Внутренняя и внешняя среда организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Внутренняя и внешняя среда организации

1.1 Внутренняя среда организации

1.2 Внешняя среда организации

2. Характеристика внутренней среды организации

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Организационный срез предприятия

2.3 Характеристика кадрового состава предприятия

2.4 Финансовый срез предприятия

2.5 Маркетинговый срез предприятия

2.6 Связующие процессы в организации

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования внутренней и внешней среды предприятия обусловлена тем, что менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Сегодня речь идет о создании такой системы управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений; регулированием межфирменных отношений.

Одним из приоритетных направлений в создании эффективной системы управления является изучение внешней и внутренней среды организации.

Современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. кадровый маркетинговый рыночный срез

Анализ тенденций и перспектив развития организаций в Украине показывает, что в управлении предприятием имеет место формализм, большая инерция в применяемых методах и формах развития, которые серьезно затрудняют полное использование его позитивных возможностей. Так, например, организационная структура управления предприятием должна реализовывать задачи, определяющие назначение и функционирование объекта управления, в целом. Но в настоящее время, структурные подразделения, имея свои конкретные цели управления объектом и, отличную от других, технологию, разрывают объект управления на части. В этой связи научные исследования, направленные на повышение эффективности научных подходов и методов, в соответствии с которыми организационные структуры управления предприятиями должны быть адаптивными и самоорганизующимися, но при этом - сохранять свою суть и целостность в условиях деструктивного воздействия внешней и внутренней среды, являются чрезвычайно актуальными.

1. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов.

Внутренние ситуационные факторы в организации образуют ее внутреннюю среду. К числу этих факторов обычно относят цели, структуры, задачи, технологии и людей, работающих в организации.

Цели. Организацию можно рассматривать как средство коллективного достижения целей, которые не могут быть достигнуты людьми индивидуально. Для современных организаций характерно разнообразие целей. Коммерческие организации создают товары и услуги в условиях необходимости получения прибыли и ограничения затрат. Их цели связаны с прибыльностью и производительностью.

Разнообразие целей также связано с тем, что крупные организации имеют много целей. Например, для получения прибыли необходимо сформулировать цели в таких сферах, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей, социальная ответственность.

Структура. Организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как функциональные области. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет подразделение, например, маркетинг, производство, обучение персонала, учет, планирование.

Структура организации должна согласовываться с уровнями управления и функциональными областями в такой форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации.

Разделение труда. Характерной особенностью современных организаций является специализированное разделение труда, закрепление данной работы за специалистами -- теми, кто способен выполнить ее лучше всех, с точки зрения организации как единого целого.

Во всех организациях, за исключением самых малых, существует горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Разделение труда в организации -- вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов горизонтального и вертикального разделения труда во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с конкурентами.

Объем управления. Вертикальное разделение труда -- отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий -- необходимо для успешной групповой работы.

Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Главной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут, в свою очередь, иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень рядовых работников.

Необходимость координации становится насущной, если работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали. Если не создать формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования.

Задачи -- это предписанная работа, серия работ или часть работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее установленные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность предназначается для выполнения ряда задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, то организация будет действовать успешно.

Задачи и специализация. С момента начала индустриализации существует тенденция расширения специализации и дробления всей работы на более мелкие операции. Технологические нововведения, системное сочетание техники и специализация труда сделали специализацию задач углубленной и очень сложной.

Технологии. Известный социолог Ч. Перроу, характеризует технологию как средство преобразования «сырья» -- будь то люди, информация или физические материалы -- в искомые продукты и услуги. Задачи и технология тесно связаны между собой.

Технологии оказывают сильнейшее воздействие на управление и организационную эффективность.

Классификации технологий по Вудворд. Изучая производственные предприятия Д. Вудворд -- британская исследовательница управления, разделила производственные технологии на три категории:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или подобны. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на основе таких технологий.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, на котором круглосуточно изготавливается одинаковый по характеристикам продукт в больших объемах.

Классификация технологии по Томпсону. Социолог и теоретик организаций Д. Томпсон разработал классификацию технологий с разделением на три категории:

1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Многозвенные технологии во многом эквивалентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства, а интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Целью последних является достижение максимальной гибкости производства. Посреднические технологии, в известной мере, занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Ими в основном пользуются, когда возможна и эффективна хотя бы некоторая стандартизация, но выпуск продукции не может быть полностью стандартизован. Посреднические технологии позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временную связь.

