Сравнительный анализ организационных структур

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Внутренняя среда экономической организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые во многом определяются внешней средой. Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения как статики, выделяя состав ее элементов и структуру, так и динамики - протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства товаров и услуг и процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений. Деятельность организации охватывает также экономические, социальные, технологические, информационные и другие процессы.

Внутренняя среда организации включает людей, технику, технологии, информацию, организационную культуру и другие составляющие.

Все внутриорганизационные процессы протекают в рамках организационной структуры управления, которая отражает внутреннее строение организации, сложившееся в ней разделение труда, связи и взаимодействие ее подразделений. Организационная структура управления закрепляет задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным подразделением. Существуют различные варианты построения организации - от жестко централизованного до гибкого, динамичного. От выбора типа организационной структуры, умелого проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках организационной структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Таким образом, организационная структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

1. Понятие и принципы построения организационной структуры управления предприятием

1.1 Сущность организационной структуры

Категория «структура» отражает строение и внутреннюю форму любой системы. Наличие структуры неотъемлемый атрибут всех реально существующих систем, поскольку именно структура придает им целостность. Структура способствует сохранению устойчивого состояния системы и является стержнем ее организации.

Переходя к абстрактной категории «структура» к понятию организационной структуры управления (ОСУ), следует иметь ввиду следующее. Объектом структуризации может быть предприятие, фирма или компания в целом (структура предприятия), производство (структура производства), аппарат управления (структура управления) и каждая подсистема системы производства и системы управления, если ее (систему) рассматривать как элемент соответствующей системы в отдельности (структура технологических средств, структура управленческого персонала, структура методов управления, структура информационного обеспечения, структура основных фондов, структура основного и вспомогательного рабочего персонала, структура оборотных средств и т. д.). Структура предприятия представляет собой, прежде всего, синтез структуры производства и структуры управления.

Система, между элементами которой установлен ряд связей, обеспечивающих направленное на достижение определенных целей взаимодействие этих элементов, является организованной. Структура управления, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев, ступеней и связей управления, функционирующих для достижения определенных целей, называется организационной. Организационная структура управления любой системы связана с достижением ее глобальной цели.

Глобальная цель функционирования любого предприятия определяется назначением его основного производственного процесса. Поэтому способ формирования структуры производства базируется на выявлении стадий, этапов и объектов в процессе пространственно-временного преобразования потока ресурсов в конечную продукцию предприятия. При этом организационная структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления, обеспечивающих такое преобразование. Функции управления и ОСУ - две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные составляющие единого целого - системы управления и соответственно выступают как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций управления и ОСУ предполагает первичность функций управления и вторичность ОСУ. Однако эти первичность и вторичность относительны, а не абсолютны.

Формирование ОСУ и ее развитие являются основой всей организации, вне рамок которых исключается возможность эффективной реализации функций управления. Это обусловливает необходимость анализа функционального аспекта понятия ОСУ. Определение данного понятия в таком плане должно удовлетворять единственному требованию: отразить связь функций управления с ОСУ. Отсюда ОСУ с заданными функциями управления есть ее устройство (строение), соответствующее по составу своих элементов назначению системы управления. Процесс формирования ОСУ представляет собой, прежде всего, организационное закрепление тех или иных функций за теми или иными звеньями управления.

Смысл, вкладываемый во взаимосвязь «функции управления - ОСУ», состоит в том, что на практике и в понятийном отражении функции управления и ОСУ органически связаны, существуют лишь в органическом единстве, составляющем суть организации системы управления.

Итак, в основе формирования ОСУ лежит выделение функций управления, необходимых для организации и поддержания нормальной деятельности предприятия. Все остальные элементы системы управления - методы, персонал, информация, техника и т. д. - являются средством, необходимым для реализации той или иной функции управления.

Функции управления определяют задачи органов управления. Взаимосвязь последних предполагает формирование ОСУ, отражающей линейно-функциональные связи на основе координационно-субординационных отношений. Каждое звено ОСУ расположено как бы на стыке двух различных по характеру форм взаимодействия: координационной и субординационной. ОСУ является комплексной структурой, характеризующей организационные отношения системы управления. Определяющим условием выделения всех элементов организационной структуры управления служит функциональная специфика. Функции управления создают основу для формирования ОСУ, поэтому их совершенствование предвосхищает совершенствование ОСУ. Изменение функций, как количественное, так и качественное, порождает возникновение новых свойств элементов (звеньев, ступеней, связей) и редуцирование старых.

