Внедрение проектного управления

Отсутствие системы стимулирования персонала

Если сотрудник начинает использовать программный продукт по управлению проектами в своей деятельности, значит, ему это интересно или он понимает свою будущую выгоду от этого использования. И в том и в другом случае нужно говорить о правильном стимулировании внедрения. Ранее уже приводились наиболее часто употребляемые способы стимулирования участников проектной деятельности. Практически все это может быть применено и при внедрении. Дадим лишь несколько примеров.

При внедрении системы по проектному управлению в одной из компаний в качестве стимула неплохо сработало формирование духа соревнования среди руководителей проектов. Когда директор компании по проектам сказал двум проектным руководителям, что их коллега уже сделал календарно-сетевой график с использованием программного продукта, на следующий день они также подготовили свой вариант. В другой ситуации руководителю проекта была обещана управленческая позиция в руководстве создаваемой типографии, и при описании будущей специфики работы было обращено особое внимание на использование проектного инструментария, матрицы ответственности, плана управления рисками. Через пару дней этот руководитель самостоятельно приобрел литературу и через неделю уже свободно использовал соответствующие термины. Группе участников внедрения в еще одном случае пообещали более высокий оклад и более привлекательную систему премирования. Желающих оказалось больше, чем надо.

Высокие риски внедрения

Как и любой другой проект, внедрение имеет свои риски, и в случае значимости их влияния на компанию и процесс внедрения возможны проблемы. Среди основных источников рисков внедрения можно назвать: сопротивление персонала компании (внедрение может показать отсутствие навыков планирования и организации у среднего звена или нарушить устойчивое равновесие); смена лояльности руководства; неудачи при запуске пилотных проектов; отсутствие терпения при ожидании ощутимых результатов; внешние колебания позиции компании на рынке; технические трудности, связанные с изменениями в планировании рабочего времени специалистов, неизбежными перераспределениями финансовых ресурсов и расслоением по величине и значимости проектов и т. д.

Как говорит сотрудникам один из руководителей компании, внедряющей управление проектами: "Я не обещаю вам эффект завтра или послезавтра, я обещаю вам эффект через год, зато надолго". При анализе готовности компании к внедрению вы должны детально проанализировать подобные риски и, исходя из такой информации, подстроить программу внедрения.

Отсутствие подготовленных специалистов, информации

Внедрение требует соответствующего количества подготовленных специалистов. Один из руководителей большой компании говорил, что ему нужна критическая масса таких сотрудников для начала процесса внедрения. Существуют простые способы передачи таких знаний: обучение перед внедрением, обучение в процессе работы, наем новых квалифицированных специалистов (при наличии соответствующих вакансий).

9.11.6. Высокая стоимость внедрения

Стоимость внедрения включает в себя следующие компоненты:

§ стоимость предварительного обучения, обычно заказываемого специализированной учебной организации или независимому тренеру;

§ стоимость консультационной поддержки всего этапа внедрения;

§ стоимость приобретения информационной системы по управлению проектами и программы обучения ее использованию;

§ упущенная выгода от неэффективных или нереализованных проектов во время внедрения;

§ стоимость работы участников проекта внедрения и т. д.

Итоговая стоимость может быть достаточно высокой, и руководитель должен сравнивать ее с потенциальной выгодой после внедрения. Чем больше компания, тем выше эта стоимость.

В заключение можно отметить следующую особенность. Многие руководители считают, что внедрение проектной системы оптимизирует и упорядочит бизнес-процессы; снизится неформальное общение, компания начнет работать, как некий механизм. Необходимо учитывать, что управление проектами - это вид менеджмента, использующий человеческие ресурсы, и неформальное общение должно по-прежнему существовать.

Модель зрелости управления проектами и зачем это нужно

Ввиду все большего распространения методологии управления проектами (в большей степени на западном рынке и в меньшей - на российском) появляется и укрупняется пул компаний, использующих управленческие инструменты КСУП, разработанные на высоком уровне, или ее отдельные элементы.

В том случае, если руководство компании не удовлетворено результатами и хочет изменить механизм проектного управления, если проектное управление уже существует в организации, пусть и на начальном уровне, то перед проведением каких-либо изменений необходимо осуществить аудит КСУП.

Существуют разнообразные методы аудита систем управления проектами. К ним можно отнести балльную оценку комплекса составляющих (чем больше положительных ответов, тем выше уровень компании). Можно провести внутренний аудит силами руководства компании и вынести субъективную оценку. Можно пригласить представителей крупной консалтинговой компании для проведения аудита. Все определяется целесообразностью, затратами и существующими возможностями.

