Исследование взаимосвязи ценностей и отношения к инновациям на примере пермской компании ООО "НПО "Эталон"

Из анализа системы вознаграждения персонала, можно сделать вывод, что превалирующая система мотивации на предприятии основана на материальных стимулах, которые предусматривают вознаграждение за фактическое выполнение ежемесячных планов, непрерывный стаж работы, работу в особо тяжелых условиях труда и природно-климатических условиях. Однако в связи с тем, что компания занимается инновационной деятельностью и основная цель функционирования направлена на производство инновационного оборудования, можно сделать вывод о том, что фактическая цель и стратегия не согласуются с системой стимулирования. Руководству предприятия следует уделять больше внимания проявлению инициативы и креативности со стороны сотрудников, вместе с тем поощряя за деятельность, которая способствует успеху компании. Также, для того, чтобы успешно реализовать настоящую инновационную стратегию и двигаться в новых направлениях, руководству ООО «НПО «Эталон» следует не только правильно мотивировать своих работников, но, и выделить среди них «активных инноваторов», способных взять на себя инициативу по реализации стратегии предприятия в настоящем и будущем, для чего необходимо понимать открытость к изменениям персонала, их инновативность и совместно разделяемые ценности.

2.2. Дизайн и инструментарий исследования

Основная цель исследования в рамках данной работы - выявление взаимосвязей ценностей и отношения к инновациям в ходе реализации инновационной стратегии ООО «НПО «Эталон». Объектом исследования являются ценности сотрудников и их отношение к инновациям. Предметом выступает взаимосвязь ценностей и отношения к инновациям. В данной работе мы выдвинули следующую гипотезу - существует взаимосвязь между ценностями и отношением к инновациям. Для выявления существующих взаимосвязей был проведен опрос и, в дальнейшем, осуществлен анализ ценностей персонала и отношения к инновациям. По числу респондентов проводилось групповое анкетирование в присутствии исследователя-анкетера, по полноте охвата - выборочное. В качестве респондентов выступили, доступные для проведения исследования, офисные работники ООО «НПО «Эталон», не находящееся в командировках и не занятые вахтовым методом работы, в количестве 47 человек (18%) из 265, среди которых 40 служащих и 7 руководителей, руководители, вошедшие в выборку, являются ключевыми для данной компании. Из них 19 женщин (40,4%) и 28 мужчин (59,6%). Возрастная категория представлена 34% (16 респондентов) лиц в возрасте от 20 до 30 лет, 38% (18 респондентов) от 31 года до 40 лет, 22% (10 респондентов) от 41 года до 50 лет и 6% (3 респондента) более 51 года. Из 47 респондентов 30 человек (64%) имеют высшее образование специалиста, 8 человек (17%) получили высшее образование магистра, у 6 сотрудников (13%) средне-специальное образование и 3 человека (6%) имеют неоконченное высшее образование.

В качестве основного метода исследования был использован метод опроса, заключавшийся в заполнении респондентами специально подготовленных опросников. Опросник включает в себя набор методик и шкал, позволяющих оценить:

ь индивидуальные ценности сотрудников: «универсализм», «благожелательность», «самостоятельность», «конформизм», «власть», «безопасность», «достижение», «гедонизм», «репутация», «традиция», «скромность», «стимуляция»;

ь особенности отношения к инновациям: «креативность», «риск ради успеха», «ориентация на будущее», «индекс инновативности» (Приложение 1).

Первая часть состоит из ценностного опросника Ш. Шварца. Респонденты должны оценить важность 57 значений по шкале от -1 (совсем не похож на меня) до 4 (очень похож на меня), после чего считается среднее арифметическое по каждой ценности. Вторая часть базируется на методике разработанной Н. М. Лебедевой и А. Н. Татарко «Оценка инновативных качеств личности». Опросник состоит из 15 пунктов с краткими характеристиками, каждая из которых описывает цели человека, пожелания и стремления косвенно связанные с инновациями. Также, в опроснике представлены четыре вопроса, где требуется оценить инновативность работников и руководителей предприятия.

