Планирование деятельности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развития, не аккумулировать постоянно информацию о собственных состоянии и перспективах, о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов и т.д.

Необходимо не только точно представлять свои потребности на перспективу в материальных, трудовых, интеллектуальных, финансовых ресурсах, но и предусматривать источники их получения, уметь выявлять эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия.

Однако использование бизнес-планирования для выработки и обоснования решений по управлению на российских предприятиях - это, скорее, исключение, чем правило. Многие предприниматели еще не имеют возможности, а кто и просто не умеет заниматься бизнес-планированием на горизонты хотя бы в пределах года.

Практика показывает, что большинство руководителей все еще не владеют методологией и философией бизнес-планирования и скептически относятся к его полезности. В то же время потребность коренного изменения менеджмента назрела уже давно. Значительная часть промышленных предприятий «лежит», а отрасли легкой и пищевой промышленности оживились в основном на волне возросшей конъюнктуры рынка. При этом в них применяется все тот же неэффективный менеджмент. Возможные неблагоприятные изменения конъюнктуры и экономических условий в стране, неразвитость российских финансовых и кредитных рынков не позволят «застывшему» менеджменту даже преуспевающих предприятий сохранить свой потенциал.

Сегодняшний российский рынок интенсивно развивается, становится все труднее получать сверхприбыли, ориентируясь на случай и импровизацию. Менеджменту российских компаний придется учиться работать в условиях более стабильных, но невысоких уровней доходов.

Таким образом, бизнес-планирование - это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией хозяйствования.



1. Методология системы менеджмента организации

1.1 Характеристика ОАО «Территориальная генерирующая компания №6»

Открытое акционерное общество «Территориальная генерирующая компания №6» (ОАО «ТГК-6») создано в соответствии с распоряжением Председателя Правления ОАО РАО «ЕЭС России» от 25.04.2005 № 103 на базе генерирующих мощностей, расположенных на территории Нижегородской, Владимирской, Ивановской, Пензенской областей и республики Мордовия. Место расположения исполнительного аппарата - Нижний Новгород.

Основной вид деятельности компании: производство тепловой и электрической энергии.

Основным предметом деятельности филиала является:

- производство тепловой и электрической энергии, эксплуатация оборудования, тепловых сетей, зданий и сооружений в соответствии с действующими нормативными требованиями, проведение своевременного и качественного ремонта, технического перевооружения и реконструкции энергетических объектов;

- организация энергосберегающих режимов работы оборудования электростанций, соблюдение режимов поставки энергии в соответствии с договорами;

- разработка и осуществление мероприятий, обеспечивающих надежность, максимальную экономичность работы оборудования и экономию материальных ресурсов;

- внедрение современной техники, автоматизированных процессов производства, модернизация производственных фондов.



1.2 Структура организации

В состав Пензенского филиала ОАО «ТГК-6» входят:

- Пензенская ТЭЦ-1

- Кузнецкая ТЭЦ-3

- Котельная Арбеково

- Пензенская ТЭЦ-2

Пензенский филиал ОАО «ТГК-6» уделяет особое внимание сотрудникам Компании как ключевому ресурс конкурентоспособности, успешного достижения поставленных целей и стабильного, долгосрочного развития. Работа с персоналом становится в Пензенском филиале ОАО «ТГК-6» одним из приоритетных направлений, которое поддерживается на всех уровнях управления Компании. Сложившаяся и постоянно развивающаяся политика по управлению персоналом в Пензенском филиале ОАО «ТГК-6» направлена на формирование кадрового потенциала, его обучение и развитие, обеспечение безопасности и достойной оплаты груда сотрудников. При осуществлении кадровой политики Компания руководствуется следующими принципами:

1. Своевременное обеспечение персоналом требуемого качества и необходимой численности служб Компании формирование реального кадрового резерва.

2. Изучение и прогнозирование потребности в кадрах, создание программ по обеспечению потребности в высоко квалифицированных специалистах, их подготовке, повышению квалификации, профессионального и служебного роста.

3. Подбор, расстановка и выдвижение кадров по профессиональным, деловым, нравственным, психологическим качествам, на основе конкурсного подбора и объективной оценки их деятельности,

4. Постоянное обновление кадров в сочетании с их преемственностью, достижение позитивной стабильности персонала, его качественного обогащения за счет притока свежих молодых сил.

5. Реализация потенциальной возможности всех возрастов.

6. Коллегиальность, демократизм и гласность в решении кадровых вопросов, с учетом общественного мнения, при сохранении принципа необходимой конфиденциальности при назначении на руководящие должности.