Следовательно, организационная структура управления - это одна из категорий науки управления (менеджмента), отражающая организационную сторону отношений управления и составляющая единство звеньев и ступеней управления в их взаимосвязи и соподчиненности.

1.2 Структура управления и ее элементы

Структура - это совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему. В общем случае она характеризует наиболее существенные и устойчивые свойства системы, отношения между ее элементами. Поэтому под структурой понимается также совокупность упорядоченных связей между системообразующими элементами, обеспечивающими устойчивость системы.

По вариантам возможных связей между звеньями (элементами) системы различают следующие разновидности структуры (рис. 1):

а) линейная, в которой звенья связаны друг с другом последовательно;

б) кольцевая, в которой звенья связаны друг с другом также последовательно, но выход последнего звена является одновременно входом первого;

в) «колесо» - структура, в которой, в отличие от кольцевой, в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;

г) звездная, в которой, в отличие от структуры «колесо», отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центральное звено;

д) многосвязная, в которой, в отличие от кольцевой структуры, каждое звено связано со всеми остальными;

е) сотовая, в которой каждое звено связано либо с четырьмя другими, либо с тремя другими и имеет один внешний выход (вход), либо с двумя другими и имеет два внешних выхода (входа);

ж) иерархическая, характеризующаяся наличием иерархии звеньев управления, т. е. уровнями (ступенями) управления;

з) смешанная, при которой в различных подсистемах системы управления могут использоваться указанные здесь разновидности структуры.



Рис. 1. Разновидности структуры

Названные виды структуры имеют разную сравнительную эффективность в процессе управления. Более простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, лучше соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку они обеспечивают быстрые решения. Многосвязная структура лучше в смысле безотказности и правильности решения сложных задач при неполной информации, хотя здесь процесс решения занимает больше времени и осуществление связей обходится дороже. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая же предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она способствует наибольшей удовлетворенности работников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация работников в многосвязной и сотовой структурах, а наибольшее - в звездной и иерархической [23].

Основные элементы организационной структуры управления - это звено управления, уровень (ступень) управления, связь между звеньями или уровнями (ступенями) управления.

Звено управления - обособленная ячейка (орган или работник), наделенная определенными функциями управления. Звено управления выступает как основной структурообразующий элемент системы управления, как ее подсистема. В зависимости от масштаба системы управления в качестве ее звеньев могут являться дочерние предприятия (фирмы, компании), филиалы предприятий, структурные подразделения (самостоятельные производства, службы и отделы, цеха, участки, корпуса и т. п.), органы управления и отдельные управляющие (менеджеры), а также отдельные работники (специалисты и вспомогательный персонал). Звенья управляющей части (подсистемы) системы управления называются управляющими или субъектами управления, а звенья управляемой подсистемы - управляемыми или объектами управления. Необходимым и достаточным условием выделения элемента системы управления в качестве управляющего звена является закрепление за ним хотя бы одной функции управления.

Уровень управления - граница между соподчиненными подсистемами системы управления. В иерархически построенной организационной структуре управления имеются, как минимум, два уровня управления. А общее их число определяется сложностью взаимосвязей объектов управления нижнего уровня, образующих в совокупности управляемую часть системы управления. Эта система разделяется на управляющую и управляемую части условно, с позиции некоторого уровня управления. При этом субъекты управления нижележащего уровня i выступают по отношению к субъекту управления вышестоящего уровня i+1 объектами управления. Создание возможно меньшего числа уровней управления обеспечивает повышение надежности коммуникаций и оперативности системы управления. Однако осуществляемой без достаточных оснований сокращение числа уровней управления влечет за собой неоправданное расширение диапазона контроля, что ведет к перегрузке управляющих звеньев, ухудшение качества разработки и реализации решений.

Масштаб организационной структуры управления - степень детализации представления или графического изображения ОСУ. Масштаб иерархической ОСУ определяется глубиной вертикальной декомпозиции образующих ее подсистем. При этом возможная степень детализации характеризуется различием звеньев управления. Соответственно различают макроструктуру системы управления, звеньями которой являются комплексные органы управления; месоструктуру, которую составляют структурные подразделения органов управления; микроструктуру, звеньями которой являются отдельные работники.