Систематизация и анализ данных осуществлялся в Microsoft Excel и SPSS Statistics. По каждому показателю отношения к инновациям (креативность, риск ради успеха, ориентация на будущее) рассчитывалось индивидуальное значение и среднее среди опрошенных. Индекс инновативности представляется как среднее значение среди трех вышеуказанных показателей. Значимость данных показателей, а также индекс инновативности можно оценить по шкале от 1 до 5. Представим значение показателей следующим образом: [1 ; 2] - низкий уровень; (2 ; 3] - уровень ниже среднего; (3 ; 4] - средний; (4 ; 5] - высокий. Кроме того, по каждой ценности, также, было рассчитано среднее значение, значимость которого можно оценить по шкале от -1 (данная ценность совершенно не важна и противоречит основным принципам жизни) до 4 (данная ценность является важнейшей и представляется основополагающей). Для анализа различий средних значений ценностей и показателей отношения к инновациям в зависимости от пола, возраста и статуса был осуществлен t-тест для независимых выборок. Для определения достоверности различий применялся Z-критерий Колмогорова-Смирнова для независимых выборок. Для выявления существующих взаимосвязей была построена корреляционная матрица. Также, в ходе анализа данных мы провели кластерный анализ с целью определения ключевой группы инноваторов, способных принять активное участие в реализации инновационной стратегии компании.

Проанализируем ответы на вопросы, рассматривающие отношение к инновациям: «креативность», «риск ради успеха», «ориентация на будущее», «индекс инновативности».

Рассмотрим полученные данные в виде диаграмм и графиков:

Рис. 1. Показатель «креативность»

Из представленной диаграммы видно, что, в целом, уровень креативности среди руководителей выше, чем среди служащих. Причиной этого является условие того, что руководители намного чаще оказываются в ситуациях, в которых необходимо принимать те или иные управленческие решения в довольно сжатые сроки, более того, чтобы справиться с поставленными задачами наиболее успешно им приходится прибегать к «нестандартным» методам решения проблем и проявлять «творчество». Также, можно отметить, что среди руководителей нет представителей с низким уровнем креативности. Кроме того, доля респондентов, оценивающих свой уровень креативности как высокий практически одинакова, как среди руководителей, так и среди служащих. Средний показатель среди служащих составил 3,56, среди руководителей - 3,40, следовательно уровень креативности у сотрудников ООО «НПО «Эталон» выше среднего.

Рассмотрим показатель инновативности «риск ради успеха»:

Рис. 2. Показатель «риск ради успеха»

Из полученной диаграммы можно отметить, что доля служащих (68%) готовых рисковать ради успеха значительно больше, чем руководителей (43%). Данный факт, вероятно, можно объяснить тем, что, в некоторой степени, каждый из руководителей несет ответственность не только за деятельность своего подразделения, но и за функционирование всего предприятия, поэтому, принятие рискованных решений служащим дается более просто, так как, зачастую, от их решений не зависит «судьба» всей компании. Вместе с тем, менее 20% опрошенных руководителей и служащих готовы пойти на большой риск, чтобы добиться успеха. Средний показатель служащих составил 3,40, руководителей - 3,36, следовательно все офисные работники данной организации готовы пойти на невысокие риски ради успеха компании.

Рассмотрим показатель инновативности «ориентация на будущее»:

Рис. 3. Показатель «ориентация на будущее»

Из данного рисунка видно, что весь персонал в большей степени ориентирован на будущее. Кроме того, доля респондентов с уровнем ниже среднего составила не более 21%, что, безусловно, является преимуществом для компании, так как она планирует не останавливаться на достигнутом, а осваивать новые виды деятельности. Средний показатель составил 3,76.

Общий индекс инновативности составил 3,57. Так как значение данного показателя выше среднего, мы можем оценить сотрудников ООО «НПО «Эталон», как «инноваторов». Также, необходимо отметить, что готовность персонала к инновациям, их креативное мышление и ориентация на будущее окажут положительное влияние в ходе реализации инновационной стратегии компании.

