Подбор и обучение персонала проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУЛДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

(СПбГТЭУ)

Реферат

По дисциплине: «Управление проектами и программами»

На тему: «Подбор и обучение персонала проекта»

Выполнила:

студентка 1 курса

группы 4416

Иолян Галина

Проверил:

Богорев В.В.

Санкт-Петербург, 2015



ВВЕДЕНИЕ

Эффективность любой человеческой деятельности, в чем бы она ни состояла, в определяющей степени зависит от участвующих в ней людей.В условиях рыночных отношений увеличение и качественное использование трудовых ресурсов становится непременным условием завоевания устойчивых и тем более лидирующих позиций на рынке. Деятельность любого проекта направлена на достижение четко обозначенной цели и получение конкретного результата.Для достижения поставленной цели необходимо наличие финансовых, трудовых, материальных ресурсов. Опыт показывает, что одним из главных факторов, определяющих стабильность на рынке, является способность персоналаобеспечить пути достижения цели, что может осуществить, лишь коллектив, способный проявлять в работе творческий подход, инициативу, осуществлять поиск и реализацию нестандартных решений. Таким образом, «слабые» трудовые ресурсы в большей степени, чем какие-либо другие ресурсы, могут отрицательно отразиться на жизнеспособности проекта или организации.

«Труд -есть прежде всего процесс», отмечал К. Маркс, который в свою очередь «есть целесообразная деятельность … вечное естественное условие обмена веществ между человеком и природой…», «будучи независимым от какой- либо определенной общественной формы, труд составляет исключительное достояние человека, являясь выражением общественно-полезной деятельности людей. Он требует затрат физической, умственной и нервной энергии, где человек - это прежде всего «производственный фактор». Видимо, исходя из этих высказываний К.Маркса, некоторые экономисты стали отождествлять труд с ресурсом, необходимым для функционирования экономики. персонал обучение рабочий

Основными направлениями повышения эффективности использования трудовых ресурсов в рамках конкретного проекта являются рационализация подбора и расстановки кадров, устранение малопроизводительного ручного труда, его автоматизация и механизация, а также повышение уровня профессиональной подготовки.



1. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА ДЛЯ ПРОЕКТА

1.1 Понятие «проект». Виды проектов

Проект - это комплексная деятельность временного коллектива специалистов в условиях активного взаимодействия с внешней средой, которая направлена на достижение четко обозначенной цели и получение конкретного результата в заданный промежуток времени с использованием ограниченных финансовых и других ресурсов.

Проекты классифицируются:

- по масштабу (проекты и программы)

- по сфере приложения (социальные, научно-технические, проекты материального производства и сфер услуг)

- по виду эффекта (технический, социальный, экономический, экологический, организационный, интегральный)

- по уровню риска при коммерциализации (высокий, средний и допустимый уровень риска)

- по продолжительности жизненного цикла краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные)

Исходя из определения, можно сделать выводы:

1. Проект имеет начало и конец и поэтому для его реализации работает временный коллектив, что следует учитывать и при подборе персонала.

2. По той же причине ограничено время "жизни" проекта, в связи с этим важно подобрать высококвалифицированный персонал, который справится с поставленными задачами.

3. Подбирать персонал для проекта следует исходя из его вида и целей (учитывая признаки классификации сформулировать требования к персоналу)



1.2 Роль качественного подбора персонала

Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой организации (проекта), так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.

Отбор представляет собой латентную функцию, осуществля-емую организацией для выявления из списка заявителей лиц, наилучшим образом подходящих для вакантной должности. Поскольку рабочая сила нанимается в организацию исходя из требований как тактических, так и стратегических задач, необходимо, чтобы:

§ при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;

§ издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;

§ сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;

§ не пострадал психологический климат организации;

§ личные ожидания работников организации были воплощены в жизнь.

Подбор персонала проводится, как правило, в следующих формах: набор, отбор, наем. При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем выше должность, на которую претендуют кандидаты, тем сложнее и продолжительнее процесс отбора.

В управленческой практике при отборе персонала используется несколько видов критериев:

- квалификационные, устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации;

- объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям;

- психолого-личностные, характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.

Принимая решение о проведении подбора персонала, важно корректно производить выбор методов и инструментов, повышающих уровень прогностичности данного процесса.

1.3 Этапы и особенности подбора персонала

Подбор персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на привлечение и отбор претендентов, соответствующих установленным требованиям проекта. На рисунке 1 представлены этапы подбора персонала.