Персонал. Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность, и какую работу будет выполнять конкретный работник. Выбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, является средством увеличения выгоды от специализации.

Потребности -- это внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения нехватки чего-либо. Организация должна создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к достижению целей организации.

Люди, основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно они решают, насколько вероятно свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на поведение. Если работник ожидает, что его дополнительные усилия будут вознаграждены, то, вероятно, он будет их прилагать. При отсутствии таких ожиданий трудно рассчитывать на дополнительные усилия со стороны работника.

Восприятие значительно влияет на ожидания и поведение. Для практических целей можно определить восприятие как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Все события влияют на поведение только в той мере, в какой воспринимаются самим человеком. Если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению цели организации, оно должно доказать работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей.

Руководители должны совершенствовать свои способности направлять поведение работников таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт.

Рабочая среда -- это совокупность всех внутренних факторов, которые с помощью процесса управления формируются применительно к потребностям организации. В число этих факторов входят бесчисленные потенциальные вариации каждого, при этом все факторы взаимосвязаны и меняются во времени, что делает рабочую среду в организации чрезвычайно сложной.

Каждая организация сознательно или несознательно устанавливает свою собственную систему ценностей. Эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации. Организация стремится иметь свою собственную мораль и обычаи.

Социотехнические подсистемы в совокупности и взаимодействии составляют внутреннюю среду организации. Внутренние факторы обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент-- людей, и технический компонент -- другие внутренние факторы. При подготовке управленческих решений необходимо рассматривать и учитывать социальную структуру одновременно с технической структурой, а также учитывать индивидуальное и групповое поведение; только так можно достичь поставленных целей.

1.2 Внешняя среда организации

В 1974 г., в преддверии мирового экономического кризиса американский экономист Э. Элбинг писал: «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций -- деловых, образовательных, государственных -- вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации».

Это очень актуально для украинских организаций, действующих в условиях кризиса. Менеджеры должны выявлять существенные факторы в окружающей среде, находить способы реагирования на внешние воздействия. Организации должны приспосабливаться к среде, чтобы действовать эффективно.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам относят поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Поставщики. С позиций системного подхода организация -- это механизм преобразования «входов» в «выходы». Основные разновидности входов -- рабочая сила, материалы, оборудование, энергия, капитал. Зависимость между организацией и поставщиками, обеспечивающими ввод указанных ресурсов, -- это яркий пример прямого воздействия среды на операции организации. Изменчивость качества и цен ресурсов создает проблемы для организации.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примерами могут быть машиностроительные, торговые предприятия. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций.

Капитал. Для роста и процветания предприятию нужны «поставщики» капитала. К потенциальным инвесторам относятся, банки, инвестиционные и кредитные программы правительства и местных властей, акционеры, частные лица, покупающие облигации акционерных обществ.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей. Люди, способные эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, -- главный ресурс, обеспечивающий эффективность и результативность организации.

Законы и государственная власть. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь частным предприятием, хозяйственным товариществом или некоммерческой организацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и изменчивостью.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только региональные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Министерства и ведомства правительства, национальный банк, департаменты, управления и отделы местных органов власти занимаются контролем, лицензированием деятельности по различным направлениям.

Законотворчество региональных и муниципальных органов власти. Дополнительно усложняют дело регулирующие решения местных органов власти. Каждое муниципальное образование требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, устанавливают или участвуют в установлении цен в энергетике, системах связи.

Потребители. Многие экономисты согласны с известным теоретиком менеджмента П. Друкером, которой считает, что подлинная цель предпринимательской деятельности -- создавать потребителя. Существование организации зависит от ее способности находить потребителя и удовлетворять его запросы.

Конкуренты представляют собой важнейший внешний фактор. Руководство каждого предприятия понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей столь же эффективно, как и конкуренты, то предприятие просуществует недолго. Важно понимать, что потребители -- не единственный объект соперничества организаций. Предприятия ведут конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. К ним относятся состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность производства и реализации продуктов, скорость устаревания продукта, на то, как собирают, хранят и распределяют информацию, на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Скорость изменения технологий быстро растет, и эта тенденция сохранится в дальнейшем. Очевидно, что все организации, особенно имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Состояние экономики может значительно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это в основном обусловлено тем, что правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, центральный банк регулирует денежную массу и ставку процента. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое. В результате становится труднее получить займы и обходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости, что расширяет сбыт товаров и услуг.

Социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, также влияют на организацию. Исследования показывают, что установки, жизненные ценности и традиции людей со временем изменяются.

Изменение установок непосредственно влияет на то, что работники считают положительным в деятельности организации. Это особенно важно для менеджеров применительно к их функции -- мотивации людей с учетом целей организации. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности предприятия, поскольку они определяют вкусы потребителей. Организации должны быть в состоянии прогнозировать изменение ожиданий общества и удовлетворять их более эффективно, чем конкуренты.

Политические факторы имеют для руководителей особое значение. Один из них -- настроение органов власти и управления, судебных органов в отношении предпринимательства. Другой элемент политической обстановки -- это группы интересов и лоббисты. Все учреждения государственного регулирования являются объектами внимания лоббистских групп, представляющих организации, на которых сказываются решения этих учреждений.

Большое значение для предприятий имеет фактор политической стабильности, поскольку политические изменения могут привести к ограничению прав собственности иностранцев и даже к национализации иностранной собственности, к установлению специальных пошлин на импорт. Политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

Отношения с местным населением. Для большинства организаций отношение местного населения имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Некоторые города не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, стремятся не допустить в город промышленные предприятия. В некоторых районах политический климат благоприятствует предпринимательству, составляющему основу притока средств местного бюджета. Многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным населением, в среде которого функционируют.

Международная среда. Среда действия организаций на международном уровне наиболее сложна. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития в разных странах различны. При осуществлении функций управления руководители должны учитывать эти различия.

Виды международной экономической деятельности:

- экспорт продукции -- это самый простой путь проникновения на международные рынки. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в своей стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок с иностранными покупателями.

- лицензирование. Предприятие может продать лицензию на производство продукции иностранной компании или государству. В этом случае предприятие предоставляет иностранной компании или государству право использовать патенты или технологию, производственные секреты. Иностранная компания или государство, в свою очередь, возмещает затраты предприятия в форме лицензионных платежей и платы за услуги.

- совместные предприятия -- это предприятия, создаваемые двумя или большим числом предприятий или государств, которые вкладывают средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого в совместном предприятии.

- прямые капиталовложения. Наиболее решительный шаг в международный бизнес -- это решение руководства выпускать продукцию своего предприятия за границей, создать там дочернее предприятие и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими функциями.

Многонациональные компании владеют и управляют предприятиями в других странах. Это ведущая часть экономики развитой страны. Многонациональные компании действуют, в основном, в обрабатывающем секторе промышленности и сфере услуг, открывают для отечественных предприятий дополнительные рынки для их товаров и услуг и позволяют извлекать выгоды из благоприятного налогообложения и условий использования ресурсов.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО " " основано 2009 года как Общество с ограниченной ответственностью - предприятие, которое имеет уставный фонд, разделенный на части, размеры которых определяются учредительными документами. ООО " " введено в эксплуатацию 2011 года. С момента основания и до введения в эксплуатацию на предприятии проводилась реконструкция. Данная организация является коммерческой, так как согласно уставу, целью деятельности данного общества является получение прибыли. Предприятие имеет статус плательщика налога на прибыль на общих основаниях. Уставный капитал предприятия составляет тыс.грн. В данный момент на предприятии работает 30 человек. ООО " " зарегистрировано в пенсионном фонде, фонде социального страхования от несчастных случаев, фонде социального страхования на случай временной утраты трудоспособности, имеет свидетельство плательщика НДС. Специализация предприятия - производство электрораспределительной и контрольной аппаратуры. Основной продукцией ООО " " является:

- светодиодные светильники для уличного и внутреннего освещения,

- установки передвижные осветительные,

- светильники для наружного освещения,

- технологическая оснастка.

Юридический и фактический адрес:

2.2 Организационный срез предприятия

Вид организационной структуры ООО " " - линейно-функциональная, при данной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На функциональных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением. Организационная структура ООО " " изображена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рис. 1 - Организационная структура ООО " "

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных. В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем больше, чем выше уровень, на котором принимаются решения.

Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

1. Повышенная ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;

2. Способствование повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;

3. Упрощение профессиональной подготовки;

4. Создание возможностей для карьерного роста сотрудников;

5. Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

6. Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;

2. Усложненная согласованность действий функциональных подразделений;

3. Замедление процессов принятия и реализации решений;

4. Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.

2.3 Характеристика кадрового состава предприятия

Кадры предприятия - это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Для анализа, планирования, учета и управления персоналом все работники предприятия классифицируются по ряду признаков. В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный.

