Производственный конфликт и пути его разрешения

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В управлении персоналом проблема подбора и расстановки кадров не единственная, а часто и не самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (а следовательно больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы.

Существенную роль во внешних успехах фирмы играют внутрифирменные конфликты, которых нельзя избежать даже при очень жестком стиле руководства этими самыми кадрами.

Разнообразие конфликтных ситуаций объясняется как разнообразием характеров, мировоззрений и компетентности самих людей, так и многими другими факторами, которые рассматриваются в данной работе. Поскольку конфликты внутри фирмы существенно влияют на общую производительность труда и реализацию проекта организации, выбранную тему следует считать актуальной.

Целью работы является изучение причин возникновения производственных конфликтов на разных уровнях, определение субъектов и объектов конфликтов; поиск принципов способов разрешения конфликтов со стороны руководства.

1. Производственные конфликты

Конфликт (от лат. сonflictus - столкновение) - столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

Конфликтная ситуация - противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств для их достижения, несовпадение интересов, желаний. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи - неудачно сказанного слова, высказанного мнения и появляется противоречие. Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы следующие условия: значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия; препятствие со стороны одного из оппонентов к достижению целей другим участником; превышение личностной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон. Конфликтная ситуация - понятие достаточно подвижное, неустойчивое, оно легко может измениться при изменении любого из ее элементов, взглядов оппонентов и др. Конфликтная ситуация - это необходимое условие для возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику, необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Признаки конфликта включают: наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной; неделимость объекта конфликта, т.е. предмет не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия; желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей, а не выход из создавшейся ситуации.

Следует различать конфликт как средство достижения определенного результата и конфликт как самоцель.

Конфликт негативно отражается на деятельности человека, вызывая снижение его производительности труда, приводя его в состояние фрустрации и эмоционального напряжения, нервного расстройства и переживания. При активной форме фрустрации действия работника ориентируются на то, чтобы любыми методами выиграть свое дело или отомстить виновнику неудачи. При этом он руководствуется чувством неудовлетворенности, уязвленного самолюбия, прибегает к жалобам, анонимным письмам, привлечению на свою сторону сочувствующих, к демагогическим высказываниям, демонстративному поведению. Часто конфликту придается форма деловых, принципиальных разногласий, делается акцент наряду с воображаемыми трудностями и на реальных осложнениях в деятельности коллектива, что еще больше затеняет истинную причину конфликта.

Возникают конфликты по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты.

Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов.

Развитие ситуации неизбежно несет собой кризис, у которого возможны два исхода:

· изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или ликвидация организации);

· изменение целей организации, а следовательно, смена проектов и создание под них новой структурной модели.

2. Методы разрешения конфликта

Признаки эффективного сотрудничества.

Существуют четыре признака эффективного (неэффективного) сотрудничества, выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причины групповых конфликтов:

1. сходство целей;

2. отличие по своим временным горизонтам - отделы научных исследований и разработок ориентируются на долгосрочные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на более короткте периоды;

3. различие личных целей членов групп, приводящее к ненужным неформальным контактам в рабочее время;

4. отличие формальными структурами (например, числом уровней управления).

В производственной компании важно решить, как формировать группы - по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию, в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

Проведенные исследования показали, что при функциональной организации, когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация и интеграция дают оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное - долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы и переживали меньше стрессов и осложнений, чем члены производственных коллективов.

В функциональных коллективах разногласий было меньше, поскольку люди работали в основном в окружении специалистов в своей области. В производственных группах общение между специалистами разных областей было более открытым и свободным. Очевидно что каждый подход имеет свои достоинства и недостатки в зависимости от реальной ситуации. Главное - найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хорошей работы необходима дифференциация, следует пойти и на это.

Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ.

Разрешение конфликтов.

Внутренний конфликт в организации можно преодолеть с помощью:

· позитивных структурных изменений, повышающих степень организации и согласованность личностных интересов с групповыми;

· удаления элементов или конфликтующих сторон, переставших содействовать успеху целого.

Известны следующие позитивные меры устранения причин конфликтов:

· улучшение организации труда, его целенаправленности, скоординированности, легкости и продуктивности;

· повышение моральной удовлетворенности, обеспеченности персонала ресурсами и общественно необходимым признанием;

· устранение психологических барьеров между конфликтующими с установлением между ними взаимопонимания;

· четкое соблюдение и действия руководителя в соответствии с законодательством о труде;

· исключение удовлетворения субъективных необоснованных притязаний одной из сторон с учетом умственного кругозора сотрудников, их интереса и способности выполнения работы, уровня их эмоционального состояния, отношения к социальным ценностям и др.

Решая конфликтные вопросы, следует в первую очередь руководствоваться интересами дела, создавать нормальный психологический климат, атмосферу товарищества, взаимоуважения и взаимопомощи друг другу, помогать каждому сотруднику, наряду с производством им материальных или духовных ценностей, утверждаться в коллективе как личности.

