Середовище функціонування підприємства ДП "Завод імені В.О. Малишева"

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

ЗАГАЛЬНА СИСТЕМНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА

ДП "Завод імені В.О. Малишева” як основний різновид унітарних підприємств - комерційна організація, майно якої є єдиним ( неподільним ) об'єктом права власності її засновника- держава. Це - єдиний вид комерційних організацій, які не є власниками, що не представляють собою корпорації осіб (об'єднання на засадах членства) і володіють цільової (спеціальної) правоздатністю. Установчий документ державного підприємства - затверджений власником статут, орган управління - одноосібний (призначений власником) керівник - директор.

Державне підприємство "Завод імені В.О. Малишева" було засноване у 1895 році як паровозобудівне підприємство. Одне з найбільших у Росії і колишньому СРСР, воно згодом стало випускати двигуни (1911 рік), сільськогосподарську (1909 рік) та вугледобувну техніку (1922 рік), трактори (1924 рік), танки та тягачі (1927 рік).

Бронетанкобудування стало пріоритетним напрямком у діяльності підприємства. Вже в довоєнний період воно прославилося середнім танком Т-34 та двигуном до нього В-2. На даний момент завод, спільно зі своїми партнерами - конструкторськими бюро КП ХКБМ ім. Морозова і КП ХКБД пропонує і реалізує на зовнішньому ринку цілий ряд бронетехніки:

основні бойові танки "Оплот",

бронетранспортери БТР-3;

здійснює модернізацію танків, випущених у колишньому СРСР - Т-54, Т-55, Т-62, Т-64, Т-72

здійснює модернізацію бронетранспортерів - БТР-60, БТР-70.

Необхідно відзначити, що наше підприємство є виробником таких наукомістких вузлів, як танкові дизелі: 5ТДФ, 6ТД та дизелі для легкої і середньої бронетехніки - 3ТД.

Найзначнішою подією в роки незалежності України стало виконання Пакистанського танкового контракту, коли було виготовлено 320 бойових машин. Це був перший вагомий вихід за кордон молодої держави серед підприємств військово-промислового комплексу.

Розвивається на підприємстві і виробництво продукції цивільного призначення. 

З огляду на велику потребу України в сучасній складній сільськогосподарській техніці, завод опанував виробництвом зернозбиральних комбайнів "Обрій".

Комбайн "Обрій" - це сучасний комбайн для збирання зернових культур, соняшника та кукурудзи на зерно. Основною відмінністю комбайна "Обрий", є молотильно-сепаруючий пристрій. Застосовано п'яти-барабанну систему соломочіса замість класичної клавішної. Завдяки цьому можливий обмолот зерна з вологістю до 26% (проти 18% при класичній системі). Втрати при зборі врожаю складають не більш 1,5%. Крім того, дана система дозволяє здійснювати збір врожаю при підвищеній засміченості хлібостою і з меншим дробленням зерна. По своїх технічних характеристиках комбайн не поступається імпортним аналогам, але його відрізняє більш низька вартість. Наш комбайн успішно пройшов іспит і одержав сертифікат якості. 

Підприємство також випускає більш 50 найменувань продукції для паливно-енергетичного комплексу. 

Спільно з НДТЦ "РОТОР" ДП "Завод імені В.О.Малишева" виробляє комплекс машин для ремонту трубопроводів. Цей комплекс не має аналогів у світі. Він успішно використовується в Україні та Російській Федерації.

Цікавим і важливим напрямком став випуск техніки для видобутку вугілля з тонких шарів. Цей напрямок є дуже перспективним, тому що в усьому світі існує велика кількість шахт, що мають тонкі шари, що важко і непродуктивно добувати традиційними технічними чи засобами з використанням ручної праці. Машина БШК-2ДМ дозволяє вирішити цю проблему, одночасно, знижуючи загальні показники травматизму в шахті, тому що застосовується практично безлюдна технологія. Зараз завод активно працює на ринку КНР у напрямку реалізації БШК-2ДМ. Замовляють БШК-2ДМ і українські шахтарі.

Важливим аспектом діяльності заводу було і залишається дизелебудування - як спеціальне, так і для потреб народного господарства. Поряд з виробництвом модернізованих тепловозних дизелів 10Д100М1Б (для установки на тепловози типу ТЭ10, загальна кількість в експлуатації в РФ, Казахстану, Туркменістану, Азербайджану дуже велика) ведуться активні роботи з модернізації тепловозів новими двигунами уніфікованого потужностного ряду Д80. Проблема модернізації тепловозів дуже актуальна в СНД, тому що в зв'язку з пожвавленням економіки почали рости вантажоперевезення і знадобилося відновлення тепловозного парку. Тепловоз служить 40 років, дизель - 20 років. Це обумовлює вигідність застосування схеми модернізації без закупівлі нового тепловоза. Уже зроблені і застосовуються на тепловозах наступні дизелі ряду Д-80: 1Д80Б (тепловоз ТЭ116), 4Д80Б (тепловоз ЧМЭ-3). Плануються до випуску і інші, як для залізничного транспорту, так і для інших галузей промисловості.