7. Законность, соблюдение нормативных требований в решении кадровых вопросов. Обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством РФ прав и обязанностей граждан, строгое выполнение Конституции РФ и законодательных актов РФ. Карьерный рост работников Компании гарантирован сформированной системой управления аттестации персонала ОАО «ТГК-6».

Основное руководство управлением персонала на предприятии осуществляет директор по персоналу. Поскольку структура предприятия характеризуется достаточно широким территориальным размещением, то на местах работу с кадрами ведет отдел кадров, отдел по организации труда (Пензенская ТЭЦ-1, Кузнецкая ТЭЦ-3, Пензенская ТЭЦ-2). На предприятии «Котельная Арбеково» работу по управлению персоналом осуществляет главный инженер, который знает потребность в кадровом составе. Управление аттестацией в целом руководит директор по персоналу, но непосредственно работу на периферии осуществляют отделы кадров, отделы по организации труда и главный инженер.

В 2012 году численность персонала Пензенского филиала ОАО «ТГК-6» составляла 1157 человека. Коллектив Пензенского филиала в 2012 г. по сравнению с 2011г сократился на 6 человек. Доля приглашенных сотрудников составляет 0,3% от обшей численности (3 человека), а приглашенных руководителей 0,1% (1 человек). Сокращение численности сотрудников в 2012 году произошел в основном за счет изменения организационной структуры, вводом новых требований к квалификации сотрудников и появлению нового высоко технологичного оборудования. В остальных главных управлениях Компании численность сотрудников стабильна, небольшие изменения связаны с тем, что в 2012 году были привлечены новые сотрудники, закрыты существовавшие вакансии.

Пензенский филиал располагает достаточно сбалансированным возрастным составом сотрудников, что позволяет с успехом решать актуальную для энергетики задачу преемственности поколений и передачи профессионального опыта. В Компании широко распространена система: «ученик - наставник», когда более опытный работник делится своими навыками и опытом с молодыми перспективными сотрудниками.

ОАО «ТГК-6» думает о своем будущем и уже сейчас: имеет резерв молодых ответственных, квалифицированных работников.

Весь персонал ОАО «ТГК-6» делится на две основные группы:

- работники основной деятельности - лица, работающие в производственных подразделениях, аппарате управления, участвующие непосредственно или косвенно в создании продукции или предоставлении энергетических услуг. Сюда относятся механики, инженеры - теплотехники, слесари по обслуживанию тепловых сетей, начальники смены электростанции, инженеры по охране труда ПТБ и ПТЭ, инженеры по научно-технической информации и т.д.

- работники не основной деятельности - это работники жилищно-коммунального хозяйства, столовых, водители.

1.3 Принципы управления в организации

ОАО «ТГК-6» является динамично развивающейся вертикально-интегрированной транспортной компанией.

ОАО «ТГК-6» следует лучшей практике и стандартам корпоративного управления и признает его необходимым условием эффективности и успешности своей финансово-хозяйственной деятельности, повышения инвестиционной привлекательности компании и ее дочерних обществ, а также обеспечения надлежащего проведения реформы теплоснабжения города.

Принципы корпоративного управления в ОАО «ТГК-6»

1. Обеспечение защиты прав акционера

В компании существует практика проведения тендеров на поставку ОАО «ТГК-6» сырья и строительных материалов, что повышает защищенность интересов потребителей.

Расширенные полномочия совета директоров по утверждению сделок обеспечивают сохранность активов и дают возможность представителям акционера в совете директоров оценить экономическую целесообразность предлагаемой исполнительным органом сделки с крупными активами.

В ОАО «ТГК-6» принята практика привлечение независимого оценщика при осуществлении сделок с имуществом, при продаже пакетов акций дочерних и зависимых обществ.

2. Эффективная деятельность органов управления и контроля

Совет директоров состоит из высокопрофессиональных менеджеров, обладающих необходимыми знаниями и компетенцией для решения долгосрочных стратегических задач развития общества, имеющих значительный опыт работы в коллегиальных органах управления.

В ОАО «ТГК-6» создан коллегиальный исполнительный орган - правление, что обеспечивает коллегиальность принятия решений по ряду ключевых вопросов деятельности компании.

Основные принципы деятельности и функциональные обязанности правления и его членов регулируются Положением о правлении.

Контроль финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ТГК-6» осуществляют ревизионная комиссия.

3. Внедрение этических принципов в компании

В ОАО «ТГК-6» утвержден Кодекс деловой этики, являющийся сводом правил и норм поведения, которых придерживается компания во взаимоотношениях с акционером, инвесторами, потребителями, поставщиками, дочерними и зависимыми обществами и которым должны следовать все работники и должностные лица ОАО «ТГК-6».