Из анализа средних показателей (Приложение 2) по полу и возрасту выяснилось, что мужчины в большей степени ориентированы на будущее и готовы пойти на риски ради успеха, также, их уровень креативности чуть выше, чем у женщин (Таблица 6). Вместе с тем, из Таблицы 7 видно, что у сотрудников в возрасте 35 лет и моложе показатели отношения к инновациям выше. Данный факт может быть обусловлен тем, что с возрастом многие люди ограничивают себя определенными рамками и, порой, «пугаются» чего-то совершенно нового, кардинальных изменений. Однако из Таблицы 8 обнаружилось, что в целом служащие отличаются более высокими показателями отношения к инновациям. В первую очередь, это может быть связано с тем, что большинство руководителей (71%) в возрасте старше 35 лет, а, как выяснилось раннее, лица в возрасте старше 35 лет ниже оценивают свои инновативные качества.

Таблица 6

Средние показатели инновативности по полу

Таблица 7

Средние показатели инновативности по возрасту

Таблица 8

Средние показатели инновативности по статусу

Кроме того, для представления наиболее ясной картины, как именно отношение к инновациям меняется в зависимости от возраста (средний возраст 35), мы провели корреляционный анализ по Пирсону. Полученные данные представлены ниже в таблице.

Таблица 9

Коэффициент корреляции Пирсона

В данном случае, из представленных данных видно, что с возрастом человек начинает ниже оценивать свою креативность, также он меньше готов идти на риски ради своего успехи и, соответственно, чем старше индивид, тем он в меньшей степени ориентирован на будущее.

На диаграммах частотных распределений (Приложение 3), видно, что распределения оценок показателей «креативность», «риск ради успеха» и «ориентация на будущее» не соответствует нормальному. Следовательно, так как наша выборка нерепрезентативная и малого объема с ненормальным распределением, мы оценили существенность различий, в зависимости от пола (Таблица 10), возраста (Таблица 11) и статуса (Таблица 12) с помощью непараметрического критерия Колмогорова-Смирнова для независимых выборок.

Таблица 10

Z-критерий Колмогорова-Смирнова по полу

Таблица 11

Z-критерий Колмогорова-Смирнова по возрасту

Таблица 12

Z-критерий Колмогорова-Смирнова по статусу

По представленным данным, следует вывод, что статистически значимым различием обладает показатель риск ради успеха и возрастные группы (лица в возрасте 35 лет и моложе, лица старше 35 лет) p (0,004) < 0,05*, по остальным показателям статистически значимой разницы не наблюдается и распределение близко к нормальному. Однако так как наша выборка включает в себя не большое количество наблюдений (N=47<50), мы можем говорить, что в данном случае, для конкретно этих людей, различия все же имеются. Следовательно, мы можем частично подкрепить наше предположение о том, что инновативные показатели различаются в зависимости от пола и возраста.

Далее, проанализируем статистику ответов на вопросы, касающиеся ценностей: «универсализм», «благожелательность», «самостоятельность», «конформизм», «власть», «безопасность», «достижение», «гедонизм», «репутация», «традиция», «скромность», «стимуляция».

Таблица 13

Статистика наблюдений по ценностям

В представленной таблице мы можем увидеть среднее значение по каждой ценности среди всех респондентов. Преобладающими, совместно разделяемыми, ценностями персонала исследуемой компании являются «самостоятельность», «безопасность», «благожелательность» и «репутация». Ценности «стимуляция», «власть», «универсализм» обладают наименьшей значимостью по среднему показателю. За средним значением следует медиана, которая делит вариационный ряд на две равные части. Мода показывает нам значение, которое встречается наиболее часто. В нашем случае, обнаружилось бимодальное значение по показателю «власть», которое говорит нам, что помимо значения 2,00, встречающегося чаще всего, существует еще одно более высокое значение, встречающееся не реже. Таким образом, данный факт является основанием предположить, что в дальнейшем, мы сможем выделить какие-то две группы людей, по разному оценивающих те или иные ценности. Далее можно оценить диапазон колебаний каждой ценности (среднее отклонение), чем выше диапазон, тем ценность менее устойчива. Для более наглядного представления следует посмотреть на диаграммы частотного распределения (Приложение 3). Посмотрев на диаграммы, становится очевидно, что большинство распределений близки к ненормальным, так как имеется две доминирующие оценки, например к таким ценностям относятся «самостоятельность», «достижение», «власть», «благожелательность».