Досягненням колективу стало виготовлення електростанцій на базі газового мотор-генератора 11ГД100М потужністю 1000 кВт. Їх можна застосовувати для автономного енергопостачання підприємств, в умовах місць розташованих далеко від джерел централізованого енергопостачання.

На протязі більш ніж 100-річної історії існування для фахівців підприємства були характерні творчий підхід, професійна майстерність та лідируюча роль. Кожен зі зразків продукції ДП "Завод імені В.О. Малишева" для свого історичного періоду був унікальним у світовому масштабі. Застосування нових технологій і сучасного устаткування, сполучення використання ліцензій і власних оригінальних розробок забезпечує відповідність рівня продукції як світовим масштабам, так і побажанням конкретних замовників.

Відділи та цехи ДП "Завод імені В.О. Малишева":

Відділ кадрів,

Технічний відділ,

СКБ ( спеціальне конструкторське бюро ),

ЦЗЛ (центральна заводська лабораторія),

Відділ МТЗ (Матеріально-технічне забезпечення),

Відділ економічних розрахунків праці і ЗП ,

Механоскладальний цех № 70.



СЕРЕДОВИЩЕ ФУНКЦІОНУВАННЯ ПІДПРИЄМСТВА

Діагностика зовнішнього середовища підприємства на основі SWОТ-аналізу

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішнього середовища підприємства повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, необхідно мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж є: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їх взаємозв'язку та залежності.

Стратегічний баланс -- це певне поєднання негативно та позитивно спливаючих на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об'єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб'єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості -- це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, при яких підприємство має змогу показати свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дають змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.

Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT --аналіз.

SWOT-аналіз -- це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок.

З аналізу роботи підприємства на даному етапі можу провести SWOT-аналіз ДП «завод ім. В.О. Малишева», що полягає у виявленні внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства, а також потенційних зовнішніх можливостей і загроз.

До сильних сторін підприємства можна віднести накопичений досвід роботи на ринку й сформований імідж на ньому: стала торгова марка, логотип, фірмовий стиль. Наявність усіх необхідних виробничих фондів, що знаходить своє відображення у замкнутому циклі виробництва. А також наявність кваліфікаційного персоналу, що має досвід роботи в даній сфері. Крім того до сильних сторін підприємства слід віднеси сталу організаційну культуру, що склалася протягом більш ніж сторічного періоду існування заводу. Організаційна культура дає змогу об'єднувати та гуртувати працівників, що досить позитивно відбивається як на моральному кліматі персоналу, так і на ефективності діяльності підприємства.

Свій відбиток на погіршенні діяльності підприємства та на формуванні його слабких сторін наклав розпад СРСР та розбудова демократичної держави і як наслідок процес становлення ринкової економіки. Отже до слабких сторін організації можна віднести:

недолік грошей на фінансування необхідних заходів щодо поліпшення діяльності;

велика заборгованість, особливо короткострокова;

втрата старих зв'язків з підприємствами країн колишнього СРСР після його розпаду. Хоча ці зв'язки поступово відновлюються, але на даному етапі вони ще не на необхідному рівні;

оскільки попит на випускається продукцію, що, упав, а на деяку платоспроможний попит слабкий, то в підприємства прибутковість низька;

сформована ситуація спричинила наявність великої частки застарілого й зношеного устаткування, у зв'язку із чим рівень собівартості виробів вище, ніж у закордонних конкурентів;

організаційна структура підприємства є нестабільною тому що підприємство перебуває на стані реструктуризації вже кілька років, що впливає на процес координації управлінських функцій та на створення великої кількості комунікаційних бар'єрів через що деякі відділи та управління не можуть отримувати своєчасно необхідну та релевантну інформацію;

на підприємстві недосконала система мотивації менеджерів середнього шабля, через що оперативне керування виробничими та пов'язаними з цим процесами не є ефективним;

часта зміна керівництва також накладає негативний відбиток на діяльність всього підприємства, тому що в таких умовах підприємство не може ефективно функціонувати на зовнішньому ринку;

для ДП «Завод ім. В.О. Малишева» вже традиційним явищем є заборгованість перед комунальними та іншими службами міста, не своєчасно виплачують орендну плату, також підприємство має велику заборгованість по заробітній платі;

при наявності перспективних замовлень на підприємстві часто не вистачає сировини для їх виконання, а замовники не згодні робити передплату з огляду на нестабільну ситуацію на підприємстві;

через те що підприємство досить велике та має розгалужену організаційну статуру на підприємстві існує багато субкультур.