4. Социальная ответственность

ОАО «ТГК-6» реализует корпоративную стратегию высокой социальной ответственности: всестороннее содействие региональному развитию, росту подвижности населения, информационная открытость и прозрачность деятельности, постоянная работа над повышением качества предоставляемых услуг.

ОАО «ТГК-6», являясь экологоориентированной компанией, уделяет большое внимание снижению техногенного воздействия на окружающую среду.

5. Система социальной поддержки работников компании

В компании реализуется система социальной поддержки работников как важнейший фактор роста эффективности работы. Лечебные и оздоровительные учреждения, масштабная ипотечная программа, комплекс дополнительных льгот, учитывающих специфику работы. Развивая эти направления работы, Компания реализует национальные проекты в рамках ТЭЦ.

Все работники компании имеют возможность участия в корпоративной системе негосударственного пенсионного обеспечения.



2. Планирование деятельности организации

2.1 Содержание миссии организации

Миссия ОАО «ТГК-6» - обеспечение надежной и эффективной генерации, ориентированной на потребителей тепловой и электрической энергии и применение инновационного подхода к использованию топливно-энергетических ресурсов, снижению нагрузки на окружающую среду, развитию кадрового потенциала для создания ценностей нашим акционерам, потребителям и обществу на устойчивой долгосрочной основе.

Приоритетными задачами для ОАО «ТГК-6» является обеспечение надежной и эффективной генерации, ориентированной на потребителей тепловой и электрической энергии и применение инновационного подхода к использованию топливно-энергетических ресурсов, снижению нагрузки на окружающую среду, развитию кадрового потенциала для создания ценностей нашим акционерам, потребителям и обществу на устойчивой долгосрочной основе.

Приоритетными направлениями деятельности ОАО «ТГК-6» являются:

1. Постоянное повышение качества поставляемой продукции

За период производственной деятельности с 1 июня 2012 г. по 31 декабря 2012 г. нарушения договорных параметров отпускаемой тепловой энергии не зафиксировано.

Качество поставляемой электрической энергии соответствует требованиям оптового рынка электрической энергии.

Качество теплоносителя соответствует требованиям правил технической эксплуатации электрических станций и сетей РФ. Со стороны потребителей претензии по качеству теплоносителя не поступали.

По данному направлению для поддержания качества продукции выполняется типовой объем ремонтных работ.

Для повышения качества мощности в ОАО «ТГК-6» разработана инвестиционная программа на перспективу до 2016г. Направления инвестиционной программы нацелены на обеспечение и повышение надежности эксплуатации оборудования, повышения экономичности работы оборудования с внедрением передовых парогазовых технологий производства тепловой и электрической энергии. На повышение надежности работы оборудования в 2012г. (повышения качества мощности), в соответствии с планом капитального строительства ОАО «ТГК-6», направлено более 165 млн. руб.

Для снижения затрат на производство продукции по направлениям деятельности предусмотрены:

- мероприятия по программе управления издержками;

- мероприятия по модернизации и реконструкции существующего оборудования филиалов;

- совершенствование отдельных связей технологического процесса.

В совокупности мероприятий разработана консолидированная программа «Энергосбережение и повышение энергетической эффективности ОАО «ТГК-6» на период 2012-2017 годы. По программе управления издержками в ОАО «ТГК-6» за отчетный период достигнута экономия условного топлива более 25 тыс. руб.

Снижение затрат на топливо достигается следующими методами:

1. Путем снижения удельного расхода топлива на отпущенную тепловую и электрическую энергии.

В ОАО «ТГК-6» применяются следующие способы оптимизации:

- оптимальное распределение нагрузок между котлоагрегатами и турбогенераторами;

- используется программа относительного прироста топлива, обеспечивающая возможность регулирования диапазона электрической нагрузки при заданной тепловой нагрузке и составе оборудования и позволяющая выбирать наиболее экономичный режим работы оборудования;

- с целью снижения расхода электроэнергии на собственные нужды используются графики включения циркуляционных насосов в зависимости от конденсационной выработки турбин, а также питательных электронасосов в зависимости от перепада на регулирующих клапанах котлоагрегатов.

2. Путем оптимизации топливного баланса за счет:

- работы котлов на природном газе в пределах лимитных объемов;

- снижения доли мазута в структуре топлива.

4. Развитие информационных технологий

В ОАО «ТГК-6» планируется выполнение ряда работ по ключевым направлениям информационных технологий:

1. Создание единого информационного пространства ОАО «ТГК-16».