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность,т.е. потребность по категориям,профессиям, специальностям, уровню квалификационных тре бований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организа ционной структуры, а также организационных структур подраз делений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической докумен тации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описа ниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее под разделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квали фикационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специально стям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количествен ной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественнаяпотребностьв персонале планируется по средством определения его расчетной численности и ее сравне ния с фактической обеспеченностью на определенный плано вый период.

Разработка профиля требований к будущему работнику и профиля его компетенций осуществляется на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора (со временем они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):

· профессиональные критерии (образование и опыт);

· физические критерии;

· психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);

· социально-психологические критерии (требования к социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Выбор философии найма. Философия найма зависит от типа проекта, для которого подбирается персонал.

Первый вариант. Каждый работодатель определяет, что ему важнее: чтобы новый работник внес некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующую команду или просто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая и не нарушая традиционных направлений.

Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях.

Второй вариант.В зависимости от продолжительности проекта«текущая работа или долгосрочная карьера» - философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости.

Третий вариант.Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» может быть предметом разностороннего анализа. С экономической точки зрения в целях снижения расходов на обучение и подготовку - оправдано нанимать уже подготовленных работников. Однако нередко работодатели принимают неподготовленных, или подготавливаемых работников в силу того, что «учить плавать легче, чем переучивать». Решение зависит от продолжительности проекта и сферы его приложения.

Выбор подхода к работе с рынком кандидатов. Определение поля интересов предприятия. Источникипривлечения кандидатов для последующего найма часто называются полем интересовпредприятия на рынке рабочей силы.

Существует два вида источников набора персонала: внутренние -- за счет сотрудников самой организации и внешние -- за счет ресурсов внешней среды.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены.

Существуют следующие виды внешних источников:

1.Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании.

2. «Самостоятельные» кандидаты -- люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости -- они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д.

3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя.

Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Такие СМИ, как телевидение и радио, используются редко. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели -- информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества.

Применение специализированных профессиональных изданий и Интернет- порталов считается эффективным в случае поиска узкопрофильных специалистов (например, инженеров в области телекоммуникаций, специалистов-нефтяников и т.д.).

Размещение объявлений о вакансиях является эффективным и дорогостоящим инструментом привлечения большого количества кандидатов. Однако этот инструмент может оказаться неэффективным в случае наплыва кандидатов, не обладающих требуемыми качествами. Для того чтобы повысить эффективность объявления о вакансии, необходимо соблюдать следующие условия:

§ в рекламном объявлении необходимо в краткой форме излагать ключевые требования к кандидатам, чтобы предотвратить поток резюме неподходящих на эту должность кандидатов;

§ объявление должно публиковаться в соответствующем издании (местной прессе или в узкопрофильном журнале);

§ следует анализировать количество откликов, полученных от размещения объявлений в разных изданиях, что позволить выбрать наиболее эффективные для конкретных видов и областей работы.

4. Контакты с учебными заведениями.

5. Государственные службы занятости (биржи труда). Правительства большинства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан. Однако данный метод не обеспечивает широкий охват кандидатов, так как далеко не все соискатели регистрируются в государственных службах занятости.

6. Кадровые агентства. За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов -- работодателей.

Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника. Кадровые агентства могут иметь следующие специализации:

Вербовка и формирование предварительной выборочной совокупности кандидатов. Предварительная выборочная совокупность -- это список претендентов на вакантные должности, которые по формальным признакам могут быть допущены для участия в конкурсе на их замещение.

Число необходимых претендентовна определенное количество вакансий можно определить с помощью пирамиды продуктивнос ти вербовки, которая показывает отношение числа кандидатов, которых организация должна заинтересовать этой работой, к тре буемому числу новых служащих.

Вербовочная информация, сосредоточенная в вербовочной рекламе, по своей форме и содержанию должна отвечать особенностям и потребностям соответствующих целевых групп..

Основные элементы вербовочной информации:

· специфика организации (наименование фирмы, ее размер, место размещения, номенклатура продукции и т.п.);

· характеристика должности (причины распространения орга низацией вербовочной информации, описание круга задач, места в иерархической структуре, возможности карьерного роста и др.);

· основной профиль требований к кандидату (набор необходи мых профессиональных, межличностно-коммуникационных и управленческих способностей, другие знания, опыт, в не которых случаях особенности биографии);

· система стимулов и мотиваций, предоставляемых организаци ей (оплата труда, социальные услуги и льготы, рабочее время, регламентация сверхурочных, регулирование отпусков, гибкое рабочее время, психологический климат в организации);

· особенности отборочной процедуры кандидатов (методы от бора, пакет требуемых документов, необходимость и структура резюме, время проведения собеседования и др.).

