Анализ системы оценки персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Системный подход к организации оценки персонала

Оценка персонала организации представляет собой совокупность определенным образом структурированных и взаимосвязанных компонентов, организованную для определенной цели и выступающую в качестве подсистемы систем более высокого порядка, а также имеющую особое единство с внешней средой. Такой взгляд на сущность оценки позволяет рассматривать её как системно организованный объект. Для изучения этого рода объектов применяется системный подход. Однако относительно оценки персонала в настоящее время, на наш взгляд, требуется уточнение и конкретизация основных понятий данного методологического подхода.

Оценка как система имеет свою структуру, под которой понимают множество компонентов системы, находящихся в определенной упорядоченности и взаимосвязях, отношениях. Система оценки персонала состоит из двух групп компонентов: а) внутренней структуры - совокупности взаимосвязанных компонентов, созданных или привлеченных самой системой и обеспечивающих достижение её целей; б) внешнего окружения - совокупности компонентов, посредством которых система взаимодействует с внешней средой и так же реализует своё предназначение.

К внутренней структуре системы оценки персонала можно отнести:

· фактически существующих и уже привлекаемых субъектов и объектов,

· критерии оценки,

· набор эталонных и фактических показателей оценки,

· выбранные методы и средства оценки и т. п.

Внешнее окружение включает в себя:

· вход системы оценки - компоненты, поступающие в систему. К ним мы относим, например, весь подлежащий оценке персонал; потенциальных, но пока еще не привлекаемых, субъектов оценки; вновь разработанные различные технологии и методы оценки; оборудование и технику для осуществления оценки; сопровождающие оценку входящие извне документы, различного рода информацию и т. п. Компоненты входа системы могут стать элементами её внутренней структуры;

· выход системы оценки - результаты оценки; документы, содержащие сведения об оценке и направлениях её использования; устная и письменная информация по вопросам оценки и т. п.;

· связь с внешней средой - информационные и документальные потоки между системой и внешней средой для координации действий по достижению системных целей и задач.

Цель системы оценки демонстрирует конечное состояние системы, или её выход. В качестве цели, касающейся конечного состояния системы, может выступать построение такой системы оценки, которая бы своевременно реагировала на динамику задач управления персоналом и предприятием, способствовала получению социально-экономического эффекта в управлении человеческим потенциалом организации. Целью, ориентирующей на состояние выхода системы, например, может быть получение как можно более полной и достоверной характеристики компетенций оцениваемых субъектов. Цели могут быть самые разные, а их формулировка зависит от той роли, которую предприятие отводит системе управления и оценке, от ожиданий руководства и планируемого предназначения оценки.

2. Определение системы основных управленческих функций

Определение системы основных управленческих функций является наиболее важной и сложной задачей теории управления. Общепризнанным является положение о функциональной природе управленческой деятельности, тем не менее отсутствует целостная система функций руководителя. Создание ее связано с целым рядом трудностей.

Все эти трудности преодолеваются, если в основу построения системы управленческих функций положить не какое-либо одно, а несколько оснований критериев. Эти критерии определяются самим содержанием деятельности руководителя. Они зафиксированы в понятии основных измерений управленческого труда. Во-первых, это измерение, связанное с организацией и регулированием непосредственно деятельности управления (как его понимали уже представители «классической» школы -- административное, деятельностное измерение). Во-вторых, это измерение, связанное с воздействием на важнейший и наиболее специфический компонент управленческой деятельности -- на других людей, на персонал -- кадровое измерение. В-третьих, это измерение, связанное с направленностью управленческой деятельности на организацию непосредственно самого технологического процесса (в широком смысле) -- производственно-технологическое измерение

Эти три измерения -- деятельностное, кадровое и производственно-технологическое (направленные соответственно «на администрирование», «на людей», «на дело») образуют три основных вектора управленческой деятельности и задают ее общее «пространство». Они являются основаниями для выделения трех главных категорий управленческих функций. Кроме того, учет взаимосвязи управленческих функций и их комплексного проявления в деятельности требует выделения не только основных -- «первичных», но производных («вторичных») функций. Они являются формой интеграции функций всех трех указанных категорий.

Соответственно все управленческие функции классифицируются по четырем основным категориям, группам:

· деятельно-административные функции: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация исполнения, мотивирование, принятие решения, коммуникация, контроль, коррекция.

· кадровые функции: управление персоналом, дисциплинарная, воспитательная, арбитражная, психотерапевтическая.

· производственно-технологические функции: оперативного управления, материально-технического обеспечения, инновационная, маркетинговая.