Например, звеньями системы управления транснациональной корпорации в масштабе макроструктуры будут материнская компания, дочерние компании, филиалы компании. А в масштабе месоструктуры - линейные и функциональные структурные подразделения (управления, комитеты, департаменты, службы, отделы, цеха, участки, бюро, сектора и т.д.).

Уровень управления при рассмотрении организационной структуры управления в масштабе микроструктуры, т.е. при персонифицированном управлении, называется ступенью управления. Ступень управления характеризуется единством звеньев управления на данном уровне иерархии управления. Ступени и уровни управления отражают последовательность подчинения одних звеньев другим звеньям.

Связь управления отражает форму взаимодействия элементов (звенья, уровни, ступени) системы управления, являясь в то же время одним из элементов структуры такой системы. Посредством связей управления формируются отношения, определенные для данной ОСУ (отношения управления, отношения подчиненности, экономические отношения, социальные отношения и т. д.).

Связи бывают прямые и обратные. Они отличаются друг от друга по направлению движения информации. Если контур управления представлен управляющей и управляемой частями, то прямая связь характеризует воздействие субъекта управления на объект, а обратная - воздействие объекта на субъект управления.

Связи управления подразделяются на вертикальные и горизонтальные. Вертикальные связи отражают взаимоотношения руководящих и подчиненных звеньев, горизонтальные - взаимоотношения равноправных звеньев, находящихся на одном уровне (ступени) управления.

Важной характеристикой связей является масштаб (норма) управляемости, определяемый числом подчиненных определенному звену управления нижестоящих звеньев. Для характеристики горизонтальных связей используется показатель общего числа звеньев, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления.

Во избежание терминологической путаницы необходимо различать понятия «структура производства», «производственная структура», «структура аппарата управления» и «ОСУ».

Структура производства - это соотношение между количествами продукции разных видов и назначения, выпускаемой данной производственной системой. Данное соотношение измеряется с помощью натуральных и стоимостных показателей. Здесь это понятие не рассматривается как подсистема (элемент) системы управления.

Производственная структура - состав управляемых звеньев производственной системы (материнской компании, дочерних предприятий, филиалов, отдельных производств, корпусов, цехов, участков и др.), обладающих технологическими, экономическими и кооперационными взаимосвязями. Производственная структура отражает состав структурных образований как объектов управления.

На уровне предприятий, в зависимости от вида объекта управления, производственная структура может выступать как цеховая, бесцеховая, корпусная.

Цеховая производственная структура предусматривает специализированные по предметному или технологическому признаку объекты управления - цеха.

Бесцеховая производственная структура не предусматривает в своей совокупности организации цехов и характерна для небольших предприятий.

Корпусная производственная структура отличается формированием отдельных производств как структурных подразделений, специализированных по предметному признаку. Такая структура имеет место на крупных предприятиях. Внутри корпусов структура может быть как цеховой, так и бесцеховой. Корпусная производственная структура увеличивает иерархичность ОСУ предприятия, но позволяет соблюдать рациональную норму управляемости для управляющих звеньев.

Структура аппарата управления определяется как совокупность органов управления, их структурных линейных и функциональных подразделений и работников, взаимосвязанных в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Организационная структура управления - это совокупность производственной структуры (управляемой подсистемы) и структуры аппарата управления (управляющей подсистемы).

ОСУ характеризуется сложным сочетанием ее формальной и неформальной сторон.

Под формальной структурой управления понимается ОСУ, установленная соответствующими законами и другими нормативными актами, а также инструкциями, приказами и распоряжениями органов управления. Она формируется на основе правового статуса, закрепленного в уставах, положениях и инструкциях.

Неформальная структура формируется на основе взаимоотношений сотрудников предприятия, единства и противоречивости их взглядов, интересов и т. д.

Совершенствование ОСУ связано с улучшением как формальной, так и неформальной сторон. В первом случае предполагается проектирование и закрепление с помощью правовых актов такой ОСУ, которая бы соответствовала объективным целям, задачам и функциям управления. Во втором - улучшается подбор, расстановка, подготовка и повышение квалификации персонала, совершенствуются методы и стиль руководства и т.д.