Для демонстрации существующих уровней развития компании по отношению к управлению проектами приведем три наиболее популярные модели уровней зрелости компании.

1. Модель зрелости Г. Керцнера, который определил три следующих уровня.

Уровень 1 - "Терминология". Организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний и изучения сопутствующей терминологии в этой области. Об этом свидетельствуют следующие признаки:

§ имеются отдельные практики успешных проектов;

§ имеются отдельные "очаги интереса" к управлению проектами;

§ есть понимание на уровне руководства общей полезности применения методов;

§ проведено обучение отдельных сотрудников, введена единая терминология по управлению проектами;

§ введен общий учет реализуемых проектов.

Уровень 2 - "Общие процессы". Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Об этом свидетельствует:

§ осознание ощутимых выгод от использования управления проектами;

§ поддержка управления проектами на всех уровнях управления;

§ наличие общей методологии управления проектами;

§ наличие системы контроля по проектам;

§ разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами;

§ основание проектного офиса или центра управления проектами.

Уровень 3 - "Единая методология". Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т. д.). Об этом свидетельствуют:

§ интегрированные процессы управления проектами и другими областями (качеством, процессами и т. д.);

§ поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культуры, а не только на уровне управления);

§ балансировка степени формализации управления проектами;

§ постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами.

2. Модель Организационной Зрелости Управления Проектами (Organization Project Management Maturity Model - ОРМЗ) содержит три взаимосвязанных элемента:

§ элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) - лучшие практики по управлению проектами, характеризующие те или иные уровни организационной зрелости УП;

§ элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) - инструмент, помогающий организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения.

Если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по У П, то в дело вступает:

§ элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

3. Пятиуровневая модель (РМ)2 - (Project Management Process Maturity Model), использующая следующие пять уровней зрелости.

§ Первый (начальный) уровень зрелости характеризует стихийное освоение базовых процессов управления проектами.

§ В организации нет формально принятых процедур управления проектами.

§ Планы выполнения проектов не создаются.

§ Работы слабо определены по содержанию, объему и стоимости.

§ Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы.

§ Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления.

§ Успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий работников, чем от организации процессов управления проектами.

Второй уровень зрелости, или уровень индивидуального планирования проектов.

§ Применение в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами.

§ Руководители проектов частично применяют и контролируют процессы управления.

§ Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.

Третий уровень зрелости, или уровень управления.

§ Предполагается частичная формализация процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Осуществляется систематический и структурированный подход к планированию и контролю.

§ Проектный персонал подготовлен для применения методологии и инструментальных средств управления проектами.

Четвертый уровень зрелости, или уровень интеграции.

§ Полная формализация с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием соответствующей информации.

§ Эффективное планирование, управление и контроль всех выполняемых проектов.

§ Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику.

§ Данные, относящиеся к процессам, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов, а также для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество.

§ * Формируется фундамент для объективного принятия решений.

Пятый уровень зрелости, или уровень совершенствования.

Процессы управления проектами в компании постоянно совершенствуются.

§ Обеспечивается автоматический сбор данных об управлении проектами, которые тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления.

§ Наличие и использование соответствующих инструментов, например организационных структур, процедур и информационных технологий, обеспечивающих возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.

Портфель проектов

"Корпорации становятся проектно-ориентированными", - утверждает один из идеологов науки управления проектами Том Питере. Это означает, что многие современные компании переходят от функционального управления к проектному, что подразумевает наличие не одного, а целого пула проектов, подлежащих реализации. Все проекты, согласно требованиям, изложенным в гл. 3, должны соответствовать целям и стратегическому плану компании, видению руководства, требованиям окружающей среды, специфике существующего производства, программам развития и т. д. Они могут иметь различную природу или принадлежать к различным типам. Например, одновременно могут реализовываться бизнес-проекты (увеличение числа продаж, открытие новых розничных точек, увеличение доли региональных продаж) и проекты развития (развитие новых продуктов и услуг, выход на новые рынки, обучение и реструктуризация).

При значительном числе реализуемых проектов в портфеле они обычно делятся на три группы: внешние инвестиционные проекты, приносящие прибыль; внешние и внутренние проекты, важные для развития компании и напрямую не связанные с получением сиюминутной прибыли, и остальные проекты. При широкой деятельности компании возможно использование отраслевого, географического или иных критериев формирования подпортфелей. Например, в группе инвестиционных проектов девелоперской компании может быть подгруппа строительных проектов и проектов приобретения (связанных с приобретением прав на недвижимость и продажей объекта).

