Методология управления персоналом организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине «Основы управления персоналом»

на тему: «Методология управления персоналом организации»



Содержание

Введение

1. Анализ концепций управления персоналом

2. Принципы и методы построения системы управления персоналом

2.1 Методы управления персоналом

2.2 Построение системы управления персоналом организации

Вывод

Список используемой литературы



Введение

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) -- главная отличительная черта современности.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом снижается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях -- стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. управление персонал кадровый служба



1. Анализ концепций управления персоналом

Деятельность по управлению персоналом - это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на привидение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Основная цель управления - это создание необходимых условий (организационных, технических, социальных, психологических и т. д.) для реализации задач организации, установления гармонии между индивидуальными трудовыми процессами, координация и согласование совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов. Следовательно, управление - это прежде всего работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия.

Управление персоналом, как одна из важнейших составных управленческой деятельности, основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Понятие «управление персоналом» стало использоваться в практике управления лишь в последние годы, что вызвано значительными изменениями в социально-экономических отношениях страны, приведшими к новому пониманию кадровой политики.

Основным структурным подразделением по управления кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В том числе такие важнейшие, как: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдения требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

В соответствии с этим можно определить основные направления перестройки деятельности кадровых служб (рис. 1).



	Основные направления совершенствования деятельности работы кадровых служб
	Обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала
	Внедрение активных методов поиска и подготовка квалифицированных работников
	Планомерная работа с руководящими кадрами и резервом для выдвижения на более высокие управленческие должности
	Активная деятельность кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов
	Обеспечение социальных гарантий работников в области занятости
	Переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам
	Укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами
	Обновление научно-методического обеспечения кадровой работы

Рис. 1. Направления совершенствования работы кадровых служб

Управление всегда осуществляется в системах. Система - это совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, связанных с определенной целью, взаимодействие которых обеспечивается управлением.

Любая организация представляет собой совокупность подсистем, структурно объединенных в виде отделов, цехов, служб и других подразделений. каждая из подсистем является таковой по отношению к общей системе, в тоже время каждую подсистему можно рассматривать как самостоятельную систему применительно к соответствующему уровню или функции управления.

Каждая организация является также социально-экономической системой. Если технологическое управление - это управление оборудованием, технологическими процессами и т. д., то управление организацией как социально экономической системой - это, прежде всего, управление людьми. Известно, что ни одна машина, оборудование, агрегат не могут работать сами по себе, они управляются людьми. Поэтому управление персоналом занимает ведущее положение среди других форм и видов управления.

Для каждой организации главной целью является получение максимально возможной прибыли от результатов своей деятельности, что обеспечивает дальнейший рост. Поэтому основной целью системы управления персоналом является обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Выполняя соответствующие функции, система управления персоналом достигает цели, на которые она направлена. Для более полного понимания функционального назначения системы она делиться на подсистемы, выполняющие определенные функции (табл. 1).

Таблица 1 Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции

Подсистема	Функции
1	2
Условия труда	Соблюдение требований психофизиологии труда; соблюдение требований эргономики труда; соблюдение требований технической эстетики; охрана труда и техника безопасности; охрана окружающей среды
Трудовые отношения	Анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическая диагностика; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимоотношением с профсоюзами
Оформление и учет кадров	Оформление и учет приема, увольнений, перемещений; информационное обеспечение системы кадрового управления; профориентация; обеспечение занятости
Планирование, прогнозирование, и маркетинга персонала	Разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы; планирование кадров; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая оценка кадров
Развитие кадров	Техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; работа с кадровым резервом; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников
Анализ и развитие средств стимулирования труда	Нормирование и тарификация трудового процесса; разработка систем оплаты труда; использование средств морального поощрения; разработка форм участия в прибылях и капитале; управление трудовой мотивацией
Юридические услуги	Решение правовых вопросов трудовых отношений; согласование распорядительных документов по управлению персоналом; решение правовых вопросов хозяйственной деятельности
Развитие социальной инфраструктуры	Организация общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживание; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления
Разработка оргструктур управления	Анализ сложившейся оргструктуры управления; проектирование оргструктуры управления; разработка штатного расписания; построение новой оргструктуры управления

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические (см. рис. 2).