· контактная информация.

Выбор методов и процедур отбора кандидатов. Традиционным является стремление работодателя установить пригодностьбудущего работника. Пригодность налицо, если про слеживается достаточное соответствие между требованиями, обус ловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстриро ванными кандидатом.

В рамках следования философии и принципам отбора, в зави симости от статуса вакантной должности на предприятии производится оценка профессионализма и трех видов поведения канди дата:

· выразительность поведения(мимика, жестикуляция, манера разговора);

· рабочее поведение(организаторские способности, уме ние вести переговоры, способность к руководству);

· социальное по ведение(коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

· По признаку «степень контактирования кандидата и работо дателя во время «отбора» методы оценки классифицируют в три группы: бесконтактные, полуконтактные и контактные.

Проведение процедуры отбора. Принятие решения о найме или отказе.

После проведения всех процедур принимается решение о найме сотрудника или отказа.

Действующее российское законодательство (ТК РФ) запрещает необоснованный отказ в приеме на работу и какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав граждан или создание преимуществ в зависимости от пола, расы, национальности, языка, социального происхождения, имущественного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника, Запрещается отказ в приеме на работу беременным женщинам и матерям, имеющим детей. Отказ по этим мотивам может бить обжалован в суде.

Результативность наймаможно определить:

1. коэффициента отбора.

Ко = число отобранных / числу претендентов



По статистике прошедших испытательный срок;

2. уволившихся в течение года и др. периодах.



2. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

2.1 Базовые элементы обучения. Цели обучения персонала

Обучение - один из элементов профессионального развития сотрудников, процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации.

Базовыми элементами системы обучения являются: предмет обучения, цели и задачи, потребность в обучении, его формы и методы.

В качестве предмета обучения могут выступать:

· знания -- полу чение теоретических, методических и практических знаний, не обходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;

· умения -- способность выполнять обязанности, за крепленные за работником на конкретном рабочем месте;

· навыки -- высокая степень умения применять полученные знания на практи ке, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;

· способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности -- совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружаю щей действительностью, выработка характера поведения, соответ ствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, соци альные отношения, коммуникабельность.

Цели и потребность в обучении определяются исходя из анализа стратегии развития предприятия, анализа характера изменений требова ний, предъявляемых к персоналу и результатов его оценки.

Цели обуче ния представляют собой конкретные стандарты, которые должны быть достигнуты работником в его практической деятельности за счет приобретения в процессе обучения дополнительных знаний, умений и навыков.

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходи мо рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам с тем, чтобы качественно составить програм му профессионального обучения для конкретного работника.

2.2 Принципы и виды обучения персонала

Эффективная система обучения персонала должна отвечать сле дующим принципам:

ь цели и задачи обучения должны соответствовать целям и стратегии орга низации;

ь рост кадрового потенциала должен рассматриваться администрацией в чис ле приоритетных направлений кадровой политики, обеспечивающих фор мирование и поддержку стремления персонала к профессиональному раз витию;

ь обучение должно строиться на принципах материальной и моральной за интересованности и обучаемых, и должностных лиц, организующих и про водящих обучение;

ь подбор обучаемых должен осуществляться в соответствии с их возможно стями, склонностями и интересами;

ь обучение должно быть результативным, т. е. полученные знания и умения должны отражаться на конкретных результатах, достигаемых работником в процессе его дальнейшей трудовой деятельности;

ь методы и программа обучения должны поддерживать интерес работника к учебному процессу, обеспечивать связь с практической деятельностью.

На сегодняшний день выделено четыре вида обучения:

1) Подготовка кадров -- планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человечес кой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

2) Повышение квалификации кадров -- обучение кадров в целях профессионального развития, который предусматривает дискретное или постоянное обучение с целью углубления знания и умения по тем или иным вопросам освоения новых форм профессиональной деятельности

3) Переподготовка работника. Проводится с целью сохранения занятости пер сонала в рамках данного предприятия: при изменении стратегии развития организации, сопровождающейся реструктуризацией его деятельности; в связи с изменением возможностей работника (например в связи с необ ходимостью снижения физической нагрузки).

4) Обучение с целью изменения статуса работника в организации. Данный вид обучения предусматривает обучение в рамках планирования профессиональной карьеры работника и является составной частью программ обучения и повышения квалифика ции кадрового резерва.

2.3 Подходы и методы. Организация обучения персонала

Различают два наиболее общих подхода к проведению обучения:

ь обучение непосредственно на рабочем месте;

ь обучение вне рабочего места (в учебном заведении).