Портфель проектов производственной компании может включать проекты разработок новых и модернизации существующих изделий. Ранжирование проектов, определение приоритетности проектов в подпортфелях определяет руководство компании самостоятельно или в лице Проектного комитета.

Однозначно правильным при анализе портфеля инициируемых инвестиционных проектов в компании является выставление к ним таких же требований, которые выставляются инвестиционными фондами или банками подаваемым бизнес-проектам, соискателям на финансирование. Как уже упоминалось, в компании должен существовать регламент отбора инвестиционных проектов, понятный всем потенциальным участникам и возведенный в ранг внутреннего закона. Среди критериев отбора может быть период окупаемости, норма прибыли, и т. д.

Иерархия среди так называемых не инвестиционных проектов, важных для развития компании, но не приносящих прибыль в краткосрочной перспективе, определяется также Проектным комитетом, но критерии выбора здесь будут, конечно, иными (например, время получения положительного эффекта, время до включения в основной бизнес-процесс, соответствие стратегии компании и т. п.).

И наконец, среди остальных проектов портфеля определение приоритетности может происходить по критериям общественной или имиджевой значимости, стоимости проекта, степени отвлечения основных ресурсов и др.

Все проекты, формирующие портфель компании, независимо от своей природы, используют часть или все ресурсы компании. И приоритетность проектов, описанная выше, является одним из критериев при распределении ограниченных ресурсов. Таким образом, тот проект, который имеет больший приоритет, обладает в своем подпортфеле преимущественным правом на ресурс. В то же время, если ресурс запрашивается для выполнения критических работ, то это может быть более значимым фактором, чем приоритетность проекта.

При совпадении обращений за ресурсом двух проектов одинакового приоритета, но разных подпортфелей, преимущественное право на ресурс имеет проект из инвестиционного подпортфеля как принадлежащий группе, имеющей больший приоритет для компании. Однако и в этом случае критичность работ проекта из менее привлекательного под портфеля имеет более важное значение. Руководство компании может разделить бюджеты, выделив инвестиционный бюджет и бюджет развития, формируя пулы ресурсов либо на уровне проектов конкретных направлений, либо компании в целом. Тогда межгрупповая конкуренция за ресурсы снижается. Наполнение подпортфелей должно происходить сообразно выделенным бюджетам, не превышая их.

Управление бюджетом развития берет на себя Проектный комитет, директор по развитию или руководство; управление инвестиционным бюджетом осуществляется, как правило, руководством. В любом случае ранжирование приоритетов - индивидуальный процесс для каждой компании, он зависит от специфики бизнеса организации и взглядов ее руководства.

В случае, если ресурсы компании ограничены, привлекается ресурс извне компании, т. е. руководитель компании обращается к аутсорсингу. Иногда это позволяет значительно минимизировать стоимость ресурса, а, следовательно, смету проекта. Вообще, в последние годы на западе четко вырисовывается тенденция все более частого обращения к аутсорсингу, в большинстве случаев позволяющему существенно сэкономить ресурсы. Компании предпочитают оставлять себе одну-две ключевые функции, передавая все остальные сторонним организациям.

Предоставление ресурсов координируется службой управления проектами, Проектным комитетом или дирекцией по развитию компании. Для избежания субъективизма или простых ошибок необходимо использовать информационную систему управления проектами. В гл. 2 упоминалась ситуация, когда при управлении портфелем проектов формируются так называемые пулы ресурсов либо на уровне проектов конкретных направлений, либо компании в целом. В первом случае конфликтов ресурсов среди проектов разных направлений не происходит, во втором они проявляются постоянно.

Управление портфелем проектов

"Управление проектами" как практика менеджмента давно уже используется российскими, и тем более западными компаниями, однако что такое "управление портфелем проектов", как это внедрять и зачем это нужно - знают только немногие "продвинутые" управленцы. В 2006 г. институт проектного управления (PMI) разработал и выпустил новый стандарт по управлению портфелем проектов "Portfolio Management". Стандарт является дополнением к третьему изданию РМВоК и Organizational Project Management Maturity Model (ОМРЗ). Стандарт представляет собой практическое пособие по внедрению корпоративной системы управления портфелем проектов.