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимости дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудится в определенной организации и т. п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого действия этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

		Методы управления персоналом
	Организационно-распорядительные (административные)		Экономические			Социально-психологические
	Формирование структуры органов управления		Технико-экономический анализ			Социальный анализ в коллективе работников
	Установление госзаказов		Технико-экономи-ческое обоснование			Социальное планирование
	Утверждение административных норм и нормативов		Планирование			Участие работников в управлении
	Издание приказов и распоряжений		Материальное стимулирование			Социальное развитие коллектива
	Подбор и расстановка кадров		Ценообразование			Психологическое воздействие на работников: формирование групп, создание нормального психологического климата
	Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации		Налоговая система
			Экономические нормы и нормативы			Моральное стимулирование
						Развитие у работников инициативы и ответственности

Рис. 2. Система методов управления персоналом

Социально-психологическое методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.).



2. Принципы и методы построения системы управления персоналом

Принципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на построение системы УП:

1) иерархическая структура организации - отношения власти подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

2) культура, т.е. вырабатываемые обществом, коллективом совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляя индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

3) рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже трудовых ресурсов, отношениях собственности и прочего.

В современном менеджменте различают две группы принципов построения системы УП.

- принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;

- принципы, определяющие направление развития системы УП.

2.1 Методы управления персоналом

Методы управления - это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.

Методы подразделяются на три группы [36, 76]:

-организационно- административные, основанные на прямых директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическим стимулами;

- социально - психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Административные - возможны три формы проявления этого метода:

обязательное предписание (приказы, запрет);

согласительные (консультация, разрешение компромисса);

рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трёх типов:

- вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);

- пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);

- осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямые воздействия могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.

Экономические методы выступают в следующих формах: планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности. Это вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.

Социально - психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя.

Все методы связаны между собой.

2.2 Построение системы управления персоналом

Проектирование системы управления нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции производственного, технологического, экономического руководства. Таким образом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией.

Системный подход при проектировании системы УП всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению этой проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства. Проектируются взаимосвязи всех компонентов целостной системы между собой и внутри системы, а также с внешней средой.

Системный подход предполагает, что работы не могут быть строго распределены между отделами организации, а должны рассматриваться как частично перекрещивающиеся подсистемы. Этот подход при построении системы УП обеспечивает более эффективную основу для мотивации и интеграции деятельности участников организации, даёт лучшую базу для чёткого распределения власти и ответственности при выполнении различных работ.

Проект системы управления персоналом включает в себя:

- технико-экономическое обоснование (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности построения и совершенствования системы управления. ТЭО включает в себя разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты, выводы и предложения;

- задание на оргпроектирование (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией. В разделах ЗО раскрываются:

а) основания разработки проекта совершенствования системы управления,

б) цель разработки проекта,

в) анализ состояния производства и системы управления,

г) требования к построению системы управления,

д) положения по совершенствованию системы управления организацией,

е) технико-экономические результаты внедрения проекта,

ж) состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта,

з) порядок приёмки проекта совершенствования системы управления организацией, и) источники информации;

- организационный общий проект (ООП) разрабатывается на основе утверждённого ЗО на систему управления организацией;

-организационный рабочий проект (ОРП) системы управления организацией разрабатывается на основе утверждённого ООП. Цель рабочего проекта - разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приёмосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы управления организацией.

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления персоналом состоит из трёх стадий: предпроектная подготовка [36, 82].

Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и роль каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объём и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от её полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени её воздействия на кадровые процессы. Поэтому службы УП начинают свою деятельность как штабные звенья с консультативными функциями, а затем по мере развития кадрового потенциала и всё большего влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственно участвовать в руководстве организацией.