У випадку поліпшення господарської діяльності в підприємства існує потенційна можливість розширення проміжних асортиментів продукції, що випускається, щоб вийти на нові сегменти ринку даної галузі. Також реальною можливістю підприємства є розробка нових технологій виробництва, наприклад технології, спрямовані на зниження собівартості продукції, що приведе до росту її конкурентоспроможності. У зв'язку з тим, що галузь машинобудування щорічно збільшує темпи розвитку на 7-10%, підприємство має досить великий потенціал з точки зору ринків збуту та постачальників сировини. Ще однією можливістю для більш швидкого розвитку є ініціатива Міноборони України розміщувати на підприємстві державні замовлення на техніку для оборонної сфери. На заводі постійно відбуваються науково-дослідні розробки, які проводяться спільно з «КБ імені О. Морозова», це теж дає можливість для опанування нових видів продукції та виходом із нею а ринок, що підвищить конкурентні позиції підприємства і виведе підприємство на прибутковий рівень. Імідж підприємства має низку можливостей щодо покращення шляхом використання всесвітньої мережі Internet для просування своєї продукції та для позиціювання підприємства в цілому. Можливості управління організаційною культурою та іміджем напряму залежить від прибутковості підприємства.

Процес реструктуризації що відбувається на підприємстві передбачає перехід підприємства на іншу модель виробництва: 25% для оборонної сфери - 75% для цивільного використання. Але специфіка виробничих потужностей підприємства дозволяє у будь який час перевести виробництво цивільної продукції на військову. У зв'язку з досить великим історичним періодом функціонування підприємство має велику кількість зв'язків із закордонними партнерами та постачальниками (країнами, що не входили до складу СРСР).

Крім того продаж активів, що не використовуються, дасть змогу погасити борги перед комунальними структурами, погасити борги по заробітній платі та перед Пенсійним фондом, закупити достатню кількість сировини та матеріалів.

Зовнішньою потенційною загрозою для підприємства є погіршення економічної й політичної ситуацій у країні, нестабільність законодавства. Негативно може відбитися на діяльності підприємства збільшення конкуренції на внутрішньому ринку.

Несвоєчасний розрахунки по державним замовлення спричинив значний брак оборотних коштів. Підприємство не може отримувати кредити оскільки не має ресурсів їх погашення та через те що перебуває на стадії реструктуризації. В тій ситуації, що склалася в цілому по країні не вистачає висококваліфікованих працівників і підприємство постійно потребує новий персонал, що несе в собі загрозу зменшення обсягів виробництва. Якщо підприємство і надалі буде перебувати в стані реструктуризації та збільшувати заборгованість його організаційна культура і імідж будуть постійно погіршуватися.

На основі цих даних можна побудувати матрицю SWOT-аналізу.

Сильні сторони - можливості (ССМ):

1. Збільшувати кількість замовлень через налагоджену структуру споживачів продукції, що склалася під час попередньої діяльності підприємства, що дасть змогу отримувати постійні та повністю оплачуємі замовлення.

2. За рахунок використання високоякісного персоналу опановувати нові види виробництва та технології.

3. Просувати торгівельну марку через мережу Internet та збільшувати таким чином обсяги замовлень.

4. Шляхом безпосередньої участі Міноборони України виробляти продукцію оборонної сфери для закордонних покупців.

Сильні сторони - загрози (ССЗ):

1. Шляхом переводу виробничих потужностей від оборонної промисловості на цивільну та навпаки збільшувати обсяги виробленої продукції та зменшувати час, що підвищить таким чином оборотну здатність власного капіталу.

2. Через використання повного циклу та багатопрофільності виробництва опановувати нові наукоємні технології з метою подальшої їх реалізацією.

3. Шляхом застосування методів впливу міцної організаційної культури сприяти найму високоякісного персоналу та створення професійної еліти на підприємстві.

4. Використовуючи сталі зв'язки з постачальниками, партнерами та покупцями продукції мінімізувати вплив державної дотації через залучення вільних інвестиційних коштів з-за кордону.

Слабкі сторони - можливості (СлСМ):

1. За рахунок участі підприємства у програмах що фінансуються Міністерством Оборони України мінімізувати або реструктуризувати борги підприємства перед комунальними структурами.