Сами разработчики полагают, что использование практик управления портфелем проектов позволит компании достигать своих стратегических целей, оптимально расходуя свои ограниченные ресурсы; позволит не только "эффективно" выполнять проекты, но и выполнять "эффективные" проекты. Управление портфелем проектов невозможно без опыта использования в компании методологии управления проектами, уровень развития которой можно проверить через "Модель зрелости управления проектами" (Organizational Project Management Maturity Model (ОРМЗ)), также являющейся стандартом PMI. После того как вы провели тестирование своей корпоративной системы управления проектами и ваш уровень был признан достаточным или высоким, вы смело можете переходить на этап внедрения управления портфелем проектов.

Инструментарий управления портфелем проектов является новшеством для многих компаний. По результатам опроса, проведенного Center for Business Practices, 70% организаций на западе начали внедрение управления портфелем проектов сравнительно недавно - не более двух лет назад. Можно привести следующий список основных положительных результатов, которых добились компании, участвовавшие в опросе:

§ большее соответствие проектов стратегии компании - 70,4%;

§ реализация только "правильных" проектов - 57,4%;

§ расходование средств только на "правильные" задачи - 46,3%;

§ рост экономии на издержках - 42,6%.

К вышеперечисленным преимуществам управления портфелем проектов можно также добавить: более оптимальное распределение ресурсов, отказ от невыгодных проектов, отказ от реализации слишком большого количества проектов одновременно, рост прибыли, управление "пропусками" (gap) в проектах.

Управление портфелем проектов включает в себя шесть областей: управление портфелем проектов, оценка выгод проектов, ранжирование и выбор проектов, управление коммуникациями между проектами, управление продуктивностью портфеля проектов, управление ресурсами портфеля проектов. Управление продуктивностью и управление ресурсами портфеля проектов - направления, наименее развитые в организациях. Оценка же выгод проектов и ранжирование проектов, напротив, представляют собой наиболее разработанные и применяемые инструменты менеджмента.

Большинство компаний (87%) разработали собственную систему управления проектами, и только 13,2% внедрили программный продукт. В доминирующем количестве компаний (44,4%) управление портфелем проектов охватывает все уровни (производственный и управленческий) организации, а в 20,4% - только производственный уровень.

Около трети компаний практикуют и другие виды портфельного управления (Portfolio Management) - такие как управление продуктовой линейкой (35,8%), управление портфелем активов (24,5%) и система управления внедрением (30,2%). Интеграция управления портфелем проектов с вышеперечисленными видами менеджмента крайне важна для достижения показательных результатов бизнеса.

В крупных компаниях (> $1 трлн выручка), в отличие от средних ($100 млн-- $1 трлн выручка) и небольших (< $100 млн выручка), использование практик управления портфелем проектов более распространено: 50% больших бизнес-структур применяют управление портфелем проектов более двух лет, в сравнении с 14,2% и 21,1% средних и малых компаний соответственно. Обусловлено это тем, что чем крупнее бизнес-единица, тем сложнее в ней реализовывать функцию эффективного управления. Поэтому все инновации, призванные привести к росту прибыли и экономии на издержках, в основном апробируются крупными компаниями, чей опыт впоследствии перенимают более мелкие фирмы.

Чем крупнее организация, тем вероятнее, что она будет развивать и другие виды портфельного управления: 75% крупных компаний, по сравнению с 57,1% средних и 52,6% небольших, используют управление продуктовой линейкой, управление портфелем активов и другие управленческие модели.

Как в случае использования методологии управления проектами, так и при управлении портфелем проектов компании могут оценить свой уровень зрелости через модель зрелости управления портфелем проектов (Project portfolio Management Maturity Model). По итогам опроса, 90% компаний находятся на первом или втором уровне и ни одна компания не достигла четвертого или пятого. Но даже использование управления портфелем проектов не в полную силу (первый, второй и третий уровни) позволяет компаниям добиваться существенных положительных результатов (табл. ).

Таблица (в баллах)

Таблица отражает рост положительного эффекта от различных показателей при движении от первого уровня зрелости к третьему (ранжирование эффекта от 1 до 5).

Чем более зрелая модель управления портфелем проектов действует в компании, тем более развиты и другие методы портфельного управления: 80% организаций, находящихся на третьем уровне зрелости, используют управление продуктовой линейкой, портфелем активов, внедрением и др., в сравнении с 70,6% и 54,8% компаний второго и первого уровней зрелости соответственно.

Размещено на Allbest.ru