К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием.

К непромышленному персоналу относятся работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

В свою очередь, промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие; руководители; специалисты; служащие.

К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных в вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным -- обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.

Специалисты - работники, имеющие высшее или среднее специальное образование, а также работники, не имеющие специального образования, но занимающие определенную должность.

Служащие - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание.

Руководители - работники, занимающие управленческие должности на предприятии. Руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители. К функциональным -- руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.

Информация и данные о динамике показателей использования трудового потенциала предоставлены в таблице 1.

Таблица 1 - Динамика показателей использования трудового потенциала ООО « » за 2011-2012 гг.

Показатели	Единицы измерения	2011 год	2012 год	Темпы роста (+), снижения (-), %
1.Объем производства	Тыс.грн.	1000,0	2756,6	+175,6
2.Среднеучетная численность работников, в т.ч. производственно-промышленного персонала (ППП)	Чел. Чел.	27 17	30 20	+11,1 +17,6
3.Производительность труда работников предприятия	Тыс.грн./чел.	37,0	91,9	+148,4
4.Производительность труда ППП	Тыс.грн./чел.	58,8	137,8	+134,4
5.Фонд оплаты труда	Тыс.грн.	805,2	914,0	+13,5
6.Среднемесячная заработная плата работников предприятия	Грн.	2400	2722	+13,4
7.Среднемесячная заработная плата работника производства	Грн.	2200	2500	+13,6

Функции некоторых отделов предоставлены в таблице 2.

Таблица 2 - Матрица функций

Функции Отделы	Планирование	Организация	Учет и анализ	Контроль
Бухгалтерия	Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия	Организация учета основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой продукции, денежных средств и других ценностей предприятия, издержек производства и обращения, исполнения смет расходов; организация расчетов по заработной плате с работниками предприятия	Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности с целью выявления внутрихозяйственных резервов, ликвидации потерь и непроизводительных расходов	Контроль своевременности перечислений государственных налогов, отчислений от прибылей и других платежей в Государственный бюджет Украины, а также средств амортизационного фонда на финансирование затрат по капитальным вложениям и капитальному ремонту, своевременности погашения кредитов учреждений банков
Коммерческий отдел	Планирование деятельности подразделений предприятия, расчет экономической эффективности внедрения новой техники и технологии	Организации хранения и транспортировки сырья, сбыт готовой продукции; организация работы складского хозяйства; организация работы по использованию и реализации вторичных ресурсов и побочных продуктов производства	Анализ эффективности финансовых вложений; нормативов оборотных средств; анализ потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры; результатов исследования основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия	Контроль за реализацией продукции, материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, правильным расходованием оборотных средств; контролирование соблюдения дисциплины при выполнении заданий и обязательств по поставкам продукции и их соответствие хозяйственным договорам

2.4 Финансовый срез предприятия

Финансовое состояние предприятия - это обеспеченность или необеспеченность предприятия необходимыми денежными ресурсами для осуществления нормальной хозяйственной деятельности и своевременного проведения денежных расчетов.

Финансовые коэффициенты -- относительные показатели, позволяющие с разных точек зрения проанализировать финансовое состояние предприятия. Это простой инструмент, позволяющий сосредоточить внимание на самых важных областях деятельности предприятия и сопоставить результаты деятельности различных предприятий.

Показатели ликвидности позволяют оценить степень платежеспособности компании по краткосрочным долгам. Суть этих показателей состоит в сравнении величины текущих задолженностей компании и ее оборотных средств, которые позволят обеспечить погашение этих задолженностей.

Показатели рентабельности позволяют оценить эффективность использования менеджментом компании его активов. Эффективность работы определяется соотношением чистой прибыли, определяемой различными способами, с суммой активов, используемых для получения этой прибыли.

Таблица 3 - Динамика показателей финансового состояния ООО « » за 2011-2012 гг.