2. Анализ организационных структур управления

2.1 Основные виды организационной структуры управления

В реальных системах управления организационные структуры весьма разнообразны, но в этом разнообразии имеются общие устойчивые явления, закономерности. В зависимости от характера связей между различными звеньями управления выделяют следующие (классические или традиционные) типы структур: линейная, функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная.

Линейная структура управления образуется в результате построения системы управления, в которой звенья нижележащих уровней управления находятся в непосредственном подчинении у одного руководителя (звена управления) вышестоящего уровня.

В линейной структуре управления каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю. Линейный руководитель каждого из структурных звеньев наделен всеми полномочиями, единолично руководит подчиненными работниками, сосредотачивает в своих руках все функции управления, отвечает (на основе принципа единоначалия) за всю деятельность своего подразделения и наряду с общим руководством осуществляет выполнение всех функций управления. Сам линейный руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему линейному руководителю. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной ОСУ (например, директор предприятия, начальник корпуса, начальник цеха, начальник участка, мастер, бригадир).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий руководитель или вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

При линейной ОСУ каждое звено управления, как правило, имеет одну вышестоящую и несколько нижестоящих инстанций. Все вопросы решаются по одному каналу связи. Это приводит к централизации полномочий в отношении принятия стратегических, текущих и оперативных решений. Линейные ОСУ очень эффективны, когда круг решаемых проблем невелик, сами проблемы просты и могут быть решены в ближайших вышестоящих звеньях управления.

Так как по всем вопросам подчиненный обращается к одному руководителю, то последний должен «знать все», что в сложных системах управления невозможно обеспечить. Кроме того, каждое звено управления не может иметь беспредельное число подчиненных звеньев. Поэтому для новой группы подчиненных звеньев приходится создавать еще одно вышестоящее звено управления. Если деятельность двух равноправных звеньев надо скоординировать, то возникает необходимость создания нового звена вышестоящего уровня управления. Когда число нижестоящих звеньев удваивается, то иерархия (количество уровней управления) вырастает более чем в два раза. В линейных ОСУ присутствует явная опасность волокиты при принятии решений, так как для связи с соседним звеном надо обратиться к своему руководителю, который, в свою очередь, должен обратиться к руководителю, общему для контактирующих двух звеньев и т. д.

Линейная структура управления используется индивидуальными частными и малыми предприятиями, мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии кооперационных связей с другими предприятиями.

Функциональная структура управления - результат увеличивающейся сложности процесса управления и развития специализации управленческого труда, результат попыток преодоления недостатков линейной ОСУ. Функциональная ОСУ предполагает, что каждое звено управления (орган управления, исполнитель) специализировано на выполнении отдельной функции управления. Она требует создания иерархии функциональных звеньев управления для выполнения каждой функции управления на всех уровнях управления.

Функциональная специализация аппарата управления повышает его эффективность. Универсальных линейных руководителей, вынужденных заниматься выполнением всех функций управления, заменяет аппарат специалистов, компетентных в своей области, имеющих в подчинении рядовых работников и отвечающих за выполнение отдельных функций управления. Выполнение указаний функционального органа управления или функционального руководителя в пределах его компетенции обязательно как для соответствующих нижестоящих функциональных звеньев управления, так и для производственных подразделений.

Функциональная структура управления нацелена в основном на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные подразделения обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Линейно-штабная структура управления. Реакцией на трудности линейной и функциональной ОСУ было появление смешанных структур. В линейно-штабной ОСУ за основу берется линейная ОСУ, но при каждом линейном руководителе создается аппарат (штаб), состоящий из подразделений или отдельных работников специализированных по проблемам отдельных функций. Эти функциональные подразделения и специалисты не обладают правами принятия решений и руководства, а лишь помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту и нижестоящим функциональным подразделениям не дают. Утверждает подготовленные штабом решения и передает их для исполнения подчиненным производственным подразделениям и отдельным работникам только линейный руководитель.

Уровень и качество линейного руководства при данной ОСУ резко повышается. Однако линейно-штабной ОСУ присущ ряд недостатков: разбухание аппарата управления, отрыв от актуальных для производственных подразделений и исполнителей проблем. При большом числе проблем и соответственно при большом штабе нагрузка на линейного руководителя становится огромной. При этом либо линейный руководитель работает «на износ», либо организация становится неуправляемой, либо эффективность управления резко падает.