2. Развитие автоматизированных систем управления технологическими процессами (АСУТП) для обеспечения надежной и безопасной работы оборудования путем модернизации и замены устаревшего и изношенного оборудования, отработавшего свой ресурс, поддержания современного уровня АСУТП, систем учета и контроля состояния объектов.

3. Создание систем по работе на оптовом рынке электроэнергии и мощности (ОРЭМ). Создание хранилищ ОРЭМ-данных и наборов функциональных модулей для дальнейшей автоматизации работы на ОРЭМ.

4. Создание современных диспетчерско-технологических каналов связи.

5. Развитие и внедрение комплексных информационных систем управления.

6. Развитие систем по оптимизации загрузки генерирующего оборудования по критерию минимума топливных затрат на производство тепло- и электроэнергии.

7. Создание системы по обеспечению информационной безопасности ОАО «ТГК-6» в целях защиты информации и обеспечения непрерывности производства в целом.

Проведение лицензирования программных продуктов и информационных систем в целях защиты инвестиций и сохранения деловой репутации компании.

2.2 Ресурсообеспеченность предприятия для достижения поставленных целей

Расходы на топливо в структуре затрат на производство тепловой и электрической энергии составляют порядка 80%. Основным видом топлива для ОАО «ТГК-6» является природный газ. Резервным видом топлива является топочный мазут марки М-100.

В соответствии с действующим законодательством деятельность ОАО «ТГК-6» подлежит государственному регулированию.

Основными нормативными актами, которыми в своей деятельности (в части тарифообразования) руководствуется ОАО «ТГК-6» являются:

- Федеральный закон от 26.03.2003 №35-ФЗ «Об электроэнергетике»;

- Федеральный закон от 14.04.1995 №41-ФЗ «О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации»;

- Федеральный закон от 27.07.2010 №190-ФЗ «О теплоснабжении»;

- Постановление Правительства Российской Федерации от 26.02.2004 №109 «О ценообразовании в отношении электрической и тепловой энергии в Российской Федерации».

В соответствии с п.11 Правил государственного регулирования и применения тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 26.02.2004 N109, тарифы для поставщика, получающего в текущем периоде регулирования статус субъекта оптового рынка и (или) право на участие в торговле электрической энергией (мощностью) на оптовом рынке в соответствующей группе точек поставки, который приобрел объекты (энергопринимающие устройства, генерирующее оборудование), ранее принадлежавшие субъекту оптового рынка, и (или) право распоряжения электрической энергией (мощностью), производимой на указанных объектах (генерирующем оборудовании), могут устанавливаться в размере, равном тарифам, установленным для субъекта оптового рынка, правопреемником которого он является, без открытия дела об установлении тарифов.

2.3 SWOT-анализ

Таблица 1

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Внутренняя среда	1) Известность компании в городе 2) Опыт работы компании на российском рынке более 30 лет. 3) Разработанная система обучения новых сотрудников. 4) Традиции высокого качества обслуживания 5) Налаженные партнерские отношения с поставщиками 6) Система скидок и бонусная программа. 7) Большие объёмы продаж.	1) Высокая конкуренция. 2) Недостаток управленческого таланта и умения. 3) Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся. 4) Недостаток молодых кадров.
	Возможности (O)	Угрозы (T)
Внешняя среда	1) Высокая потребность в услугах ТЭЦ. 2) Освоение регионального рынка. 3) Привлечение новых клиентов. 4) Расширение услуг. 5) Возможность привлечения высококвалифицированного персонала.	1) Низкий уровень доходов в регионах. 2) Большое количество «должников» 3) Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер. 4) Усиление позиций конкурентов.

2.4 Организация делопроизводства в организации

Ответственность за организацию и правильное ведение делопроизводства на предприятии в целом возлагается на руководителя предприятия. Руководитель предприятия назначает ответственного за ведение делопроизводства, который полностью обеспечивает учет и прохождение документов в установленные сроки и информирует руководство о состоянии их исполнения.

Все руководители и исполнители обязаны готовить и оформлять документы в строгом соответствии с требованиями настоящей Инструкции, сдавать своевременно все исполненные документы для оформления их в дела.

Вновь принятые работники ознакамливаются со структурой администрации, регламентом работы и Инструкцией о ведении делопроизводства в предприятии.

Работники предприятия несут ответственность за сохранность документов и неразглашение в них информации.

Руководители структурных подразделений ОАО «ТГК-6» обеспечивают четкое рассмотрение документов, доводя их до исполнителей в день поступления.

При рассмотрении документов руководитель подразделения выделяет документы, требующие срочного исполнения. Соответственно срочные документы передаются немедленно.

