Комплексный аудит системы управления персоналом является весьма трудозатратным процессом, в который включено большое количество субъектов аудита, поэтому организацию работы по его проведению как правило начинают с разделения обязанностей между субъектами, осуществляющих аудит, отдельных элементов системы управления персоналом. Так например, высшестоящее руководство осуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации, консультанты и представители профсоюза оценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармоничности социально-трудовых отношений. Служба управления персоналом организует процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, сортирует поступающую информацию, обобщает ее и в дальнейшем проводит анализ с учетом взаимосвязи элементов системы управления персоналом, ее ресурсного обеспечения и дает промежуточное заключение об уровне управления персоналом в организации. Линейные руководители проводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях. Аудиторская группа (высшее руководство, консультанты, руководитель службы УП), обобщив и проанализировав всю поступившую и собранную информацию об управлении персоналом, оформляет конечное аудиторское заключение.

В разных организациях распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом малоэффективно. Во-первых, как говорилось ранее, это трудоемкий процесс, а во-вторых, службе, организующей и выполняющей работу по управлению персоналом, трудно оценить результаты своей деятельности с объективной точки зрения.

Наиболее сложным и ответственным считается подготовительный этап. На данном этапе нужно сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, а также правильно и грамотно разработать методическое обеспечение комплексного аудита (методика проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальные формы для сбора информации, схема коммуникаций между участниками аудита).

Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, предпочтительно, с понедельной разбивкой.

При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5 - 2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти все требования к получению оперативной информации для принятия управленческих решений.

Аудит системы управления персоналом проводиться, как правило, в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволяет учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год.

Основной этап аудита системы управления персоналом представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.

Получить объективное представление о состоянии системы управления персоналом и уровне ее развития в конкретной организации нельзя без учета силы влияния различных факторов среды, в которой функционирует предприятие (внешние, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы), поэтому начать аудит следует с анализа этих факторов.

Примеры воздействия факторов среды на управление персоналом представлены в таблице 1.

Таблица 1 Степень влияния факторов среды на систему управления персоналом

Аудитор должен рассмотреть состав и количество факторов, и в дальнейшем оценить степень их воздействия на систему управления персоналом, поскольку полученная информация позволяет:

· выбрать оптимальный для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;

· оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

· определить направления в изменении действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

· дать рекомендации по развитию системы управления персоналом с учетом влияния объективно действующих факторов среды и их будущей динамики.

Данная информация также позволит аудитору дать более объективную оценку уровню развития системы управления персоналом.

Для вынесения какого - либо решения аудитору важно сравнить существующие возможности управления персоналом с фактическим объемом и качеством работы в этой сфере. Анализ количества и силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятельности в конкретной организации, а также поможет описать идеальную модель управления персоналом для фирмы, которую в дальнейшем можно использовать для сравнения с фактическим состоянием системы.

Описание идеальной для конкретной организации модели управления персоналом с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов является важнейшим инструментом проведения аудита. Если описание составляется впервые, то к данному процессу обязательно следует подключить квалифицированных внешних консультантов, высшее руководство и ведущих специалистов компании, а также специалистов службы управления персоналом. Если в компании уже создано описание модели управления персоналом и закреплено формально в таких документах, как стратегия и политика управления персоналом, положение об управлении персоналом, стратегический и оперативный планы управления персоналом, то аудитору (или группе аудиторов) нужно оценить уровень соответствия описанной в них модели изменившимся условиям среды. В случае отклонения вносятся корректирующие поправки в организационные документы которые учитываются при разработке новых планов.

Так, получив наилучшую модель системы управления персоналом в конкретной организации, можно переходить к оценке отдельных элементов системы, их взаимосвязи и влияния друг на друга.

1.2 Оценка внешней эффективности системы управления персоналом

Среднесписочная численность персонала в организации ЗАО УК «Академический»

Рассчитаем процент текучести персонала по каждому году:

Кт = Ку/Чср*100

Кт - коэффициент текучести; аудит управление персонал

Ку - количество уволенных сотрудников;

Чср - среднесписочная численность.

2013 год:

Кт = 18/70*100 = 25,71%

2014 год:

Кт=28/124*100 = 22,58%

2015 год:

Кт= 34/146*100 = 23,29 %

2.3 Анализ трудового потенциала сотрудников ЗАО УК «Академический»

Проведем анализ трудового коллектива по нескольким критериям: по возрастному признаку, по степени образованности, по количеству человек занимающих непосредственно каждую из должностей из штатного расписания. Данный анализ приведен в таблице 5.