Рассмотрим средние показатели по каждой ценности в зависимости от пола (Таблица 14), возраста (Таблица 15) и статуса (Таблица 16). Представим полученные данные в виде таблиц.

Таблица 14

Различие в ценностях в зависимости от пола

Из таблицы 14 можно сделать вывод, что мужчины оценивают ценности «самостоятельность» и «стимуляция» выше женщин. Так как данные ценности относятся к полюсу открытость к изменениям (Приложение 4) следует, что мужчины больше склонны к инновативному поведению. Также, мужчинам в большей степени присущи ценности «достижение», «власть», «скромность» и ценность «традиций». «Достижение» и «власть» относятся к полюсу самоутверждения (Приложение 4), таким образом, большинство мужчин на исследуемом предприятии стремятся удовлетворить, прежде всего, свои собственные потребности, в отличии от женщин, которым присуща ценность «универсализм», то есть они более толерантны и акцентируют свое внимание на заботе о других и природе. Кроме того, и мужчины и женщины одинаково оценивают ценности «конформность», «безопасность» и «благожелательность», они стремятся соответствовать социальным ожиданиям и заботиться о других в равной степени, также для них важна безопасность, как общественная, так и личная.

Таблица 15

Различие в ценностях в зависимости от возраста

Исходя из данных таблицы, сотрудники в возрасте 35 лет и моложе оценивают ценности «самостоятельность», «стимуляция», «гедонизм», «достижение», «власть», «безопасность», «традиции», «благожелательность», «универсализм», «репутация» выше, чем персонал старше 35. Таким образом, более молодые работники значительней склонны к чему-то новому, они амбициозны, для них важно общественное признание и статус. Лица старше 35 лет оказались более скромными, что, также, говорит нам о том, что людям моложе 35 лет свойственна более активная жизненная позиция. Кроме того, все сотрудники избегают негативных последствий от своих действий и стараются держать себя в определенных рамках. Так как компания занимается бизнесом, в котором ключевую роль играют инновации, ей необходимо привлекать больше молодых сотрудников, открытых к изменения и ориентированных на успех.

Таблица 16

Различие в ценностях в зависимости от возраста

По представленным данным таблицы 16 следует, что руководителям «НПО «Эталон» важен успех и они стремятся к нему, вместе с тем, ставя на передний план заботу о других и чувство долга. Кроме того, руководители склонны к контролю и доминированию над людьми, что объясняет, почему именно эти люди в данной организации занимают должности руководителей. Однако для специалистов, репутация важнее, чем для руководителей. Данный факт может быть объяснен тем, что служащие чаще стараются придерживаться общих стандартов, и, поэтому общественное мнение, для них, имеет большое значение. Также, имидж и уважение являются неотъемлемой частью для людей, работающих в одном коллективе. Более того, и руководители и специалисты в равной степени нуждаются в независимости, самостоятельности и стабильности, также, безопасность собственная и других людей, для них, играет важную роль.

Перейдем к анализу существующих корреляций между ценностями и отношением к инновациям. Для этого мы провели факторный анализ и построили корреляционную матрицу (Таблица 17).