2. Сплатити борги за рахунок продажу не використовуваних активів підприємства.

3. Утримувати світовий рівень якості продукції.

4. Вдале проведення реструктуризації дасть змогу отримати вільні кошти, використати іх на погашення заборгованості, покращення системи мотивації, тощо.

Слабкі сторони - загрози (СлСЗ):

1. Налагодити співпрацю із міським центром зайнятості з метою реалізації програм по працевлаштуванню населення, з для залучення кваліфікованого персоналу робітничих спеціальностей на підприємстві.

2. Збільшення рівня конкурентоспроможності підприємства шляхом опанування нових наукоємних ліній виробництв.

3. Утримати ринкову нішу, навіть в період реструктуризації не збавляти темпів виробництва.

4. Вдосконалення системи мотивації менеджерів шляхом економічних методів і морального впливу.

5. Налагодження внутрішніх зв'язків на підприємстві, поліпшення координації, системи комунікацій.

Таким чином, можна зробити висновки щодо досить скрутного становища підприємства. Але враховуючи можливості розвитку а також політичну та економічну ситуацію, що стабілізується в Україні і яка безпосередньо вплине на якість управління підприємством, можна очікувати встановлення позитивного балансу підприємства та налагодження виробничих зв'язків.



УПРАВЛІННЯ КАДРОВОЮ ПОЛІТИКОЮ ДП «ЗАВОД ІМ. В.О. МАЛИШЕВА»

Кадрова політика організації - генеральний напрямок роботи з персоналом, що відбиває сукупність принципів, методів, набір правил і норм в області роботи з персоналом, які повинні бути усвідомлені і певним чином сформульовані.

Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження чисельності та якісного складу персоналу відповідно до потреб самої організації, вимог чинного законодавства та станом ринку праці.

Кадрова політика не завжди чітко позначені і представлена у вигляді документа, однак, незалежно від ступеня вираженості, вона існує в кожній організації.

Формування кадрової політики починається з виявлення потенційних можливостей у сфері управління людьми і з визначення тих напрямків роботи з персоналом, які повинні бути посилені для успішної реалізації організаційної стратегії.

На формування і розвиток кадрової політики впливають зовнішні і внутрішні чинники.

Фактори зовнішнього середовища - ті, які організація як суб'єкт управління не може змінити, але повинна враховувати для правильного визначення потреби в персоналі і оптимальних джерел покриття цієї потреби. До них відносяться:

ситуація на ринку праці (демографічні фактори, політика в галузі освіти, взаємодія з профспілками);

тенденції економічного розвитку;

науково-технічний прогрес (характер і зміст праці, який впливає на потреби в тих чи інших фахівцях, можливості перепідготовки персоналу);

нормативно-правове середовище (тобто ті «правила гри», які встановлені державою; трудове законодавство, законодавство в галузі охорони праці, зайнятості, соціальні гарантії і т.д.).

Фактори внутрішнього середовища - це фактори, які піддаються керуючому впливу з боку організації. До них можна віднести:

цілі організації (на їх основі формується кадрова політика);

стиль управління (жорстко централізована або віддає перевагу принцип децентралізації - залежно від цього потрібні різні фахівці); фінансові ресурси (від цього залежить можливість організації фінансувати заходи з управління персоналом);

кадровий потенціал організації (пов'язаний з оцінкою можливостей працівників організації, з правильним розподілом обов'язків між ними, що є джерелом ефективної і стабільної роботи);

стиль керівництва (всі вони не в однаковій мірі впливають на проведення певної кадрової політики).

На підприємстві інструментами реалізації кадрової політики є:

кадрове планування;

керівництво персоналом;

заходи щодо підвищення кваліфікації;

заходи щодо вирішення соціальних проблем.

В результаті застосування цих інструментів змінюється поведінка співробітників, підвищується ефективність їх роботи, поліпшується структура колективу.

Види кадрової політики можна згрупувати за двома напрямками:

За масштабами кадрових заходів. Перша підстава може бути пов'язано з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів, і пов'язаним з цим рівнем безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації.

За ступенем відкритості. Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу.

Відповідно до видів кадрової політики за масштабами кадрових заходів на ДП «Завод ім. В.О. Малишева» функціонує превентивна кадрова політика.

У справжньому сенсі слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Проте організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані завдання з розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.

Відповідно до видів кадрової політики за ступенем відкритості на ДП «Завод ім. В.О. Малишева» функціонує відкрита кадрова політика, яка характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без урахування досвіду роботи в цій організації.