Исполнение документа предусматривает: обработку необходимой информации, подготовку и оформление документа, предоставление ее на подпись руководителю подразделения, и далее, подготовку к пересылке адресату.

Несмотря на высокие темпы компьютеризации в работе предприятий и организаций, их деятельность пока невозможна без огромного количества бумажной документации, циркулирующей в сфере производства в процессе принятия управленческих решений.

ОАО «ТГК-6» стала первой станцией, где была внедрена автоматизированная система «ЭТРАН». ЭТРАН (Электронная Транспортная Накладная) - это автоматизированная система централизованной подготовки и оформления перевозочных документов, разработанная компанией «РЖД». Система позволяет перевести весь документооборот по оформлению приема и отправки грузов железнодорожным транспортом в электронный вид.До внедрения данной системы оформление перевозочных документов требовало значительного времени. «ЭТРАН» же позволила полностью исключить бумажный документооборот и сократить время на их оформление.

2.5 Оценка эффективности инвестиций

Для оценки эффективности бизнес-плана как инвестиционного проекта используют следующие критерии:

чистая дисконтированная стоимость (NPV - Net Present Value);

внутренний коэффициент окупаемости (IRR - Internal Rate of Return);

срок окупаемости (PBP -Payback Period);

индекс прибыльности (PI - Profitability Index).

Дисконтирование платежей и поступлений, вычисление текущей дисконтированной стоимости (ТДС) и NPV осуществляют по формулам:

,

где Р_Т - результат (доход) и З_Т - затраты (размер инвестиций) на Т-м шаге расчетов;

Т - временной период, принимаемый по срокам реализации проекта (по условиям примера - 5 лет);

Е - ставка дисконта (барьерная), отражающая ежегодную относительную величину убывания стоимости денег (в примере принята равной 15%). Эта ставка соответствует промежуточной величине между средней ставкой процента по валютным (долларовым) долгосрочным кредитам и средней процентной ставкой по валютным вкладам (депозитам).

Выражение 1 / (1 + Е)^т называется коэффициентом дисконтирования (КД). Он всегда меньше единицы, то есть сумма денег, находящаяся на руках сегодня, больше той же суммы в будущем. и определяет количественную величину настоящей стоимости одного доллара, рубля или любой иной денежной единицы в будущем при соблюдении условий, принятых для его расчета.

Величину чистой дисконтированной стоимости (NPV) рассчитывают по формуле:

.

Внутренний коэффициент окупаемости инвестиций (IRR) представляет собой значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равна 0. Вычисление этого показателя является итеративным процессом. Расчет IRR представлен в таблице 2.

Таблица 2. Вычисление IRR

Год	Платежи и поступления	Е=31%	Е=32 %
		КД	ТДС	КД	ТДС
0	-90	1,0000	-90	1,0000	-90
1	-70	0,7432	-52,42	0,6928	-51,82
2	-9,3	0,6110	-5,04	0,5821	-4,83
3	-95,4	0,5824	-54,28	0,5211	-48,84
4	158,9	0,3289	78,21	0,3024	70,82
5	323.4	0,2821	122,84	0,1883	120,09
NPV		0,69			4,6

Данная таблица показывает, что значения внутреннего коэффициента окупаемости инвестиций находится в пределах 31 - 32%. Более точное значение IRR = 31,13 и определяется по формуле:



где Е* - значение ставки дисконта, при котором NPV принимает последнее положительное значение;

NPV ⁽⁺⁾ - последнее положительное значение NPV;

NPV^(-) - первое отрицательное значение NPV.

Срок окупаемости (С_ок) показывает время, которое потребуется предприятию для возмещения инвестиций. Его вычисляют путем суммирования ежегодных поступлений до определения того периода, в котором они превзойдут первоначальные расходы денежных средств (табл. 3).

Таблица 3. Расчет окупаемости инвестиций

Год	Платежи и поступления	Возмещение инвестиций	КД (Е=15%)	Дисконтированные
				платежи и поступления	возмещение инвестиций
0	-90	-90	1,0000	-90	-90
1	-70	-160	0,8696	-60	-139,136
2	-9,3	-169,3	0,7561	-7,031	-128,007
3	-95,4	-264,7	0,6575	-62,72	-174,04
4	158,9	105,8	0,5718	90,85	60,49
5	323,4	429,2	0,4972	160,79	213.39
				-31,89	257,297

Расчеты показывают, что окупаемость просто без учета дисконтирования платежей и поступлений наступит через:

С_ок = 3 + 250,25/351,25=3,71 года,

а с учетом дисконтирования:

С_ок = 4 + 57,63/281,15 = 4,02 года.