Структурное местоположение кадровой службы различно в зависимости от степени развития и особенностей организации. Выделяют несколько вариантов [36, 99-101].

Вариант 1 Структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию (рис.2.1). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службы персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Рис. 2.1 Первый вариант местоположения кадровой службы в организации.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис.2.2).



Рис. 2.2 Второй вариант местоположения кадровой службы организации.

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство ещё чётко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчинённости противоречивым указаниям.

Вариант 3: структурная подчинённость службы управления персоналом в качестве штабного органа высшему руководству организации (рис.2.3).

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя ещё не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.



Рис. 2.3 Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией.

Вариант 4: организационное включение службы УП в руководство организации (рис.2.4).

Рис. 24. Четвёртый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией.

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Следует также отметить, что в последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «контроллинга» (рис.2.5).

Рис.2.5 Типовая структура «Контроллинога» с возможным включением кадровой службы.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом состоит из этапов:

-Структуризация целей системы управления персоналом;

- Определение состава функций управления, реализации целей системы;

- Формирование состава подсистемы оргструктуры;

- Установление связи между подсистемами оргструктуры;

- Определение прав и ответственности подсистем;

- Расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем;

- Построение конфигурации оргструктуры.

Важнейшим этапом построения структуры управления является формирование состава её подсистем. Под подсистемами понимается подразделение (или их ряд) или должностное лицо, выполняющее функции управления для достижения определённых целей.

Это типовая организационная структура названия подсистем, характеризует главную целевую задачу, которое решает то или иное подразделение, и при необходимости может быть скорректированное. Численность сотрудников зависит от сложности решаемых задач, которые в свою очередь определяются от уровня профессиональной подготовки кадровиков, их структурного состава. Предлагаемая типовая организационная структура УП больше подходит для достаточно крупной компании с большими финансовыми возможностями.

В общем случае подобное структурное построение можно рассматривать не только как организационно закрепление различных подсистем, но и как возможную структуризацию основных функций управления персоналом.

Видоизменение организационной структуры зависит от возможности организации, кадрового потенциала и прочего. Кроме того, здесь важное значение имеет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участи внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

Исходя из управленческого опыта, изложенного в соответствующей литературе, возможны следующие варианты изменений организационной структуры служб УП. Если персонал немногочисленен, то незначительные по своей суммарной трудоёмкости функции системы управления персоналом могут быть поручены конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остаётся постоянным. Меняется только трудоёмкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим службам, не входящим в службу УП. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции могут быть переданы в компетенцию подразделений по организации управления.

При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможен вариант представленный на рис. 2.6.

Рис. 2.6 Схема организационной структуры системы УП, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации.

При продуктовом типе построения организационной структуры возможен вариант, представленный на рис.2.7.

Рис.2.7 Схема организационной структуры системы УП при продуктовой структуре.



Следует отметить, что само наличие централизованной службы УП определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов.

В крупных организациях наблюдается дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы, например, подразделения в отделе обучения персонала (рис. 28).

Рис. 2.8 Структура отдела обучения персонала.

Для определения функций подсистем организационной структуры УП необходимо, помимо структуризации целей, сформулировать критерии достижения целей и, в каком виде будут представлены результаты достижений. Т.е. на данном этапе построения организационной структуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы:

что нужно делать для реализации целей;

каким образом предоставить результаты деятельности для их дальнейшего использования;

При разработке организационной структуры особое внимание должно уделяться формированию связей между подразделениями. Должно чётко фиксироваться: вид связи, её содержание, периодичность, материальные носители.

Различают четыре вида организационных связей:

- линейное (непосредственное администрирование) подчинение;

- функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование);

- соисполнительсво (совместное выполнение работ);

- функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Этап определения прав и ответственности очень важен, т.к. должен быть составлен чёткий баланс соотношения прав и ответственности для каждого руководителя, специалиста любого уровня. Необходимо на практике применять принцип рационального делегирования полномочий. Суть этого принципа заключается в том, что всю процедуру решения какой- либо задачи разбивают на несколько частей так, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несёт ответственность кто - либо из исполнителей. Примером этого может служить формирование организационной структуры по продукту.