Таблица 17

Корреляционная матрица

Прежде всего, мы можем наблюдать среднюю корреляцию между показателями отношения к инновациям и ценностей: «риск ради успеха» и «стимуляция» (0,518), «риск ради успеха» и «достижение» (0,646), «риск ради успеха» и «власть» (0,594). Ценности «стимуляция» характерно стремление к новизне и глубоким переживаниям, что, также, как правило, является следствием риска. «Власть» и «достижение» подчеркивают активное стремление к успеху. Люди с ярко выраженной ценностью «достижение» с наибольшей вероятностью достигнут желаемого социального статуса и добьются успехов в рабочем процессе. Кроме того, прослеживается средняя корреляция между «креативностью» и «достижением» (0,545). Зачастую, человеку приходиться проявлять творческое мышление и прибегать к нестандартным методам решения тех или иных задач, чтобы достичь определенных целей. Внутренние взаимосвязи между показателями отношения к инновациям («риск ради успеха» и «креативность» (0,645), «риск ради успеха» и «ориентация на будущее» (0,640)), подтверждают, что риск непосредственно ориентирован на будущее и сопровождается креативным поведением. Таким образом, наша гипотеза подтвердилась: Существуют взаимосвязи между ценностями и отношением к инновациям. Более того, сильной по значимости корреляцией обладают ценности «власть» и «достижение» (0,763), средними по значимости взаимосвязями обладают ценности: «стимуляция» и «самостоятельность» (0,519); «стимуляция» и «гедонизм» (0,600); «стимуляция» и «достижение» (0,517); «стимуляция» и «власть» (0,576); «достижение» и «самостоятельность» (0,533); «достижение» и «гедонизм» (0,578); «достижение и репутация» (0,501); «власть» и «гедонизм» (0,616); «традиции» и «гедонизм» (0,537); «традиции» и «универсализм» (0,565); «конформизм» и «универсализм» (0,546). При наличии «правильных» стимулов, человек начинает проявлять активность в умственной деятельности и поступках, вместе с тем, если предоставлять ему больше свободы и ответственности, он будет стремится к успеху, высокому социальному статусу и общественному признанию. Также, исходя из выше указанных взаимосвязей стремление к доминантным позициям и наслаждению жизнью подразумевает опыт, солидарность и принятие ценностей группы, в которой индивид пытается достичь определенной позиции. Кроме того, в данном случае, человек будет готов поставить чужие интересы и проблемы выше собственных, что является одной из отличительных характеристик руководителей.

Для того, чтобы выделить ключевых сотрудником с «инновативными» качествами, открытостью к изменениям и оценкой ценностей на наивысший балл, мы провели кластерный анализ. Данные представлены ниже в Таблицах 18 и 19.

Таблица 18

Кластеры по ценностям

Таблица 19

Кластеры по инновативности

Прежде всего, из полученных данных следует вывод, что все опрошенные сотрудники «НПО «Эталон» делятся на два основных кластера, как по ценностям, так и по отношению к инновациям. Кластер №1 включает в себя сотрудников, оценивших все ценности и инновативные качества на наименьший балл, кластер №2 наоборот состоит из персонала, которые оценили все показатели на наивысший балл. Кроме того, в кластер №1 по ценностям вошли 19 сотрудников, в кластер №2 - 28 человек. В кластер №1 по отношению к инновациям вошли 18 респондентов, в кластер №2 - 29 опрошенных. Мы видим, что количество человек в кластерах по обеим группам показателей практически равно, таким образом, посмотрим на более подробное распределение персонала по кластерам и выделим «активных инноваторов» для компании.

Исходя из данных таблицы «Принадлежность к кластерам» (Приложение 5), мы определили сотрудников, чьи оценки показателей входили в кластер №2 как по ценностям, так и по инновациям. Проанализируем полученные результаты в Таблице 20.

Таблица 20

Респонденты с наивысшими оценками

По представленным данным видно, что большинство сотрудников, оценивших ценности и инновативные качества на наивысший балл, являются мужчины в возрасте 35 лет и моложе (8 человек, 44%), в равной степени высокие оценки принадлежат 4 мужчинам старше 35 лет (22%) и 4 женщинам в возрасте 35 лет и старше (22%), остальные показатели принадлежат женщинам старше 35 (12%). Более того, в число наиболее амбициозных работников (n=18), вошел всего один руководитель - мужчина старше 35 лет. Следовательно, в компании отчетливо выделяется группа «активных инноваторов» в лице мужчин специалистов моложе 35 лет (респонденты: 8, 26, 28, 35, 36, 37, 40, 44), среди которых работники технического и логистического отделов, отдела по качеству и конструкциям. В связи с тем, что предприятие занимается инновационным бизнесом и находится в стадии реализации инновационной стратегии, данных сотрудников можно считать ключевыми для успешной реализации настоящей стратегии и будущих планов.