Линейно-функциональная организационная структура управления позволяет, как и линейно-штабная ОСУ, создать на вышестоящем уровне управления при линейном руководителе специализированные (штабные) подразделения. Но, в отличие от линейно-штабной структуры, в ОСУ ограниченного функционализма эти подразделения обладают определенными (ограниченными) управленческими правами в отношении нижестоящих звеньев управления.

ОСУ ограниченного функционализма предполагает, что вышестоящим линейным руководителям в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (комитетов, управлений, департаментов, служб, отделов, бюро, секторов и т. п.), отдельных функциональных руководителей и специалистов. Такие подразделения проводят свои решения либо через своего линейного руководителя, либо в пределах специальных полномочий прямо доводят их до специализированных подразделений или отдельных исполнителей нижестоящих уровней. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения линейным руководителям, производственным подразделениям. Однако по определенному кругу вопросов (например, административное подразделение по управлению персоналом направляет директору завода решение о необходимости направить на переподготовку столько-то специалистов этого завода) могут отдавать приказы и распоряжения нижестоящим линейным и производственным звеньям.

Дивизиональная структура управления совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок. Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

- Многопрофильные предприятия;

- Предприятия, расположенные в различных регионах;

- Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.

Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления: обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп; тщательный подбор руководителей подразделений; обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах; предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами; предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых групп; приоритет линейных руководителей над специалистами

В матричной структуре управления на каждого работника функциональных подразделений возлагается ответственность за реализацию определенного проекта (программы, темы). В соответствии с характером функциональных подразделений осуществляется управление (по горизонтали) по отдельным сферам деятельности: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал. В соответствии с программно-целевым комплексом организации осуществляется управление (по вертикали) отдельными проектами, программами, темами.

При формировании вертикальных связей в матричной ОСУ необходимы следующие действия: подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подпрограммам (темам) в соответствии со структурой программы; определение и назначение ответственных исполнителей в каждом функциональном подразделении; организация специального органа управления программой (проектом).

В матричной ОСУ руководитель программы (проекта) не управляет непосредственно специалистами, которые подчинены функциональным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе (проекту). Функциональные руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричные ОСУ получили широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа промышленных компаний для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные ОСУ способствуют проведению частых реконструкций и перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что ведет к изменениям в системе управления организацией в целом.

При переходе к матричным ОСУ наибольший экономический эффект достигается на крупных производственных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

2.2 Преимущества и недостатки основных типов организационных структур

Не существует однозначно хороших или плохих структур управления, могут быть разные условия их применения. Рассмотрим достоинства и недостатки основных типов организационных структур управления.

Линейная структура управления является логически наиболее стройной и формально определенной. Каждое звено управления обладает всей полнотой власти. Следует отметить следующие преимущества линейной ОСУ: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; повышенная ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения; оперативность в принятии решений; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

К уже отмеченным недостаткам линейной ОСУ необходимо добавить следующие негативные свойства: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные, разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению; большая перегрузка руководителя информацией, огромный поток корреспонденции, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями; ограниченные возможности решения сложных функциональных проблем, неприспособленность к выполнению комплексных задач, доминирование в работе руководителей оперативных вопросов над стратегическими.

Обычно выделяют следующие преимущества функциональной структуры управления: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций управления; базирование на разделении труда и специализации работников управления, ориентированное на минимизацию издержек производства, благодаря целенаправленному воздействию каждой функции управления на производственные процессы; дифференциация и делегирование полномочий.