Индекс прибыльности определяется путем деления суммы всех дисконтированных поступлений на сумму дисконтированных инвестиций.

Индекс прибыльности = 31,89/ 257,297 = 0,12

Т.к. этот показатель ниже 1, то это не приемлемо для развития компании. Проект считается эффективным, т.к. NPV > 0,69. В примере все показатели характеризуют бизнес-план как неэффективный.



3. Кадровый менеджмент организации

3.1 Кадровая политика организации

В настоящий момент в Пензенском филиале действуют:

- Программа подготовки и обучения, повышения квалификации персонала, в том числе по курсу «Промышленная, экологическая, энергетическая безопасность» для предаттестационной подготовки руководителей и специалистов организаций, поднадзорных Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзор.

- Программа аттестации персонала.

Разработанные и внедренные программы позволяют многопланового способствовать развитию персонала и решать несколько задач, стоящих перед руководством предприятия в области политики кадров.

Данные программы являются взаимосвязанными и призваны решать несколько задач одного направления. Программа подготовки и обучения, а также повышения квалификации является одним из ключевых этапов для прохождения аттестации персоналом. В связи с особенностями работы на данном предприятии повышения квалификации необходимо в области безопасности, работы с новым оборудованием. Пройденная программа повышения квалификации персонала дает дополнительные преимущества при прохождении процедуры аттестации и в процессе управления качеством аттестации занимает на ОАО «ТГК - 6» один из важных пунктов в работе с персоналом.

На предприятии действует программа аттестации, разработанная с целью совершенствования и эффективности проведения данной процедуры. Данная программа регламентирует процесс управления аттестацией: описывается документальное сопровождение аттестации персонала (особенности составления положения о проведении аттестации, подготовка аттестационных листов, подготовка законодательных норм проведения аттестации на предприятии).

Программа профессиональной аттестации на ОАО «ТГК - 6» объединяет следующие процедуры, необходимые для проведения аттестации:

- Определение специализации сотрудника по классификатору профессий.

- Определение реального объема полномочий, прав, ответственности сотрудника (составление должностных инструкций).

- Выделение профессионально важных качеств по психологическим характеристикам - требованиям (профессиографическое исследование).

- Проведение процедуры отбора экспертов.

- Формирование производственных задач.

- Подготовка инструментов диагностики профессионально важных качеств, профессиональной мотивации, психологической структуры труда.

В программе содержится календарь проведения аттестации персонала, поэтому ко времени проведения процедуры уже составлено положение и собраны все необходимые документы. Таким образом, разработанная программа проведения аттестации персонала позволяет автоматизировано работать системе аттестации, что эффективно решает задачи управления процессом. Процедура проведения аттестации вступает в силу с момента решения аттестации персонала.

Программа аттестации персонала запускается с момента выхода приказа о проведении аттестации, которая будет регламентироваться Положением об аттестации. Рассмотрим процесс управления аттестацией персонала на примере проведения данной процедуры в ОАО «ТГК - 6» для инженеров - теплотехников.

Процесс управления аттестацией персонала регламентируется приказом от 01.03.12 об утверждении Положения о проведении аттестации инженеров - теплотехников «Территориальная генерирующая компания №6» (ОАО «ТГК-6»). Данный приказ целиком согласует сроки, ответственных лиц и основные требования к проведению аттестации с Положением о проведении аттестации. В целом приказ определяет Положение как основной документ, обеспечивающий управление аттестацией инженеров - теплотехников.

Централизованная аттестация проводилась на основе разработанного Положения. Процесс управления аттестацией проходит несколько этапов:

1. Подготовительный этап (определяется цель аттестация; подготовка документации (подготовка приказа руководства о проведении аттестации, разработка Положения об аттестации, аттестационных оценочных листов, бланков и форм, которые могут использоваться в работе аттестационной комиссии, разработка должностных инструкций); подготовка организационных мероприятий (формирование списка аттестуемых, разработка графика проведения аттестации, организация встреч с руководителями и членами аттестационной комиссии, оповещение работников о сроках проведения аттестации и т. д.) и разработка и критериев оценки аттестации.

2. Основной этап (Оценка персонала)

3. Итоговый этап (обработка результатов; выработка рекомендаций по итогам (составление комплексного плана мероприятий, направленных на дальнейшее повышение эффективности работы персонала).