Для наглядности можно составить баланс прав и ответственности в виде матрицы, где по строкам указываются функции, а по столбцам их исполнители. Пересечение строк и столбцов состоит из 2 частей: ответственность (полная или по промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности. Существует правило: « Для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав» [36, 107]. На основе этой матрицы может быть составлена должностная инструкция.

На следующем этапе построения организационной структуры определяют трудоёмкость каждой функции с учётом требуемой квалификации при её выполнении, и на основе этого рассчитывается численность подразделений. После необходимых расчетов формируется окончательная конфигурация организационной структуры.

Как было уже изложено выше, роль и статус службы УП определяется уровнем организационного и финансового состояния, возможностями развития. Организационная форма также оказывает влияние на построение системы УП. При этом под организационной формой понимается сочетание двух понятий: организационно - правовая форма организации и параметры организационной структуры (её тип, мощность подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

Этап внедрения спроектированной системы включает в себя стадии: материально - техническая подготовка; профессиональная подготовка управленческих работников (обучение, переподготовка или повышение квалификации); разработка систем стимулирования внедрения проекта (материальное и моральное поощрение); опытное внедрение и внедрение проекта; король за ходом внедрения; расчёт фактического эффекта от внедрения проекта.

Итак, перечислим этапы построения системы УП:

структуризация целей организации;

определение состава функций управления для достижения целей;

формирование состава подсистем (подразделений);

установление связи между подсистемами (подразделениями);

определение прав и ответственности подсистем;

расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем;

построение конфигурации оргструктуры.



Вывод

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственная системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.

Система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.

Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.

Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы.

Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой системы.

Управляющая система (субъект) - это совокупность органов управления и управленческих работников с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой исполняющих функций. Она может изменяться под воздействием организующих и дезорганизующих факторов. Управляющая система представлена линейными руководителями, которые разрабатывают комплекс экономических и организационных мероприятий по воссозданию и использованию персонала.

Управляемая система (объект) - это система социально-экономических отношений по поводу процесса воссоздания и использования персонала.

Управление персоналом являет собой комплексную систему, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными направлениями является набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации, которая дает возможность скорректировать его поведение.

Персонал предприятия является таким же ресурсом производства, как основные фонды и оборотные средства предприятия, соответственно в рамках управления предприятием предусматривается и управление персоналом. Целями управления персоналом являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива;

- эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, выбора наиболее оптимальных методов работы с людьми.

Система управления персоналом представляет собой систему, в которой реализуются функции управления персоналом. Она имеет свою организационную структуру, которая состоит из элементов линейного руководства и функциональных подразделений, осуществляющих однородные функции.

Чем выше уровень иерархии управления, тем выше уровень сложности проблемы и ответственности за решаемые задачи, поэтому при формировании структуры управления персоналом необходимо придерживаться основных закономерностей и принципов построения системы управления персоналом.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий управления персоналом и один метод может являться приоритетным по отношению к двум другим.



Список используемой литературы

1. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учебник. - М.: Академия, 2006.

2. Калачева Л.Л., Калачев И.В., Ровнейко Б.Н. Управление человеческими ресурсами современной организации - Новосибирск: Издательство НГТУ, 2005.

3. Соловьев А.К. Экономические основы современного менеджмента. - М.: Современная экономика и право, 2007г.- 182с.

4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2006.-416 с.

5. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2008. - 272 с.

6. Управление современной компанией. / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лиса. -М.: ИНФРА-М, 2009. - 586 с.

7. Ципкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008. -- 446 с.

8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 2007. - 352 с.

9. Организационное управление / Под ред. Н.И. Архипова, В.В. Кульба и др. -М.: ПРИОР, 2008.-448 с.

10. Перерва П.Г. Самомаркетинг менеджера и бизнесмена. - Ростов на Дону: Феникс, 2007. - 592 с.

Размещено на Allbest.ru

...