К числу недостатков функциональной ОСУ можно отнести следующее: возникновение проблем межфункциональной координации; трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями; возможность координации функциональных звеньев только на самых высших уровнях управления; отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками различных функциональных подразделений; программы деятельности разрабатываются каждым функциональным подразделением на всех уровнях управления, но контроль за их исполнением осуществляется только по вертикали; те или иные согласованные решения могут приниматься только на высших уровнях управления, поскольку на средних уровнях связи между отдельными функциональными звеньями формально не существуют; снижение ответственности непосредственных исполнителей на низшем уровне управления за работу в результате обезличивания при выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указание от нескольких функциональных руководителей; нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства; длительная процедура принятия решений; недостаточное внимание к решению вопросов перспективного развития организаций; одна и та же группа высших руководителей ответственна за оперативные, административные и стратегические решения; по этой причине функциональная ОСУ ориентирует руководителей в основном на получение текущего эффекта; внедрение нововведений с долговременным эффектом получает второстепенное значение; отдельные функциональные подразделения, уделяя слишком много внимания выполнению своей функции, имеют тенденцию к организованному консерватизму и сопротивляются переменам; каждый функциональный руководитель и каждое функциональное подразделение ставят «свои» вопросы на первое место; в результате в одних случаях возникает дублирование, в других - рассогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками от вышестоящих звеньев управления. Функциональное и профессиональное многообразие в современных производственных и других организациях со всей остротой выдвигают проблему конфликтов между функциональными звеньями. Функциональная ОСУ приводит к раздроблению единого процесса управления по основным функциям, таких как планирование и контроль, которые рассредоточиваются в этом случае по различным функциональным звеньям согласно формальной организационной иерархии.

Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки.

Достоинства линейно-штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Можно выделить следующие недостатки линейно-штабной структуры:

Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении. Это зачастую вызывает не только халатное отношение к подготовке решений сотрудниками соответствующего штабного подразделения, но также и потери вследствие недостаточного понимания «теоретиками» штабной структуры реалий реализации разработанных ими планов линейными подразделениями. Кроме того, зачастую «невключенность» штабов в оперативный процесс означает слабую обратную связь, что, в свою очередь, не дает возможности быстро корректировать планы по ходу их выполнения. Устранить данный недостаток возможно путем внедрения системы мотивации, укрепление руководства.

Тенденции к чрезмерной централизации управления. Основная причина - это отсутствие четкого делегирования полномочий. Пути устранения: четкое делегирование полномочий.

Линейно-функциональной структуре свойственны следующие недостатки:

- усложнение связей, увеличение их видов и типов;

- чем крупнее организация и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом управления она располагает; в связи с этим остро стоит вопрос координации функциональных подразделений или вопрос создания крупных специализированных звеньев с высококвалифицированным персоналом, имеющим в своем распоряжении соответствующую оргтехнику и компьютеры; двойная зависимость и связанные с ней трудности управления являются тоже своего рода платой за повышение эффективности ОСУ;

- сложность проблемы взаимоотношений линейного руководства и функциональных подразделений состоит в том, что, с одной стороны, линейное руководство не располагает столь необходимыми специализированными знаниями и не способно связать свои задачи с возможностями функциональных подразделений;

- c другой стороны, у руководства функциональных подразделений зачастую нет должного понимания общих проблем управления;

- специализация управленческих функций, дробя совокупный процесс руководства, порождает обезличку в ответственности за управляемый объект; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий между производственными подразделениями одного уровня;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинения по иерархии управления.

В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств, обладающая целым рядом преимуществ: быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; стабильность полномочий и ответственности за персоналом. единство и четкость распорядительства; более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений; личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности; профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различия мнений между отделами будут урегулированы на уровне подразделения-дивизиона, а не руководителя компании.

Альтернативой дивизиональному разделению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или группам покупателей.

Достоинства и недостатки.

Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо вписывается в свое окружение. Так как внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линейке, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Координация внутри функциональных подразделений улучшается, потому что работники собираются под одной крышей и ориентируются на эффективное производство одной товарной линейки. Обеспечивается хорошая координация внутри подразделений, однако, координация между подразделениями часто оказывается слабой. Другими важными недостатками является дублирование ресурсов и высокие издержки управления автономными подразделениями. Вместо одного отдела исследований и разработок, в котором сосредоточены все специалисты данного профиля, каждое подразделение должно иметь свой отдел разработок. В результате организация снижает свою эффективность и лишается возможности пользоваться эффектом массштаба. Так как функциональные отделы подразделений немногочисленны, уровень их технической специализации невысок, а возможности получения опыта и обучения ограниченны.

Подытожив вышесказанное, можно кратко выделить достоинства и недостатки дивизионального подхода к организационной структуре:

- Достоинства дивизионального структурного подхода.

- Быстрая реакция, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде.

- Стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей.

- Отличная координация действий функциональных подразделений.

Недостатки:

- Дублирование ресурсов в подразделениях.

- Менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях.

- Слабая координация взаимодействия подразделений [23].