Важным этапом проведения аттестации выступает создание аттестационной комиссии. В созданную аттестационную комиссию для аттестации инженеров - теплотехников входят:

- главный инженер (дает общую профессиональную оценка аттестуемых);

- начальники отдела кадров (Пензенская ТЭЦ-1, Кузнецкая ТЭЦ-3, Пензенская ТЭЦ-2) (предоставляют документы о профессиональных достижениях, содержании работы аттестуемых);

- начальник отдела по организации труда (Пензенская ТЭЦ-1) (определяет соответствие выполняемой работы с должностными инструкциями);

- представитель технической службы (Пензенская ТЭЦ-1) (оценивает технические знания и компетенции инженеров - теплотехников)).

Члены аттестационной комиссии изучают документы, подготавливают аттестационные листы и бланки заявлений на участие в аттестации. В течении месяца, который дается на подачу документов члены аттестационной комиссии принимают документы, обрабатывают их и выносят заключение для участия в аттестации. Поскольку важную часть работы аттестационной комиссии составляет работа с документами, то к ним предъявляются особые требования.

В целях эффективного управления аттестацией разрабатываются должностные инструкции для инженеров - теплотехников. В должностных инструкциях указывается уровень образования специалиста, знания, которыми он должен владеть в рамках своей должности, умениями. Обозначаются функции и ответственность за определенные сферы работы предприятия.

Следующим этапом выступила разработка документации для проведения аттестации: аттестационный лист, который заполняется руководителем и аттестационный листа работника (заполняется работником). Аттестуемым было предложено описать весь объем работ и их характер, который выполняется ими на предприятии, с целью выявления обязанностей, любо выходящих за пределы должности или недостаточное выполнении своих функций.

Все аттестационные листы и заявления о прохождении аттестации сдаются за месяц до проведения процедуры аттестации для того чтобы члены аттестационной комиссии могли отобрать тех, кто должен участвовать. Аттестационный лист работника, который заполняется руководителем описывает основные должностные обязанности работника, его личностные и профессиональные характеристики, а также профессиональные достижения. Аттестационный лист, который заполняется работником содержит данные о возрасте, образовании, стаже работы аттестуемого (на данной должности и общий стаж), уровень образования, последняя стажировка или аттестации (когда и на базе чего она проходила, в каком объеме часов был прослушан курс). Указываются личные профессиональные достижения, наличие учеников, проведение собственных стажировок и т.д. Указываются возможные перспективы профессионального роста и другие достижения. Данная документация необходима для получения детального представления о профессиональной деятельности аттестуемого, его целях, содержании его работы.

В этом же листе указываются результаты тестирования по следующим пунктам:

1. Профессиональная подготовка, совершенствование специальных знаний.

2. Умение применять полученные знания на практике.

3. Отношение к работе, внешний вид аттестуемого.

4. Достигнутые успехи и недостатки в работе.

5. Способность качественно выполнять поставленные задачи, проявлять инициативу, быстро ориентироваться и умело действовать в сложной обстановке.

6. Умение работать в коллективе.

В аттестационном листе членами комиссии дается краткая оценка о выполнении рекомендаций по предыдущей аттестации. Здесь же выноситься решение и даются рекомендации, на основе полученных результатов.

В пензенском филиале их работает 23 человека. Аттестация проводилась централизовано на территории «Пензенской ТЭЦ - 1» 25 марта 2012 года. В аттестации приняли участие 23 человека, работающие на должностях инженеров - теплотехников.

В 2009 - 2012 гг. аттестация инженеров - теплотехников проводилась на местах работы. В 2012 данная аттестация проводилась централизованно с целью выявления уровня профессиональной компетенции инженеров. Эти данные необходимы для предоставления информации в управлении компании о качественном составе сотрудников (это одна из важных политик компании по росту профессионального мастерства всех сотрудников, одним из которых являются должность инженера - теплотехника). Еще одной целью явилась кадровая перестановка на предприятии. Однако следует отметить, что возрастной состав инженеров - теплотехников достаточно высок.

На первом этапе аттестации все инженеры предоставили аттестационные листы, заполненные руководителями, аттестационные листы, заполнение самими аттестуемыми. На этом этапе положительные оценки были даны всем сотрудникам со стороны их руководства. Анализ аттестационных листов работников позволил выявить, что все имеют высшее образование и Найфизин Н.А. (Пензенская ТЭЦ-1) закончил аспирантуру по специальности 01.04.14 - Теплотехника и теоретическая теплотехника.

Таким образом, к моменту проведения процедуры аттестации собираются все выше описанные документы.

Непосредственно в сам день проведения аттестации (по положению начало аттестации с 9.00) все аттестуемыми вместе с руководителями собираются.