Обучение персонала на рабочем месте.

Данная форма является наи более распространенной, так как обеспечивает быструю окупаемость средств, вложенных в обучение. Ее популярность определяется еще и тем, что ра ботник имеет возможность внедрять полученные знания и умения непос редственно на работе, что увеличивает доходность организации. К тому же обучение на рабочем месте способствует более быстрому и эффективному усвоению материала, а наличие четких целей обучения является дополнительным мораль ным стимулом для повышения квалификации.

Среди методов обучения на рабочем месте традиционно выде ляют:

· инструктаж -- разъяснение и демонстрация приемов работы;

· собеседование с непосредственным руководителем - данный способ обуче ния наиболее эффективен с точки зрения приобретаемой работником ква лификации. Однако он требует от руководителя достаточно больших за трат времени. Использование этой формы особенно эффективно совместно с делегированием полномочий.

· смена рабочего места (ротация) -- позволяет расширить опыт работника путем планомерного перемещения его с одной работы на другую;

· наставничество -- специально отобранные и подготовленные сотрудники (наставники) дают указания и советы, помогаю щие прикрепленным к ним «протеже» развиваться в своейпрофессии;

· метод усложняющихся заданий;

· метод делегирования части функций и ответственности;

· подготовка в проектных группах, создаваемых для решения определенных задач.

Обучение персонала с отрывом от работы.

Данный вид обучения включает разнообразные виды обучения за пределами организации. Предприятие выбирает специализированное учебное заведение (вуз, техникум, курсы), заключает договор на обучение своего работника и согласовывает с учеб ным заведением программу обучения.

Обучение персонала в учебном заведении, как правило, связано с большими затратами. При таком виде обучения используются следующие методы:

Обучение вне рабочего места может проводиться в учебных цен трах компании и учебных заведениях вне ее.

Методы обучения вне рабочего места:

· лекция -- пассивный метод обучения, позволяющий изложить большой объем материала;

· конференции, семинары -- предполагают обсуждение про блем и обмен опытом;

· ситуационный анализ (кейсы) -- предполагает анализ и груп повое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма;

· групповая дискуссия -- позволяет активизировать обучаемых посредством постановки перед ними проблемного вопроса или группы вопросов по теме курса; основные задачи -- эф фективное усвоение материала и обмен опыта между обуча емыми;

· деловые игры -- обыгрывание группой обучающихся реаль ной бизнес-ситуации, включая количественные расчеты и анализ;

· ролевые игры -- разыгрывание конкретной ситуации, в ко торой участники принимают на себя определенные роли. Отрабатываются межличностные навыки общения, взаи модействия и управления людьми в обстановке, близкой к реальной жизни;

· самостоятельное обучение, при котором обучающийся сам может контролировать основные параметры обучения (темы, число повторений, продолжительность занятий);

· дистанционное обучение, в том числе электронное обучение;

· тренинг -- краткосрочный курс повышения квалификации (как правило, от 1 до 5 дней), направленный на целенаправ ленную выработку уменний, необходимых работнику. Тренинг представляет собой комбинацию различных методов. При его проведении часто дается и теоретический материал, но чтобы опыт и полученные знания преобразовались в новые умения и навыки, в треиинге используются активные методы -- ролевые и деловые игры, видеоанализ, дискуссии и др.

Организация процесса обучения

В современных компаниях профессиональное обучение работ ников представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Создание целостной системы обучения персонала требует определенного алгоритма, который поз воляет охватить процесс целиком. Д. Киркпатрик выделяет 10 эта пов цикла проведения обучения:

1 . Определение потребностей.

Постановка целей.

Определение предметного содержания.

Выбор участников обучения.

Формирование оптимального расписания.

Подбор соответствующего помещения.

Подбор соответствующих преподавателей,

Подготовка аудиовизуальных средств.

Координация программы.

Оценка программы.

Выде ляют следующие составляющие общей оценки:

1) Оценка отношения работников, прошедших обучение, к проведенным заня тиям. Она производится на основе изучения мнения обучаемых сразу пос ле окончания занятий. Такая оценка носит эмоционально окрашенный ха рактер, поэтому является наименее адекватной. Чаще всего работникам, прошедшим обучение, раздается анкета, в которой они должны ответить на ряд вопросов, характеризующих выбор тематики, восприятие и степень их удовлетворенности проведенными занятиями. Можно предусмотреть вы яснение мнения работника о положительных и отрицательных моментах обучения. По каждому вопросу предусматривается шкала оценки, напри мер от 1 до 5. Общий результат оценки опрашиваемых получается путем суммирования или усреднения оценок, проставленных в каждой анкете.