Преимущества матричной структуры управления:

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных или проектных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители программных или проектных управлений, отделов и групп), и руководителями, ответственными за наиболее эффективное использование имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (руководители функциональных подразделений); указанные руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

- вовлечение руководителей и специалистов всех звеньев и уровней управления в сферу активной творческой деятельности и совершенствования выпускаемой продукции и производимых услуг.

Кроме того, матричная ОСУ позволяет осуществлять следующие действия: сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем делегирования полномочий по принятию решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне управления; обеспечивать целенаправленность, гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ или проектов в рамках одной организации; ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами или проектами; усилить ответственность руководителя за выполнение как программы (проекта) в целом, так и ее отдельных элементов; организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе управления; применять современные методы и технические средства управления; решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение издержек производства, улучшение качества там, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее изготовления.

Недостатки матричной ОСУ заключаются в следующем:

- возникают проблемы двойного подчинения исполнителей, так как каждый из них числится одновременно в программном или проектном подразделении и в функциональном подразделении;

- проблемы, затрудняющие установление приоритетов заданий и распределение времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации и затруднить достижение ее долгосрочных целей;

- предъявляются очень высокие требования к разграничению прав и обязанностей отдельных звеньев управления;

- в целях обеспечения координации работ в условиях матричной ОСУ центр управления программами или проектами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными подразделениями.

Заключение

производственный дивизиональный инновационный

Анализ сущности, преимуществ и слабых мест той или иной организационной структуры дает серьезные основания для обоснования выбора ее конкретного типа для реально функционирующего или создающегося предприятия. Однако этим фактором нельзя ограничиться при принятии адекватных управленческих решений. Необходимо также учитывать следующее.

Прежде всего, на выбор организационной структуры влияет размер предприятия - размер капитала, основных средств, количество занятого персонала. С ростом масштабов организации увеличивается число уровней управления и количество выделяемых линейных подразделений. Тем самым создаются условия для специализации управленческого труда и выделения функциональных подразделений.

Весьма жестким детерминирующим условием организационного строения предприятия выступает используемая им технология. Кроме того, организационная структура должна обеспечивать возможность обновления технологии по мере развития и совершенствования производства.

Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной компанией, также предопределяют особенности ее организационного построения. Значительная удаленность и изолированность отдельных подразделений обусловливают появление региональных отделений (филиалов, представительств) с делегированием им более широких определенных прав и самостоятельности.

Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений. Практика российских фирм показывает, что основные изменения, произошедшие в их структуре по сравнению с переходным периодом, касаются в том числе и расширения сфер влияния функциональных служб.

Наконец, одним из оснований выбора типа структурного построения организации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том числе и прежде всего - высшего менеджмента. Как правило, большинство российских менеджеров замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. Было бы неверным утверждать, что такое поведение и такие структуры недостаточно современны. В условиях высокой неопределенности, политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.

Нужно отметить, что все рассмотренные организационные построения в известном смысле одинаковы, представляют собой один тип экономического субъекта. В организационно-правовом и внутриорганизационном отношении все они - единый экономический субъект, одно юридическое лицо.

Таким образом, организационную структуру управления можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

- Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

- Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

- Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Список литературы

1. Алиев В.Г. Теория организации: учебник / В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2010. - 429c.

2. Алексеевский В.С. введение в специальность «Менеджмент организации»: Учебное пособие для вузов / В.С. Алексеевский, Э.М. Коротков. - М.: «ИнфраМ», 2014. - 159с.

3. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208c.

4. Блинов А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: «Дело», 2014. - 304с.

5. Голов Р.С. Теория организации. Организация производства на предприятиях: Интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2010. - 260c.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 511с.

7. Дафт Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 736c.

8. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент: Учебное пособие / Л.А. Дробышева. - М.: «Дело и сервис», 2014. - 152с.

9. Жигун Л.А. Теория организации: Словарь / Л.А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 116c.

10. Ермасова Н.Б. Риск-менеджмент организации: учебно-практ. пос. - М.: Дашков и К, 2012. - 380с.

11. Кузнецов Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365c.

12. Кузьмина Е.Е., Кузьмина Л.П. Организация предпринимательской деятельности: учеб. пос. для вузов. - М.: Юрайт, 2013. - 475с.

Размещено на Allbest.ru

...