· производные (синтетические) функции: интеграционная, стратегическая, представительская, экспертно-консультативная, стабилизационная.

В заключение необходимо сделать следующее уточнение. Любая из указанных функций в силу своей сложности включает два основных плана реализации. Первый -- это индивидуальная деятельность руководителя по их осуществлению. Второй -- общеорганизационный: любая из функций -- именно в силу своей сложности может быть обеспечена не только деятельностью руководителя, но требует подключения многих иных структур управляемой организации. Например, функция планирования, оставаясь в конечном итоге прерогативой руководителя, на деле столь сложна, что к выработке планов привлекается множество других лиц, включенных в организацию. Более того, в ее составе предусмотрены, как правило, специализированные подразделения, направленные на реализацию этой функции. Аналогичной -- также «распределенной по организации» -- является функция контроля и др. Общеорганизационный план создает контекст, «поле» для индивидуальной управленческой деятельности руководителя. Ее поэтому просто невозможно раскрыть вне общеорганизационного аспекта. Именно поэтому рассмотрение каждой функции должно быть достаточно общим и включать как ее индивидуальный, так и общеорганизационный аспекты.

3. Оценка управленческой деятельности на выбранном Вами предприятии

Управленческая деятельность - принципиально отличающийся от других видов деятельности труд. Управление предприятием представляет собой процесс в основе которого лежит воздействие на коллектив предприятия и все стороны его деятельности с целью получения максимальных результатов.

Основные особенности управленческой деятельности можно свести к следующим: управленческий маркетинг стимулирование мотивация

· большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии;

· неалгоритмический, творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки;

· ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач;

· значительная роль коммуникативной функции;

· высокая психическая напряжённость, вызываемая большой ответственностью за принимаемые решения.

Управленческая деятельность требует осуществления (совершения, исполнения) руководителями множества разнообразных управленческих работ.

От правильного, полного понимания сущности и содержания управленческой деятельности во многом зависит решение всех иных управленческих проблем, формирование адекватного общего представления о «науке управления». Цель работы - провести анализ предприятия и на основе полученных результатов наметить пути совершенствования его управленческой деятельности.

1, История предприятия ООО «Спортмастер».

Предприятие "Спортмастер" было зарегистрировано 18 апреля 2001г. По форме собственности относится к обществу с ограниченной ответственностью. Общество является хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица по законодательству Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт, печать со своим наименованием.

Предприятие действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" и Уставом для осуществления хозяйственной, производственной и иной коммерческой деятельности, удовлетворения общественных потребностей в продукции, работах и услугах и получения прибыли.

Участниками общества являются:

Физическое лицо - 100 % Уставного капитала.

Основной вид деятельности ООО «Спортмастер»: продажа спортивного инвентаря, одежды для спорта и активного отдыха, предоставление услуг по ремонту и установке спортивных принадлежностей.

Основной целью деятельности фирмы, в соответствии с Уставом ООО «Спортмастер» является расширение рынка товаров и услуг, а также получение прибыли. Функциями «Спортмастер» являются: формирования наиболее ходового ассортимента; закупка товаров; хранение; подсортировка; сбыт; доставка товаров.

2, Организационная структура предприятия.

ООО «Спортмастер» - малое предприятие, штат которого состоит из тридцати шести человек. В штат входят директор, четыре администратора, бухгалтер, заведующий складом, два кладовщика, старший кассир, пять кассиров, четыре сервисных работника, шестнадцать продавцов и один охранник.

Организационная структура линейная, т.к. во главе подразделения находится директор, за ним следуют линейные руководители: 4 администратора, заведующий складом и старший кассир.

В ведении руководителей находятся вопросы стратегического характера. Они контролирует деятельность отделов, за которыми они закреплены. В компетенции бухгалтера вопросы движения финансовых потоков.

3, Местоположение.

Предприятие имеет торгую площадь, складское помещение и офисную площадь по адресу г. Тюмень, ул. Республики, 137.

4, Структура маркетинга предприятия.

Стимулирование сбыта необходимо для воздействия на процесс принятия решения о покупке. Для стимулирования сбыта есть такие рычаги, как реклама, сервис, имя фирмы, значимые торговые марки, торговый персонал.

Потребитель, несомненно, обладает наибольшей значимостью. Вся политика маркетинга сводится к воздействию именно на потребителя. Широкий спектр приемов стимулирования сбыта был создан с единственной целью - самым эффективным образом привлечь потребителя к товару и удовлетворить его запросы. Цели стимулирования потребителей сводятся к следующему:

· увеличить число покупателей;

· увеличить число товаров, купленных одним и тем же покупателем.