Следует подобрать себе помощников с учетом мнения коллектива, которых группа, признала бы лидерами, что воздействует на психику, настроение и воспитание рядовых сотрудников, повышение производительности и эффективности труда, позволит завоевать расположение всей группы, а в итоге - создать сплоченный работоспособный коллектив. При этом важно умение руководителя определять и использовать черты характера подчиненных в интересах дела. Интуитивный подход часто приводит к ошибкам, заблуждениям и недоразумениям в отношениях с коллегами по работе, обидам, недоверию, отсутствию интереса к делу, подавленности и др. Все это отрицательно сказывается на жизнедеятельности человека, его тонусе, отношении к делу. Поэтому рекомендуется осуществлять следующие действия:

1. постоянно изучать и оптимизировать взаимоотношения в коллективе:

· учитывать, что люди всегда имеют различные мнения, взгляды, личностно-психологические особенности характера, темперамента, подхода к решению проблем и задач, порождающие деловые трения, споры, критику, направление динамики движения коллектива к намеченной цели;

· применять индивидуальный подход к каждому сотруднику;

· хотя готовых рецептов на все жизненные и производственные ситуации дать нельзя, но можно использовать методы изучения индивидуально-психологических особенностей людей, описанные во множестве пособий и разработок;

2. повышать эффективность совместного труда, учитывая наличие неформальных групп, возможность более легкого влияния на человека через его непосредственное окружение, чем на него лично, формировать позитивное влияние неформальных лидеров на конкретную личность и коллектив в целом;

3. целенаправленно воздействовать на группу для достижения лучшего результата, учитывая мнение коллектива; отмечать не только отличную, но и хорошую, без недостатков работу;

4. цель деятельности руководителя не в том, чтобы исключать конфликты, а в том, чтобы сделать их продуктивными, предотвращать застой индивидуальной или групповой жизнедеятельности и стимулировать их движение к прогрессу, изживать эмоциональную напряженность и фрустрацию, обеспечивать комфортное мирное сосуществование.

Безусловно необходимо не закрывать глаза на конфликты, а активно с ними работать, всячески борясь с моббингом, как межличностным конфликтом. Однако, перед руководством и менеджерами фирмы чаще стоят такие задачи, как повышение квалификации персонала, корпоративная кадровая стратегия и др. Иногда именно в придирках и обвинениях подчиненных руководство видит хорошее средство для поддержания порядка в фирме. К моббингу прибегают и для того, чтобы выжить работника с его мета, потому что гораздо легче заставить его уволиться по собственному желанию, чем уволить его по закону.

Необходимо помнить, что одной из основных задач руководителя службы персонала является защита прав работников, в том числе и перед вышестоящим начальством. Это также повышает производительность труда и сказывается на работе фирмы и отдельно взятых структурных подразделений. Соблюдение моральных и нравственных норм на рабочем месте, создание дружеской, спокойной атмосферы могут принести такой же хороший результат, как и выгодно заключенная сделка.

Чем раньше руководство узнает, что в структурном подразделении фирмы возникла интрига, тем лучше: у него будет возможность как можно скорее принять меры для работы над конфликтом.

Конфликтология рекомендует конструктивную модель поведения руководителя, суть которой состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы.

Руководитель при этом:

· выступает в качестве организатора диалога, демонстрируя не слабость, а неагрессивность намерений, жест доброй воли;

· предоставляет конфликтующим сторонам возможность спокойно обосновать свои претензии, способы разрешения предмета спора и желаемого конечного результата;

· формулирует права конфликтующих сторон, определяет допустимые формы поведения.

Фирмы, в которых распространены интриги и скандалы имеют плохую репутацию. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где было бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персоналу.

Заключение

конфликтный персонал руководитель

Конфликт негативно отражается на деятельности человека, вызывая снижение его производительности труда, приводя его в состояние фрустрации и эмоционального напряжения, нервного расстройства и переживания.

Важный конфликтогенный фактор - необъективность руководства организации.

Довольные работой и отношениями на работе сотрудники работают гораздо лучше, реже болеют и всегда стараются хорошо выполнять поставленные перед ними задачи.

Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы, которые рано или поздно начнут конфликтовать друг с другом. Задача менеджера по персоналу - минимизировать деструктивность этих конфликтов (и для организации и для сотрудников).

При анализе конфликта следует ответить на многие вопросы, например, кто участники конфликта, каковы их претензии друг к другу и т.д.

Внутренний конфликт в организации можно преодолеть с помощью позитивных структурных изменений, повышающих степень организации и согласованность личностных интересов с групповыми, а также удаления элементов или конфликтующих сторон, переставших содействовать успеху целого.

Конфликт также можно использовать как точку роста и развития организации, он также может дать толчок для формирования в ней новых отношений.

Литература

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года. Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., «Управление персоналом» Учебник для вузов, 2-е изд., ЮНИТИ, М .2006, - 560с.

3. Арсеньев Ю.Н., Шелобаева С.И., Давыдова Т.Ю. «Управление персоналом. Технологии: Учебное пособие для студентов вузов, обучающимся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом», М. ЮНИТИ-ДАНА, 2005, 192с.

4. Кибанов А.Я. «Управление персоналом: Энциклопедический словарь»/ М.ИНФРА, 1998, 453с.

5. Кибанов А.Я., «Управление организации. Практикум» Учебное пособие, 2-е изд, перераб. И дополн., М, ИНФРА-М, 2004, 365с.

Размещено на Allbest.ru