2.3 Основные выводы и рекомендации

В ходе исследования взаимосвязи ценностей и отношения к инновациям в ООО «НПО «Эталон» выяснилось:

ь Показатели отношения к инновациям (креативность, риск ради успеха, ориентация на будущее) у мужчин выше, чем у женщин. Также, мужчинам больше свойственны ценности «самостоятельность», «стимуляция», «власть», «скромность» и «традиции»;

ь Чем старше сотрудник тем ниже его креативность, готовность рисковать ради успеха и ориентация на будущее. Кроме того, работники в возрасте 35 лет и моложе оценивают ценности «самостоятельность», «стимуляция», «гедонизм», «достижение», «власть», «безопасность», «традиции», «благожелательность», «универсализм», «репутация» выше, чем персонал старше 35. Вместе с тем, лица старше 35 лет более скромные;

ь Женщинам на данном предприятии в большей степени свойственна ценность «универсализм», чем мужчинам;

ь И мужчины и женщины в равной степени оценили важность ценностей «конформность», «безопасность», «благожелательность»;

ь Руководителей компании можно охарактеризовать, как активных, стремящихся к успеху, людей, которым, также, присуще чувство долга;

ь Между ценностями и отношением к инновациям существуют средние по значимости корреляции: «риск ради успеха» и «стимуляция» (0,518), «риск ради успеха» и «достижение» (0,646), «риск ради успеха» и «власть» (0,594), «креативность» и «достижение» (0,545). Следовательно гипотеза подтвердилась: Существует взаимосвязь между ценностями и отношением к инновациям. Кроме того, выявлены и внутренние корреляции среди группы показателей ценностей и группы показателей отношения к инновациям;

ь С помощью кластерного анализа, всех сотрудников можно разделить на два кластера: кластер №1 включает сотрудников, оценивших ценности и свои инновативные качества на наименьший балл, в кластер №2 входят специалисты с наивысшими баллами.

Таким образом, для того, чтобы компания могла успешней реализовать свою инновационную стратегию («Освоение 6 киловольт и работа в направлении интеллектуализации нефти») и освоить больше направлений деятельности, можно рекомендовать осуществление следующих мероприятий:

Прежде всего, из анализа полученных результатов, а, также, кластерного анализа выяснилось, что среди всего персонала, можно выделить команду ключевых специалистов с высокими показателями отношения к инновациям и ценностей. Безусловно, в такую команду должны войти мужчины в возрасте 35 лет и моложе, так как их инновативные качества получили наиболее высокие оценки. Кроме того, у мужчин в данной возрастной группе ярко выражены ценности «самостоятельность», «стимуляция», «достижение». «Самостоятельность» и «стимуляция» в круговом мотивационном континууме (Приложение 4) относятся к полюсу «открытость к изменениям». Данный факт говорит нам о том, что люди с такими ценностями не боятся перемен, им не нужно не от кого зависеть, чтобы проявить свое креативное мышление. Они всегда будут стремится к успеху и покорению новых вершин, при этом, ставя на передний план чувство долга и социальные стандарты. Однако команде таких людей необходимо предоставлять больше свободы в действиях, обеспечить интересным содержанием труда, дать возможность участия в организационных процессах. Более того, «активным» инноваторам не достаточно материальных стимулов, им нужна мотивациям с акцентом на достижение, то есть возможность видения своего будущего в организации. На сегодняшний день, по проведенному нами исследованию, из 18 человек с наивысшими оценками удалось выделить восемь амбициозных, целеустремлённых сотрудников - мужчин моложе 35 лет, которые могут войти в команду «активных инноваторов» и помогать продвигать компанию, прибегая к нестандартным методам решения задач. В данную группу вошли респонденты под номерами: №8 (34 года, экономист), №26 (30лет, специалист технического отдела), №28 (27 лет, логист), №35 (27 лет, специалист отдела логистики), №36 (27 лет, инженер), №37 (21 год, инженер), №40 (30 лет, специалист отдела по качеству), №44 (32 года, логист). Среди представленных людей нет руководителей, что положительно отразится на их стремлении, ответственности и производительности.