Цели стимулирования.

Цель стимулирования продавца - превратить инертного и безразличного к покупателю продавца в энтузиаста.

В данном предприятии представлено материальное стимулирование продавцов и кассиров.

Каждый продавец помимо окладной части заработной платы(оплата за выработанные часы) имеет так же премиальную часть( 1% от продаж), кассир-оплату за каждый пробитый товар и процент от дополнительно проданного товара.

За каждым продавцом закреплена определенная зона в торговом зале, на которой на протяжении рабочего дня он должен следить за порядком, По окончанию рабочего дня зоны необходимо сдать дежурному администратору, который должен проверить по пунктам порядок на зоне.

В течении месяца, каждый сотрудник проходит определенные тренинги по графику, созданному в начале месяца директором предприятия. Раз в три месяца все сотруднику проходят аттестацию.

Мотивация деятельности по достижению поставленных целей осуществляется за счет стимулирования труда, путем дополнительных вознаграждений.

Контроль осуществляется за счет правил, процедур, выработанных для обеспечения выполнения планов. Поэтому руководитель ООО «Спортмастер» прописал ряд должностных инструкций, и использует кадры, имеющие соответствующую их обязанностям квалификацию.

В целом можно сделать вывод о том, что руководство ООО «Спортмастер» тяготеет к предпринимательскому стилю управления, вследствие чего, компания динамично развивается. Отношения между руководителями и работниками складываются на взаимном уважении и доверии.

5, Эффективность управленческих решений.

Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно. Однако следует иметь в виду, что на эффективность решений оказывают влияние как объективные, так и субъективные факторы.

В связи с этим можно выделить сильно- и слабоструктурированные решения. При принятии сильно структурированных решений можно пользоваться методами количественного анализа и электронной обработки данных.

Применение экономико-математических методов (ЭММ) в решении управленческих проблем в качестве критерия выбора позволяет использовать целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой подход к принятию решения называют оптимизационным. Максимизировать можно прибыль, доходы, производительность труда, а минимизировать - издержки, время перерывов, непроизводительные потери и т.п. Оптимальное решение принимается в результате сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам, т.е. эффективным будет такое решение, которое обеспечивает наиболее желательное (максимум или минимум) значение целевого критерия.

Для оценки вариантов слабоструктурированных решений применяют систему взвешенных критериев. Допустим, имеем несколько спортивных магазинов, изъявивших желание обеспечить нас спортивной одеждой. Но каждая из них предлагает свои условия сотрудничества. Нужно определиться, с кем работать. Для этого производится сравнительный анализ всех предлагаемых вариантов с ориентацией на более значимые для нас критерии. Это могут быть стоимость, имидж фирмы-посредника, условия скидок и льгот, качественные параметры, географическое положение и др. Названные параметры имеют неодинаковую значимость, поэтому вводят коэффициенты их весомости. Сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию определяется умножением оценки эксперта на коэффициент весомости фактора.

Однако к полученным количественным оценкам нужно подходить очень осторожно по причине высокой их субъективности. В связи с этим, чтобы выбрать лучшую альтернативу, следует руководствоваться определенными правилами (принципами).

После завершения процедуры выбора решений производится разносторонняя оценка возможных последствий их реализации. Она должна охватывать экономическую, социальную, политическую и организационную сферы жизни предприятия.

6, Эффективность управления персоналом.

Жесткая конкуренция на рынке спортивных магазинов обусловливает поиск способов повышения внутренней эффективности фирм. Предпринимать какие-либо шаги в этом направлении при отсутствии научно обоснованной теории эффективного управления персоналом невозможно. Эффективное управление персоналом направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы руководителем или специалистом, что в конечном итоге обеспечивает конкурентоспособность данного предприятия на рынке труда. Конкурентоспособность в данном случае представляется как совокупность условий, предоставляемых персоналу и положительно отличающих какую-либо фирму от аналогичных предприятий.

Список литературы

1. Аникеев С. Методика разработки бизнес-плана. М.: Фолиум, Информ-студио, 2008.128с.

2. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.413с.

3. Кибанов, А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности

управления персоналом организации [Текст] : учебное пособие. - М. :

Проспект, 2012. - 48 с

4, Вучкович - Стадник, А. Оценка персонала. Четкий алгоритм

Действий и качественные практические решения. Учебное пособие. -Эксмо, 2010.- 208 с

5, Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Гардарики, 2008.269с.

Размещено на Allbest.ru