Для этой цели используются анкеты, которые участники заполняют сразу после завершения обучения. В анкете должны быть затронуты такие темы:

· полезность полученных знаний и навыков для реальной ра боты;

· интересна ли была участникам эта программа;

· степень сложности /доступности подачи материала и профес сионализм преподавателя/тренера.

Оценка первого уровня является обязательной.

2) Оценка степени усвоения материала, полученного в процессе обучения. В об щих чертах результат обучения может выражаться:

· в получении определенного объема информации;

· в изменении взгляда, отношения работника к предмету изучения;

· в выработке у него определенных навыков, умений.

Данная составляющая оценки должна предусматривать возможность оценить работника, приведенным выше параметрам. Достаточно эффективными методами оценки в данном случае являются тесты и экзамены, проводимые самим преподавателем, либо конт рольные испытания, проводимые непосредственным руководителем. Оценка про водится по окончании занятий. В ней можно предусмотреть мнение специалистов организации и непосредственного руководителя о качестве обучения, сформиро ванного на основе собеседования с работником и наблюдения за его работой.

3) Оценка поведения персонала, прошедшего обучение. Она проводится несколь ко раз, например через несколько недель после обучения и повторно через несколько месяцев. Цель оценки -- выяснить, имеют ли место изменения в поведении работника в результате обучения. Для получения более достоверной информации целесообразно ее проведение с помощью опроса не посредственного руководителя и самого работника. Наиболее сложной проблемой является определение системы показателей, на основе которых будет производиться оценка. Они подбираются исходя из целей обучения. Такими показателями могут быть увеличение объемов продаж, снижение количества жалоб, рост дисциплины труда и т. д. Система оценки должна строиться с учетом действующей в подразделении системой оценочных показателей труда работников.

4) Оценка влияния обучения на работу организации. Данный вид оценки проводят работники кадровых или экономических служб по прошествии определенного периода, в течение которого результаты обучения могут сказаться на практической деятельности предприятия, -- от нескольких месяцев до года. В качестве оценочных показателей используются такие показатели работы организа ции, как объем продаж, текучесть кадров, снижение издержек, рост произ водительности труда, расширение клиентской базы и т. д. Здесь также сле дует продумать методы измерения, позволяющие изолировать влияние факторов, не связанных с обучением персонала.

5) Оценка рентабельности обучения. Она производится путем отнесения до полнительной прибыли, полученной в результате обучения, к затратам на его проведение. Выполняется с использованием экономических расчетов.

Определяется, как изменились бизнес-показатели компании.

Для этого еще при проектировании обучения необходимо определить, на какие показатели оно должно повлиять. Их список не ограничивается объемом продаж, прибы лью и затратами и включает производительность, текучесть, время отсутствия на рабочем месте, количество результативных звонков в день и др. Все же, как отмечает Д. Киркпатрик, не всегда лег ко доказать, что повышению результатов способствовало именно обучение, а не другие факторы. Поэтому он предлагает ряд реко мендаций по оценке результатов:

· использовать по возможности контрольную группу, не проходившую обучение;

· проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметными;

· проводить оценку до и после программы;

· сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки, и стоимость получения этой информации (проведение оценки на 4-м уровне не всегда целесообразно в связи с высокими затратами).



Заключение

Подбор персонала, обучение и управление персоналом играют важную роль в жизнедеятельности любого проекта, организации или предприятия. В новых экономических условиях проблема соответствия достигнутого уровня эффективности использования трудовых ресурсов организации требованиям, выдвигаемым в конкурентной среде, становится особенно актуальной, поэтому одной из основных задач системы управления трудовыми ресурсами является разработка и внедрение инструментов управления, которые способствуют устойчивому формированию, развитию и рациональному использованию трудового потенциала работников организации. Существующие в настоящее время теоретико-методологические подходы к развитию трудовых ресурсов основаны на определении потребности в разработке и обосновании программ обучения, мотивации, стимулирования и формирования кадрового резерва.



Список литературы

1) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2005.

2)Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Экономистъ, 2006.

3) Когорова М.А. Кадровый менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007

4) Основы менеджмента. / Под ред. Вачугова Д.Д. - М: Высш. шк., 2005.

5) http://konf2014.afurgi.ru/stat/ganieva.pdf Статья Ганиевой Н.И. "Понятие трудовые ресурсы и определение направлений повышения эффективности их использования в рыночных условиях хозяйствования"

6) www.grandars.ru Бизнес. Управление персоналом (статья)

7) www.grandars.ru Обучение персонала (статья)

Размещено на Allbest.ru

...