдела был принят человек, занимавший ранее такую же должность в отделении.

В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела, продемонстрировал обиду и личную неприязнь, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация. Подобные примеры показывают, что после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом снижает риск появления нелояльности

Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным для организации последствиям, таким как наличие нормального климата и взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения задания, возможности внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность работника о состоянии дел в банке, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью и т.д

Хочется подчеркнуть, что большинство из тех проблем, которые возникают у многих руководителей во взаимодействии с работниками, можно избежать, если в банке будет уделяться соответствующее внимание формированию и укреплению лояльности работников.

Однако проанализировав конфликтные ситуации, причины их возникновения, руководством Сыктывкарского отделения Сберегательного банка России были проведены следующие управленческие и юридические мероприятия:

в данном отделении стали уделять большое внимание переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам;

по инициативе руководства Банка проводятся тренинги на смежных должностях, осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала;

разработаны подробные должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;

разработаны общие условия обслуживания клиентов в виде свода правил и навыков поведения менеджеров по продажам банковских слуг;

проводится постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики;

при замещении различных должностей проводятся конкурсы;

в штат Банка были введены специалисты по менеджменту конфликтов и психолога;

заключен коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов;

периодически службой безопасности проводятся проверки лояльности и благонадежности сотрудников Банка.

Вывод. Сложившаяся негативная ситуация в Сбербанке была погашена с помощью объективной культуры и здравого смысла, общечеловеческих культурных смыслов и ценностей, которые включены в культурный оборот руководства банка.

Таким образом, с помощью ситуационного анализа было решено много проблем. Ситуационный анализ имеет особое значение при использовании метода case. Данный вид анализа основывается на совокупности приёмов и методов осмысления ситуации, её структуры, определяющих её факторов.

Заключение

Исследуя тему «Объективная и субъективная культура: особенности и взаимодействие» на примере Сберегательного банка России г. Сыктывкара, мы исходили из того, что причина, которая определяет основные проблемы объективной и субъективной культуры: особенности взаимосвязи лежит, прежде всего, в общественно-исторической жизни каждого народа.

В любых организациях можно выделить доминирующие объективные культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это - макроподход к культуре. Он выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Субкультуры развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.

Исследование темы показывает, что любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Такая субкультура будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Общую часть культуры организации формируют субкультуры каждой структурной единицы, при этом влияя друг на друга.

К достижению положительных результатов приводит существующая собственная культура. Собственная организационная культура позволяет: отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Во второй главе мы познакомились с работой и внутренней объективной и субъективной культурами Сыктывкарского отделения Сберегательного банка России.

В организации существует доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями кредитной организации, которые разделяют большинство её членов. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации по отделам, по возрасту по ментальности, национальным интересам и т.д.

Хочется отметить, что в анализе ситуаций возникающих в кредитной организации при недочётах выше стоящего руководства были использованы методы case технологии. Для этого был проведён анализ существующих проблем. Данный анализ основывается на понятии «проблема». Затем был проведён ситуационный анализ. Ситуационный анализ имеет особое значение при использовании метода case. Выявлены причинно следственные связи.

В первом примере было выявлено, из-за неточностей в должностных инструкциях в работе Банка некоторое время прослеживались нарушения сроков и очередности проведения банковских операций по счетам клиентов. Сложившаяся ситуация сказывалась на психологическом климате и на результатах работы кредитной организации из-за больших штрафов. Однако в результате анализа причин и проведенных мер банку удалось стабилизировать работу, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, также увеличилась производительность данного отдела.

В ситуации №2 вышестоящий руководитель, не терпящий никаких возражений не желая определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, выдвигал требования выполнить всё сразу и притом срочно довёл ситуацию до наслоения заданий, что внесло отрицательный климат в отдел. Такая ситуация вполне естественно отбивает желание качественно и продуктивно трудиться.

Данная ситуация в организации была решена на половину, так как руководитель не считал, что он неправ и не хотел менять стиль руководства. Администрация Банка не решилась на радикальные меры, зная о высокой квалификации руководителя отдела и его работоспособности, да и нижестоящие работники зарекомендовали себя только с хорошей стороны.

Третья ситуация тоже была решена некомпетентно без проведения конкурса на занимаемую должность. В результате сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела, продемонстрировал обиду и личную неприязнь, что, несомненно, не способствует успеху общего дела.

Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам.

Поэтому всегда надо помнить, что причиной конфликтных ситуаций может быть и само руководство, нарушающее культурные традиции предприятия. Ведь культура обычно создается основателем или высшим руководителем компании, формирующим ключевую группу, объединенную общим видением перспективы. Эта группа сообща работает над созданием культурных ценностей, норм и климата, необходимых для воплощения их видения перспективы.

Сплав субъективных и объективных элементов организации формирует основу культуры управления, в которую можно включить стиль руководства, способы решения проблем, характер поведения менеджеров.

Библиографический список

Гражданский кодекс РФ (глава 42 «Заем и кредит», параграф 2 «Кредит», ст.ст. 819-821) принят Государственной Думой 21 октября 1994 года - СПС «ГАРАНТ»

Федеральный закон от 19 июня 2001 г. N 82-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» - СПС «ГАРАНТ»

Регламент предоставления кредитов юридическим лицам Сбербанком России и его филиалами от 8 декабря 1997 г. N 285-р. - СПС «ГАРАНТ»

Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России //Сборник научных трудов «Теория коммуникации и прикладная коммуникация». Весник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1. /Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2012. - 200 с.

Алиев В.Г. Теория организации [Текст]: Учебник /2-е изд., перераб. и доп. под ред. В.Г. Алиева. - М.: Экономика, 2013. - 431с.

Антипова М.В. Метод кейсов (case study) [Текст]: Методическое пособие. - Чув.: МарГТУ. - 2011. - 20с.

Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев.­СПб.: Гуманистика, 2011. - 203 с.

Бондаренко Надежда Организация наставничества - Kadrovik.ru/ №7/июль 2013

Бурганова Л.А. Теория управления [Текст]: Учебное пособие. - М.: ИНФА-М, 2009. - 153с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент [Текст]: Учебник / 4-е изд. Пераб. и доп. - М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2006. ­ 670 с.

Гармаева Сюржана Лояльность банковского персонала: проблема регулирования - Персонал Микс, 2012. ­№ 1. - С. 26

Демчук О.Н. Теория организации [Текст]: Учебное пособие /О.Н Демчук, Т.А. Ефремова. - М.: Флинта; МПСИ, 2009. ­ 264 с.

Зуева Г.В. Корпоративная культура как фактор личностного роста банкиров // Психология личностного роста специалиста: мат-лы Всерос.научн.-практ.конф.21 марта 2011 г. / Отв. ред. Н.А. Коваль; Федеральное агентство по образованию, Тамб.гос.ун-т им. Г.Р. Державина.- Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г.Р. Державина, 2011. ­ С. 257-262.

Ищенко Т.М. Ценностная модель корпоративной культуры банкиров// Практическая психология: от фундаментальных исследований до инноваций: Мат-лы III междунар. научн-практ.конф.10 октября 2010 г. / Отв.ред.: Н.В. Вязовова, И.В. Смолярчук; Федеральное агентство по образованию и науке, Тамб.гос.ун-т им. Г.Р. Державина, Администрация Тамбовской области, Управление образования и науки Тамбовской области. - Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г.Р. Державина, 2010. С. 15-19.

Кармин А. С. Культура социальных отношений [Текст]: Учебник /А.С. Кармин. - Спб.: Лань, 2010. - 327 с.

Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учеб. пособие. - М.: Логос, 2011. - 224 с.

Попов, Б. Формирование организационной культуры / Б. Попов// Управление персоналом. - 2011. - № 4. - С. 61-63.

Синяева И.М. Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности [Текст]: Учебное пособие /Под ред. Г.А Васильева. - М.: Юнити, 2011. - 287с.

Соломонидина Т.О., Соломонидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). - М.: Журнал «Управление персоналом», 2010. - 128 с.

Стеклова О. Е. Организационная культура [Текст]: Учебное пособие / О. Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2012. - 127 с.

Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента [Текст]: Учебное пособие. - Нижний Новгород: НГУ, 2013. - 363 с.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенство / переизд. Э.Х. Шейн., пер. с англ. - СПб.: Питер, 2012. - 336 с.

Штырбул С. А. Формирование лояльности персонала (на примере филиала №5543 банка ВТБ24) // Вестник Омского университета. Серия: экономика. - 2010 г. № 4 - С.151-152.

...