Делегирование полномочий как особая форма взаимодействия

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

делегирование полномочие руководитель

Делегирование полномочий как особая форма взаимодействия

Делегирование - это передача руководителем некоторых своих полномочий подчиненному, который добровольно берет на себя обязательство по их выполнению. При этом мало просто поручить и проконтролировать выполнение задачи. Это не делегирование. Важно передать задачу полностью, вместе с правами самостоятельного принятия решений и ответственностью за результаты.

Необходимость делегирования полномочий возникает прежде всего из-за превышения нормы управляемости. Исходя их апробированных данных, в зависимости сложности, на одного руководителя должно приходится от 24-х (простых, одинаковых) до 3-х (трудных, разнотипных) одновременно принимаемых или реализуемых управленческих решений (Смирнов Э.А., стр. 127).В случае превышения указанного объема,целесообразно ввести дополнительные уровни управления, то есть делегировать часть своих полномочий.

Плюсы делегирования:

Делегирование - довольно действенный способ мотивации. Доверяя сотруднику выполнение работы начальника, вы подстегиваете его к ответственности и увеличению производительности.

Делегирование - отличный метод повышения квалификации подчиненных. Выполнение незнакомой работы стимулирует сотрудника к освоению новой сферы деятельности.

Делегирование - это экономия средств компании. Передавая работу подчиненному, зарплата которого ниже, вы помогаете компании сокращатьрасходы.

Делегирование - это прекрасный способ ускорения определенных процессов за счетснижения количества промежуточных ступеней «согласования». Кроме того, в ряде повседневных вопросов подчиненные разбираются лучше, чем руководитель.

Делегирование - это хороший шанс сконцентрироваться на более важных и сложных задачах. Переложив всю рутинную работу на плечи подчиненных, руководитель освобождает время для решения стратегически важных вопросов и реализации первостепенных проектов.

Из этого можно сделать вывод, что передавать полномочия стоит, когда:

ваших знаний для выполнения задачи недостаточно;

это помогает сэкономить деньги предприятия;

это способствует повышению квалификации хотя бы одного из сотрудников;

чтобы избежать выполнения неинтересных повседневных обязанностей.

Делегирование полномочий считается особой формой взаимодействия, хотя как говорилось ранее, подчиненный и его руководитель не могут взаимодействовать, их отношения строятся на принципах власти и подчинения. Однако, при делегировании полномочий возникает особая ситуация: руководителю недостаточно иметь желание делегировать какие-то свои полномочия, нужно еще согласие подчиненного принять их. Условие «добровольности» в этом случае определяет тот факт, что принимающий дополнительные полномочия берет на себя обязательства, но не ответственность перед вышестоящим руководством.

Однако на практике имеют место случаи, когда руководители передают свои полномочия подчиненным, не спрашивая их желания или же не принимая во внимание их нежелание осуществлять дополнительно еще какие-то обязанности. Чаще всего такие руководители также не учитывают необходимость передачи дополнительных ресурсов для выполнения работы в полном объеме. Все это негативно сказывается на результатах работы.

Минусы делегирования:

Передавая свои обязанности сотрудникам, вы не можете быть уверены в должном качестве выполнения. Поэтому первоочередной задачей делегирования является выбор компетентного специалиста.

Может случиться так, что сотрудник совсем не справится с новыми обязанностями. Поэтому устанавливая срок выполнения задания, необходимо оставить пару дней на подобный форс-мажор, что поможет снизить риск срыва сроков.

Ответственность за невыполнение или неверное выполнение задания все равно придется нести руководителю. Сотрудник не должен становиться щитом, которым можно прикрыться от упреков начальства.

Некоторые руководители боятся, что подчиненный выполнит их задачу лучше, чем они сами. Однако, это как раз то, что требуется,ведь, делегируя полномочия, вы и рассчитываете на качественное выполнение поставленных задач. Другой вопрос - как к этому отнесется ваше руководство.

Польза от делегирования полномочий очевидна в первую очередь для самих руководителей, поскольку на практике для подчиненных это является, чаще всего, дополнительной и неоплачиваемой работой, а для вышестоящего руководства или организации в целом -вообще остается незамеченным.

Поэтому не удивительно, что широкого распространения эта форма взаимодействия на практике не получила. Это связано с одной стороны с нежеланием руководителей передавать свои полномочия, а с другой стороны - с нежеланием подчиненных их принимать. Причины этого нежелания разные.

Со стороны руководителей- это боязнь выпускать из своих рук рычаги управления, поскольку передача даже некоторых полномочий представляет собой ослабление их должностного статуса. Это отчасти справедливо, но лишь в том случае, если руководитель передаст большую часть своих полномочий, самоустранившись от решения актуальных задач.

Еще одна причина, встречающаяся у руководителей-тружеников- мнение о том, что лучше них никто эту работу не выполнит. Отчасти это также справедливо, поскольку руководитель действительно имеет больше опыта практической деятельности.Однако, если придерживаться такого мнения и дальше, то такой руководитель будет вынужден всегда выполнять все операции самостоятельно.

Следующая причина - отсутствие доверия к подчиненным. Чаще всего это связано с неблагоприятным морально-психологическим климатом в коллективе.И если первые две причины можно со временем устранить, убедив руководителя в нерациональности такого поведения, то сложившуюся ситуацию с недоверием можно изменить, чаще всего, только путем организационно-штатных перестановок.

Ряд авторов также в качестве причины, препятствующей делегированию полномочий, указывают отсутствие подобной традиции в российских организациях. Я считаю, что в современных условиях эта причина перестала быть актуальной.

Блокирование процесса делегирования полномочий со стороны подчиненных имеет как объективные, так и субъективные причины.Субъективные заключаются в отсутствии уверенности в своих возможностях, боязни критики и совершения ошибок, то есть, опять же, нежелание рисковать или брать ответственность на себя.

К объективным причинам следует отнести большой объем выполняемой работы. Если такое делегирование не снимает с подчиненного обязанностей по выполнению хотя бы части своей основной работы, да еще и не подкрепляется ощутимыми стимулами, то чаще всего оно вызывает негативное отношение.

Таким образом, можно сформулировать правила грамотного делегирования:

Важно грамотно и четко сформулировать задачу, чтобы сотрудник сразу понял, что от него требуется.

Продумать возможные способы мотивации и обучения подчиненных, которым вы делегируете свои задачи - только умелый и заинтересованный сотрудник успешно выполнит задание.

Четко оговорить границы разделения полномочий и степень ответственности, которая возлагается на подчиненного.

Составить четкий график контроля. Строго придерживаться его, не злоупотреблять излишним контролем.

Список использованной литературы

Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002 г.

Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для ВУЗов. - М.: Юнити-Дана, 2001 г.

Яськов Е.Ф. Управленческие решения: Курс лекций. - М.: Компания спутник+, 2006 г.

Размещено на Allbest.ru