Показатели	Характеристика показателя	Формула расчета	Норма-тивное значение	2011 год	2012 год	Откло-нение (+,-)
1	2	3	4	5	6	7
1.Рентабельность ресурсов, %	Доля прибыли от обычной деятельности, которая приходится на единицу средств, инвестированных в активы предприятия	ф.2 ряд.190 *100 ф.1 ряд.280		-12,3	23,2	35,5
2.Рентабельность собственного капитала, %	Доля чистой прибыли, приходящейся на единицу собственного капитала предприятия	ф.2 ряд.220 *100 ф.1ряд. 380+430+630		-16,2	5,4	21,6
3. Коэффициент мобильности активов	Доля оборотных средств предприятия, приходящаяся на единицу необоротных	ф.1 р.260 + р.270 ф.1 р.080		0,34	0,59	0,25
4. Коэффициент абсолютной ликвидности	Доля текущей задолженности, которую предприятие может погасить в ближайшее время	Ф.1 р.230 + р.240 Ф.1 р.620	[0,2-0,35]	0	0,0002	0,0002
5. Коэффициент критической ликвидности	Ожидаемая платежеспособность предприятия через период, равный продолжительности одного оборота дебиторской задолженности	р.230 + р.240 + р.220 + р.150 + р.160 + р.170 + р.180 + р.190 + р.200 + р.210 ф.1 р.620	>1	0,47	0,37	-0,1
6. Коэффициент покрытия	Способность предприятия погасить текущие обязательства за период, равный продолжительности оборота его оборотных активов	Ф.1 р.260 Ф.1 р.620	>2	0,97	0,88	-0,09
7. Коэффициент оборотности оборотных средств	Количество оборотов оборотных средств за отчетный период	ф.2 р.035_______ ф.1 р.260 + р.270		1,79	2,49	0,7
8. Период одного оборота оборотных средств, дней	Продолжительность в днях	Ф.2 р.035 365ч---------------- Ф.1 р.260 + р.270		204	147	-57
9. Коэфициент загрузки оборотных средств	Доля оборотных средств в каждой денежной единице, полученной предприятием от реализации продукции	1ч ф.2 р.035 Ф.1 р.260 + р.270		0,56	0,4	-0,16
10. Коэфициент эффективности оборотных средств	Прибыль, приходящаяся на одну денежную единицу оборотных средств	Ф.2 р.220 Ф.1 р.260 + р.270		-0,47	0,083	0,5

2.5 Маркетинговый срез предприятия

ООО « » - молодая, динамично развивающаяся компания в сфере производства осветительного оборудования и энергосберегающих светодиодных технологий.

Предприятие выпускает светильники для освещения больших площадей, карьеров, аэродромов, стадионов, портов, ж/д узлов, строительных площадок, заливающим белым светом, позволяющим проведение видеосъемки и телепередач без искажения цветопередачи. Также изготавливает штампы для холодной и горячей штамповки, пресс-формы для литья пластмасс, кондуктора, приспособления и другую технологическую оснастку по чертежам заказчика. При необходимости специалисты предприятия могут разработать чертежи штампов, пресс-форм и другой оснастки. Кроме того, предприятие производит под заказ приборы автоматики и связи на железнодорожном транспорте, а также аппаратуру, связанную с безопасностью движения подвижных составов. Имеется возможность производить высококачественное окрашивание металлических изделий порошковыми полиэфирными красками благодаря современному оборудованию для подготовки поверхности, нанесения порошковых красок и термической обработки окрашиваемых деталей. Данная передовая и эффективная технология применяется в таких прогрессивных отраслях производства как автомобилестроение, электроаппаратостроение и приборостроение.

Система менеджмента качества проектирования, разработки, производства и поставки продукции сертифицирована международным органом по сертификации -- «DEKRA» (Германия) -- на соответствие ISO 9001:2008 и национальным органом по сертификации -- УкрСЕПРО -- на соответствие ISO 9001-2009. Вся продукция соответствует международным стандартам серии МЭК 60076 и сертифицирована Европейским нотифицированным органом «Словацкий электротехнический институт EVPU».

2.6 Связующие процессы в организации

Коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя и более людьми. Целью коммуникационного процесса является обеспечить понимание информации, которую можно называть сообщением. В коммуникационном процессе выделяют четыре основных элемента:

- Отправитель - лицо, передающее информацию;

- Сообщение - информация, закодированное с помощью символов;

- Канал - средство передачи информации;

- Получатель - лицо, которому предназначается информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.

2. Кодирование и выбор канала. Для того, чтобы передать идею отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав при для этого слова, интонацию и т.д. Кодирование превращает идею в сообщение.

3. Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю (физическая передача).

4. Декодирование. Декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, то они имеют точно такое же значение для получателя.

5. Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются ролями.

6. Помехи (Шум). Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, различны - от использования языка и различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл информации в процессах кодирования и декодирования.

Коммуникативный поток может двигаться в горизонтальном и вертикальном направлениях. Вертикальные направление подразделяется на нисходящее и восходящее.