Така кадрова політика характерна для сучасних телекомунікаційних компаній або автомобільних концернів, які готові "купувати" людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика також властива новим організаціям, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованим на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Адаптація персоналу - це процес пристосування потреб, цінностей і професійних компетенцій нових співробітників до вимог, пропонованим до них організацією відповідно до її стратегічними цілями і цінностями.

Процес адаптації на ДП «Завод ім. В.О. Малишева» включає в себе наступні стадії:

1. Ознайомлення: на цій стадії відбувається первинне знайомство співробітника з компанією, зі своїми безпосередніми обов'язками, з особливостями корпоративної культури

2. Звикання: на цій стадії відбувається засвоєння співробітником норм і правил, прийнятих в компанії;

Процес адаптації включає в себе три рівнозначних і взаємозалежних напрямки:

- Організаційна адаптація;

- Соціально-психологічна адаптація;

- Виробнича адаптація.

Успішне освоєння професійних знань і навичок неможливо, якщо співробітник не розуміє своєї ролі в організації, не поділяє її цінностей і установок, не бачить перспектив своєї роботи і відчуває труднощі у спілкуванні з іншими членами колективу.



ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових співробітників у життя організації. Практика показує, що 90% людей, що звільнилися з роботи протягом першого року, прийняли це рішення вже в перший день свого перебування в новій організації. Як правило, новачок в організації стикається з великою кількістю труднощів, основна маса яких породжується саме відсутністю інформації про порядок роботи, місці розташування, особливостях колег і т.д. Тобто спеціальна процедура введення нового співробітника в організацію може сприяти зняттю більшої кількості проблем, що виникають на початку роботи.

Крім того, способи включення нових співробітників у життя організації можуть істотно активізувати творчий потенціал вже працюючих співробітників і посилити їх включеність у корпоративну культуру організації.

Для керівника ж інформація про те, як організований у його підрозділі процес адаптації нових працівників, може багато що сказати про ступінь розвитку колективу, рівні його згуртованості і внутрішньої інтеграції.

Який може бути кадрова політика і як вона впливає на процес адаптації?

1. Відсутність кадрової політики - адаптація стихійна, безсистемна; все відбувається як би само собою (якими виявляться результати - невідомо). Наведений вище приклад наочно демонструє подібний варіант адаптації;

2. "Спартанське виховання" - новачкові не тільки не полегшують процес входження в новий колектив, а й спеціально створюють труднощі; тобто адаптація за принципом "виплив - молодець, потонув - твої проблеми"; зате вижив в таких умовах вже нічого не страшно (якщо вони, звичайно, не зволіють іншу роботу)

3. "Беремо Суперкадр" - приймаємо на роботу висококласних фахівців, намагаємося забезпечити їм всі умови для роботи, і чекаємо максимальної віддачі (питання в тому, що кожен такий співробітник воліє солировать, а от з "хоровим співом" можуть виникнути проблеми);

4. "Вирощуємо Суперкадр" - приймаємо на роботу випускників або просто новачків в нашій сфері діяльності і навчаємо їх всьому тому, що потрібно знати. Хороший спосіб, тільки дуже витратний - навчання на першому етапі займає масу часу не тільки у новачка, а й у наставника, не кажучи вже про матеріальні витрати. Але справа того варта.

З цього слідує, що потрібно наділяти достатньо уваги процес побудови системи адаптації персоналу.

НАУКОВО-ПЕДАГОГІЧНА ЧАСТИНА

Відповідно до завдання виконання практики в рамках розділу пропоную систематизувати інформацію в межах дисциплін за окремими темами згідно з робочою програмою цих дисциплін.

В рамках теми дипломного дослідження наочно привожу деякі слайди з презентації, яку можна використовувати як опорний конспект для проведення лекції.

Рис.3.1. Про що йтиметься в презентації

Рис. 3.2. Визначення терміну адаптації

Рис. 3.3. Цілі та задачі адаптації



Рис. 3.4. Адаптація - частина підбору

Рис. 3.5. Відчуття новачка в перший робочий день

Рис. 3.6. Чого потребує новачок

Рис. 3.7. Етапи адаптації

Рис. 3.8. Етапи адаптації

Рис. 3.9. Види адаптації

Рис. 3.10. Види адаптації

Рис. 3.11. Види адаптації

Рис. 3.12. Результат адаптації



Рис. 3.13. Аудит процесу адаптації

Рис. 3.14. Впровадження процесу адаптації

Рис. 3.15. Інструменти адаптації

зовнішній середовище адаптація персонал

Рис. 3.16. Постановка цілей з допомогою системи S.M.A.R.T.

Рис. 3.17. Постановка цілей з допомогою системи S.M.A.R.T.

Размещено на Allbest.ru

...