Кроме того, в связи с тем, что в выше указанную группу вошли сотрудники разных специальностей, и все они открыты к изменениям, компании стоит оценить потребность в кадровом резерве. Так как функционирование предприятия ориентировано на развитие и инновационную деятельность, следует сформировать «резерв развития» или «резерв функционирования», при этом, предполагается, что в «резерв развития» будут входить специалисты и руководители нацеленные на работу в рамках новых направлений, «резерв функционирования» будет состоять из группы сотрудников, которые в будущем будут способны занять руководящие должности и обеспечить успешную деятельность организации.

Тем не менее, так как нам удалось опросить только 47 сотрудников (18%) из 265, которые постоянно находятся на рабочем месте, предприятию стоит провести более глубокое исследование среди всех работников организации. Возможно, удастся выделить больше «активных инноваторов», занимающих иные должности, которые могут внести полезный вклад в деятельность компании и стать кадровым резервом. Также, посмотрев на доминирующие ценности всего персонала, предприятие сможет скорректировать систему стимулирования и делегирования полномочий, определив, в соответствие с ценностями и потребностями, на какие именно стимулы ориентированы работники.

Более того, исходя из того, что мы оценили показатели инновативности (креативность - 3,56, риск ради успеха - 3,40, ориентация на будущее - 3,76) среди всех респондентов на «средний» уровень, компании, так как она занимается инновационным бизнесом, следует поощрять инициативу и новаторства, чтобы развивать у сотрудников стремление к инновационной деятельности, к проявлению креативности и «нестандартного», творческого мышления.

Также, в случае формирования команды «инновативных сотрудников», руководство компании будет ставить перед ними определенные цели и задачи, которые, по их мнению, смогут достичь именно эти сотрудники. Не смотря на то, что данные специалисты выделяются среди всего персонала и, предполагается, что они с наибольшим успехом справятся с установленным планом, руководители должны научиться доверять своим работникам, а если возникнут трудности сориентировать в нужном направлении. Вместе с тем, так как «новаторам», помимо своих прямых обязанностей, предстоит вести командную деятельность, менеджменту предприятия следует ввести «командный бонус», чтобы служащие были нацелены на достижение высоких результатов всей командой. Например, сотрудники могут получать дополнительное вознаграждение за повышение конкурентоспособности компании, увеличение продаж и прибыли, помощь в освоении новых направлений деятельности, реализацию стратегии и т.д.

Кроме того, обучение персонала и повышение квалификации, является неотъемлемой частью организационного процесса. Во время обучения сотрудники не только получают новые знания и развивают профессиональные навыки, у них, также появляется представление того, какого отношения к делу ожидает руководство компании, какая деятельность будет приветствоваться и поощряться. Учитывая тот факт, что всем респондентам в высокой степени соответствует ценность «самостоятельность», топ-менеджерам было бы целесообразно проводить различные мастер-классы и тренинги.

Еще одним пунктом по совершенствованию деятельности компании может стать создание «Чемпионата» по решению как новых задач, так и уже существующих проблем на предприятии. Данное мероприятие подразумевает, что любой сотрудник, желающий проявить свое креативное мышление, профессиональные навыки и опыт, может продемонстрировать их в виде плана по решению реальных задач. Сотрудники могут участвовать самостоятельно, чтобы проявить себя как личность с профессиональной точки зрения, или командами (например не больше 5-6 человек). Вместе с тем, необходимо создать такие условия, чтобы руководители, также, были заинтересованы в проведении подобных мероприятий, так как работникам будет важно почувствовать себя на ровне с руководителями, участвую...