Особое внимание в процессе аттестации уделяется тестированию, которое позволяет выявить уровень соответствия профессиональной компетентности. В анкету входит блок профессиональных вопросов, вопросов по безопасности, вопросы связанные с основами законодательства. Для проведения аттестации инженеров-теплотехников была разработана 1 анкета. Эта анкета содержит профессиональные вопросы, вопросы безопасности.

Анкета представляет собой систему вопросов с предложенными вариантами ответов (по четыре варианта ответа на каждый вопрос или утверждение). Для проведения аттестации комиссией была разработана анкета, содержащая вопросы, основанные на должностной инструкции для инженеров- теплотехников.

Общее руководство аттестацией в пензенском филиале «ТКГ - 6» возлагается на начальника отдела по организации труда. На местах (Пензенская ТЭЦ - 2, котельная Арбеково, Кузнецка ТЭЦ - 3) управление аттестацией персонала занимаются начальники отделов кадров вместе с сотрудниками отдела.

Предварительно информация об аттестации обозначается в отделе по организации труда в Пензенской ТЭЦ - 1. Затем эта информация «спускается» в отделы кадров Пензенской ТЭЦ - 2, котельной Арбеково, Кузнецкой ТЭЦ - 3. Эта информация доводиться до сотрудников предприятия, которые должны пройти аттестацию. Таким образом, предлагаемая структура управления аттестацией персонала позволяет обеспечить не только эффективное руководство этим процессом, но и делает разработанную Программу аттестации в Пензенском филиале эффективно работающей.

Поскольку целью создания единой управляющей системы аттестацией персонала является систематизация, поступающей информации о сотрудниках предприятия до аттестации и после. Это позволяет отслеживать этапы предаттестационого периода, аттестационного периода и после.

Поскольку число сотрудников на предприятии превышает более 1000 человек и отдельные структуры предприятия находятся на разных территориях и даже в области создание такой генерирующего управления аттестацией персонала делает работу по аттестации более организованной и целенаправленной.

Исходя из этого, нами рекомендовано руководству предприятием назначить по их усмотрению отдел, который будет отвечать за управление аттестацией всего персонала и соответственно обеспечивать управление этим процессом. В данном случае будет происходить процесс систематизации и структуризации управления аттестацией персонала.

Учитывая достаточное количество сотрудников по работе с персоналом, данная работа может успешно быть выполнена.



Заключение

Планирование является основой для решений руководства предприятия. Управленческое решение может, как улучшить состояние предприятия, так и ухудшить его -- ошибочное решение.

Анализ управленческих решений предполагает расчленение той или иной сложной проблемы на подпроблемы, легче поддающиеся логическому и интуитивному рассмотрению.

Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

В бизнес-плане должно быть отражено: описание предприятия и его организационно-правовой формы, фактического или предполагаемого места его положения на рынке, описание продукции и услуг, которые предприятие планирует предоставить потребителям, а также план производства; план управления и контроля, требуемое количество персонала и краткая характеристика руководителей; описание отрасли и тенденций ее развития; раздел маркетинга, в котором рассматриваются целевые рынки, конкуренция, а также вопросы сбыта, рекламы и ценообразования; прогноз необходимого для реализации проекта финансового капитала и описание того, как эти средства будут расходоваться; описание коллектива разработчиков бизнес-плана и личное участие руководителя (или менеджера) предприятия в проекте.

бизнес управление менеджмент кадровый



Список литературы

1. Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учеб. пособие. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. - 272 с.

2. Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика / Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов-н/Д: Феникс, 2002. - 384 с.

3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Учеб. для вузов. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2003. - 400 с.

4. Жданчиков П. Как научится строить бизнес-план в Project Expert / Изд. НТ Пресс - 2006 - 208 с.

5. Кудинов Ю.И. Рязанцева Л.М. Основы работы с программным продуктом PROJECT EXPERT: Учебное пособие. - Липецк: ЛГТУ, 2007. - 79с.

6. Липсиц И.В. Введение в экономику и бизнес. (Экономика для неэкономистов): Учебник для сред. спец. учеб. завед. 2-е изд. М.: Вита-Пресс, 1999. - 208 с.

7. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. Ред. И.И. Мазура. 2-е изд. М.: Омега-Л, 2004. - 664 с.

8. Максютов А.А. Бизнес-планирование развития предприятия. -- М.: Альфа-Пресс, 2006. - 287 с.

9. Орлова Е.Бизнес-план. Методика составления и анализ типовых ошибок / Изд. Омега-Л.- 2009 - 160 с.

10. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование. М.: Издательско-книготорговый «Маркетинг», 2001. - 164 с.

11. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование: Учебно-методич. пособие. -- М: Издат. дом «Дашков и К°», 2007. - 162 с.

Размещено на Allbest.ru

...