Таблица 5. Анализ трудового коллектива

Представим данную таблицу в графическом виде.

Соотношение количества персонала по половому признаку представлено на рис.2.

Рисунок 2 - Процентное соотношение персонала по половому признаку

Из данной диаграммы мы видим, что количество персонала мужского пола превышает количество персонала женского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат больших сил, на что женщины не всегда готовы.

Далее схематично изобразим количество персонала по степени образованности Рис.3.

Рисунок 3. - Количество персонала по степени образованности в процентном соотношение

На диаграмме мы видим, что состав персонала данной организации состоит в основном из сотрудников, имеющих средне-техническое образование. Руководящий состав, состоит из высокообразованного персонала, имеющего высшее образование каждый в своей отрасли.

Диаграмма представленная на рисунке 4 демонстрирует соотношение персонала по возрастному признакам:

Рисунок 4 - Соотношение персонала по возрастному признакам

Директор в своем непосредственном подчинении имеет 3 человека: исполнительный директор, главный бухгалтер, юрисконсульт.

Организационная схема предприятия является линейно-функциональной. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах. На мой взгляд, данный тип организационной структуры является оптимальным для аудируемого предприятия. Численность организации достаточно большая, но основную ее часть составляют рабочие.

Директор на данном предприятии занимается общим руководством фирмы. Также он влияет на все подразделения и может принимать решения помимо непосредственных начальников подразделений.

Исполнительный директор занимается организационными вопросами в сфере обслуживания жилищного фонда.

Заместитель начальника занимается организацией вывоза твердо бытовых расходов.

Прорабы являются непосредственными начальниками рабочих, занимающихся проведением капитального и текущего ремонта.

Мастера непосредственно руководят рабочими, занятыми обслуживанием жилого фонда.

Юрисконсульт занимается всеми юридическими вопросами связанными с деятельностью фирмы.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности в организации и в ее подразделениях на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля.

Таким образом, на основе представленных данных можно сделать вывод о том, что предприятие на рынке развивается средними темпами несмотря на то, что оно на рынке предоставления услуг совсем недавно. В последнее время прослеживается тенденция стабильного роста объема работ, численности пперсонала, что приводит к росту прибыли организации.

Увеличение прибыли является следствием увеличения количества персонала, что ведет к увеличению объема предоставляемых услуг, это в свою очередь является следствием улучшения системы управления персоналом на предприятии.

2.4 Выявление возможных проблем в процессе деятельности организации

Для проведения SWOT-анализа необходимо, проанализировав предприятие, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности (PEST и ПРиМ-анализы).

ПРиМ - анализ.

Перечень сильных сторон организации:

1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов;

2. Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг;

3. Высокий технологический уровень производства, способствует качеству предоставляемых услуг;

4. Соответствие предоставляемых услуг стандартам, способствует увеличение объема потребительских заказов;

5. Широкий спектр деятельности, приводит к увеличению объема заказов и выплатам зарплат без задержек.

Перечень слабых сторон организации:

1. Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ;

2. Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов;

3. Малый руководящий состав, ведет к отсутствию должного контроля за выполнением конкретных работ и действиями персонала;

4. Отсутствие маркетинговых исследований, влияет на отсутствие завоевания новых рынков предоставления услуг;

PEST - анализ.

Угрозы внешней среды:

1. Низкая покупательная способность большей части населения, что может привести к снижение спроса;

2. Ухудшение демографической ситуации ведет к снижению клиентов;

3. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, может привести к потери возможности овладения новых сегментов рынка предоставления услуг.

Возможности внешней среды:

1. Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг;

2. Перспективный и быстро развивающийся сектор экономики, дает возможность осваивания новых сегментов рынка;

3. Высокий и стабильный спрос, приводит к возможному повышению цен на предоставление услуг;

4. Рост деловой активности, приводит к привлечению новых клиентов;

5. Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов;

6. Применение новых технологий, повышает качество выполнения работ;

Сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды были проанализированы и самые значимые из них в нынешних условиях были вынесены в таблице 6.

Таблица 6. Результаты SWOT-анализа

В 2014 году улучшилась экономическая ситуация и условия работы на предприятии, уменьшение внешних угроз и увеличение числа возможностей, что привело к уменьшению текучести персонала и как следствие повышение качества выполняемых работ.

Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некото?ы? направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:

1. Небольшая текучесть персонала;

2. Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала;

3. Не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом;

4. Отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы);

5. Не совершенное предоставление услуг ЖКХ;

6. Отсутствие отдела маркетинга (не значительный недостаток в связи с отсутствием конкурентной обстановки в явном виде);

Выявленные проблемные вопросы в деятельности организации необходимо свести в матрицу решений.

Из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствие мотивации персонала.

3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом

3.1 Формирование системы управления организации в ЗАО УК «Академический»

Представим в табличном виде (таблица 7) возможности и угрозы деятельности организации для наглядного отображения ее состояния.

Таблица 7. Матрица решений как результат SWOT-анализа

Из представленной таблицы видно, что наиболее важной проблемой для данного предприятия является отсутствие мотивации персонала. Из которого вытекают все остальные недостатки.

Предложенная система управления организацией предусматривает увеличение заработной платы персонала, а также введения поощрения за хорошую работу в течение периода (1 год). Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной продукции. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2015 год, можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта. Исходные данные для расчета сведем в таблицу 8.

Таблица 8. Калькуляция себестоимости содержания и ремонта жилищного фонда

Расчеты:

1. Среднегодовая заработная плата:

СЗП = 15,06 х 1,05 = 15,8 тыс. руб.

2. Объем предоставленных услуг:

V'т=Vр = 53,998 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 94,5 млн. руб.

3. Численность АУП:

ЧАУП = 18 + 2 = 20 человек.

4. Общая численность ППП:

ЧППП = 120 человек.

5. Годовой фонд заработной платы АУП:

ФЗПАУП = СЗП х ЧАУП.

ФЗПАУП = 15,8 х 20 = 316 тыс. руб.

6. Начисление на заработную плату АУП:

НАУП = ФЗПАУП х 0,38 = 120,1 тыс. руб.

7. Годовой фонд заработной платы рабочих:

ФЗПраб = (ЧППП - ЧАУП) х СЗП.

ФЗПраб = (120 - 20) х 15,8 = 15,8 млн. руб.

8.Годовой фонд заработной платы:

ФЗП = ФЗПАУП + ФЗПраб.

ФЗП =0,316 + 15,8 = 16,116 млн. руб.

9. Экономический эффект:

Э = Vтов х Т - С. Э = 94,5 х 0,94 - 53,998 = 34,8 млн. руб.

10. Затраты на один рубль:

Т = С: Vтов.

Т = 53,998: 94,5 = 0,57 руб.

11. Производительность труда одного работающего ППП:

ПТ = Vтов: ЧППП.

ПТ = 94,5: 120 = 0,79 млн. руб.

12. Прибыль от предоставления услуг:

П = Vр - С.

П = 94,5 - 53,998 = 40,5 млн. руб.

13. Рентабельность предоставления услуг:

Р = П: Vр х 100.

Р = 40,5: 94,5 х 100 = 18,8%.

Таким образом, в систему управления персоналом была предложена к введению система мотивации персонала путем повышения заработной платы за счет выхода на новые рынки предоставления услуг, и как следствие увеличение объема предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в конце года за высокие показатели работы.

Это приведет к уменьшению, а возможно и к прекращению текучести кадров. У персонала появиться стимул для выполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ.

В последствии этот шаг может привлечь внимание высококвалифицированного персонала к данной организации с последующим их трудоустройством, что приведет к повышению качества работ и проявления новых методов выполнения работ.

Заключение

В условиях рынка выросли требования. В деятельности управления возникла новая информационная технология, появилась необходимость создания системы управления персоналий с более широкими функциями.

Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

В данной работе была рассмотрена раскрыта система управления персоналом ЗАО УК "Академический", выделены недостатки организации и предложены варианты к совершенствованию данной системы.

Список используемой литературы

1. Годин А.М. Статистика: Учебник.- М.: «Дашков и К», 2009.-472 с.

2. Гусаров В.М. Статистика: Учеб. пособие для вузов. - М.:ЮНИТИ- ДАНА, 2009.

3. Елисеева И.И., Юзбашев М.М. Общая теория статистики. - М.: Финансы и статистика, 2009.

4. Ефимова М.Р., Рябушкин М.Р. Общая теория статистики. - СПб., 2009.

5. Общая теория статистики / Под. ред. Спирина А.А., Башиной О.Э. - М., 2001.

6. Скляренко В.К. Экономика предприятия: Учебник / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 528 с.

7. Чернова Т.В. Экономическая статистика: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. 140 с.

Размещено на Allbest.ru