Нисходящее направление - это когда коммуникационный поток движется от более высокого уровня управления к более низкому (постановка задачи, описание работ, приказ, распоряжение).

Восходящее направление - движение информации от более низкого уровня управления к более высшему уровню в иерархии организации. Используется в качестве обратной связи подчиненных с руководителем (информация о результатах и возникающих проблемах).

К числу наиболее распространенных форм организационных коммуникаций относятся:

- устная форма передачи информации;

- письменная форма передачи информации;

- электронная форма передачи информации.

Исходя из масштабов, организационные коммуникации делятся на две группы: коммуникации между организацией и ее средой; коммуникации между уровнями управления и подразделениями.

Определенную роль играют также коммуникации с неформальными группами. Часто мнения, складывающиеся в неформальных группах и поступающие к руководителям по неформальным каналам, дают возможность принимать более правильные решения или предупреждать конфликтные ситуации.

В современной концепции менеджмента предполагается, что намного полезней для организации не разрушать неформальные коммуникационные сети, а понять и использовать эти каналы для усиления официальной организационной коммуникации.

Осуществление коммуникаций в организации или в группе приводит к выполнению следующих функций коммуникации, из которых ни одна не имеет приоритета над другой:

- информативная - передача истинных или ложных сведений, играющей определенную роль в процессе принятия решений, так как позволяет предоставлять необходимую информацию для принятия решений, для идентификации и оценки возможных вариантов решений;

- мотивационная - побуждение работников к исполнению и улучшению работы путем управления их поведением, убеждения, внушения, просьб, приказов;

- контрольная - отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;

- экспрессивная - способствование эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и удовлетворение социальных потребностей.

Таким образом, коммуникации отражают не только процесс передачи и получения информации, но и также ее восприятие, понимание и усвоение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе была рассмотрена внутренняя и внешняя среда фирмы. Также была представлена общая организационно-экономическая характеристика предприятия ООО « ». Был представлен организационный срез предприятия, в котором была изучена характеристика применяемой на предприятии линейно-функциональной организационной структуры управления, ее преимущества и недостатки. Были рассмотрены функции коммерческого отдела и бухгалтерии, характеристика кадрового состава фирмы. По данным анализа динамики показателей использования трудового потенциала видно, что по сравнению с 2011 годом, объем производства возрос на 175,6%, и составил 2756,6 тыс.грн. Также в 2012 году на предприятии увеличилось количество работников до 30 человек, производственно-промышленого персонала - 27 человек. Повысилась и производительность труда: работников предприятия - на 148,4%, производственно-промышленого персонала - на 134,4%. Среднемесячная заработная плата работников предприятия и промышленно-производственного персонала также возросла и составила 2722 грн. и 2500 грн. соответственно.

Также в курсовой работе был представлен финансовый срез предприятия. По его данным видно, что в 2011 году показатели рентабельности были отрицательными из-за того, что предприятие понесло убытки, но уже в следующем году рентабельность активов равнялась 23,2%, рентабельность собственного капитала - 5,4%. Такое повышение обусловлено тем, что предприятие вышло из затруднительного положения и начало получать прибыль. Однако показатели ликвидности были ниже нормативных, что свидетельствует о низкой платежеспособности ООО « ». В течение 2012 года произошло повышение уровня коэффициента мобильности, который составил 0,59, что говорит об увеличении доли собственных средств фирмы, находящихся в мобильной форме.

Также был представлен маркетинговый срез предприятия. ООО « » производит большое разнообразие электротехнической продукции, и продолжает дальше стремиться к расширению номенклатуры. Продукция изготовляется как по стандартным чертежам, так и по чертежам заказчика. Вся производимая продукция соответствует стандартам и прошла сертификацию украинскими и международными органами по стандартизации и сертификации, что обеспечивает высокий уровень конкурентоспособности продукции наравне с уже известными брендами.

Также в работе были рассмотрены связующие процессы в организации, элементы и этапы коммуникационного процесса, а также формы и функции организационных коммуникаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Большаков А. Менеджмент. Учебник. К.: 2001

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ.

3. Казанцев А.К. Общий менеджмент. М.: 1999

4. Качан Е.П. Управління трудовими ресурсами. К.: 2005

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Учебник. М. ИНФРА-М., 1997

6. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 1996

8. Максимцев М.М. МЕНЕДЖМЕНТ. Учебник. М. 1999

9. Рижиков В.С. Організація виробництва "Дельта", 2006

10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент М.: 2001

Размещено на Allbest.ru

...