Исследование проблемных аспектов собеседования как метода отбора персонала

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Собеседование и в настоящее время сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. Это связано с тем, что кадровое собеседование, или интервью, является наиболее универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу как его отбора, так и последующей аттестации.

Мало кто решится как предложить, так и принять на работу «за глаза», поэтому собеседование является жизненно важным для обеих сторон процессом, в рамках которого происходит взаимный обмен недостающей информацией. Кроме того, практически все считают собеседование наиболее справедливым методом отбора, особенно если интервьюеров несколько.

Но проведение собеседований зачастую критикуется на том основании, что оно носит характер субъективности. Утверждалось также, что степень его достоверности невысока. Профессор Айзенк предположил, что, если бы два преподавателя проводили собеседование со ста учениками, претендующими на двадцать мест в средней классической школе, они бы не пришли к согласию по одиннадцати кандидатурам и остановились бы только на девяти. Нет сомнений, что общий уровень проведения собеседования часто остаётся низким, а результаты - неудовлетворительными. Однако так не должно быть. Если проводящий собеседование как следует обучен и достаточно готовился к нему, уровень проведения собеседования может быть значительно повышен. Более того, какими бы полезными ни были объективные тесты, они оценивают только отдельные стороны личности, в то время как собеседование, если оно проводится надлежащим образом, позволяет оценить личность претендента в целом.

Сказанное со всей очевидностью показывает значимость собеседования как важного и результативного метода отбора персонала при условии хорошей подготовленности интервьюеров и должной организации процесса. Значимость данной проблемы предопределило цель и задачи представленной работы.

Цель работы: исследование проблемных аспектов собеседования как метода отбора персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· Определить структуру процесса проведения собеседования;

· Сформулировать умения, необходимые лицу, проводящему собеседование;

· Изложить правила проведения интервью;

· Определить, какими должны быть вопросы, задаваемые соискателю в процессе собеседования.

Объектом исследования является собеседование как универсальный способ оценки персонала.

В свою очередь, в качестве предмета исследования определён процесс осуществления интервьюирования претендентов на место в компании.

1. Процесс собеседования

1.1 Цель собеседования

При выборочном собеседовании цель заключается в определении способности претендента выполнять функции по должности, на которую он претендует. Нужно помнить и о двух дополнительных целях. Поэтому во время собеседования должно быть выделено достаточное время для претендентов, чтобы они узнали как можно больше о работе, чтобы могли решить, хотят ли они работать там, где предлагают. Следует помнить, что во время проведения отборочных собеседований в тесные отношения с организацией вступит большое количество людей, и то, как с ними будут обращаться, на долгое время определит их отношение к организации. Другими словами, у компании есть возможность сформировать хорошее или плохое впечатление о себе, в зависимости от того, насколько хорошо будут относиться в нем к претендентам.

Нельзя не принимать во внимание элементарные вещи, неучёт которых формирует негативный имидж компании. Так, претендентов следует известить о времени и дате собеседования заблаговременно перед его проведением. Далее, исключить ожидание претендентами своей очереди в течение значительного периода времени в неудобной обстановке. Собеседование следует проводить обстоятельно, без спешки, иначе оно никогда не приведёт к удовлетворительному выводу, а претендентов нельзя заставлять ждать неделями перед тем, как сообщить результаты. Недопустимо этого не делать совсем.

1.2 Подготовка к ознакомительному собеседованию

Второй этап успешного проведения собеседования - тщательная подготовка так, чтобы проводящий собеседование встретил претендента, имея четкий план.

Хорошим источником сведений о претенденте служит форма или письмо-заявление. Они должны быть изучены внимательно, чтобы помочь установить основную направленность вопросов. Что означает, например, тот факт, когда кто-то говорит, что работал руководителем? Какие у него были полномочия для принятия решений? Насколько большой был коллектив, которым он руководил? Какой управленческий опыт приобрел он на этой работе? Если у него было продвижение по службе, то можно ли его объяснить, или оно происходило случайно? Какая у него была квалификация? Как он приобрел эту квалификацию? Учился на дневном, вечернем отделении или заочно? Ответы на эти и другие вопросы становятся очевидными в результате изучения заявлений претендентов.

Для того чтобы собеседование было успешным, претенденты должны чувствовать себя уверенно и легко. Тогда, вероятно, они будут отвечать на вопросы откровенно и полно. Первые несколько минут собеседования имеют важное значение для установления конфиденциальности и доверия между проводящим собеседование и претендентом. Другой причиной изучения формы-заявления является попытка проводящего собеседование найти что-то общее с претендентом, чтобы собеседование можно было бы начать непринужденно, при помощи установления взаимной симпатии. Конечно, не всегда можно легко рассчитывать на темы, представляющие взаимный интерес. Но часто проводящий собеседование и претендент обнаруживают что-то общее, например, происхождение из одного региона страны, общее в процессе учебы.

1.3 Планирование собеседования

Кадровое собеседование требует тщательной подготовки. Так, приняв решение о направленности вопросов и необходимых сведениях, нужно составить план собеседования, чтобы получить ответы на вопросы. Здесь следует помнить, что ответ на первый вопрос может естественно повлечь за собой другой вопрос, который, возможно, проводящий собеседование планировал задать позднее. И если он умеет хорошо проводить собеседование, то скорее задаст этот вопрос сразу, а не будет придерживаться своего подготовленного плана. Это придаст собеседованию естественный характер, что заслуживает внимания. Важность плана заключается в том, чтобы его основные вопросы были охвачены, однако не обязательно в том порядке, в котором они были перечислены вначале. Гибкость должна быть основным принципом планирования собеседования.

Как только план отрегулирован, проводящий собеседование должен распределить все количество времени, предназначенного для собеседования, между главными сферами деятельности претендента, которые он хочет изучить. Слишком часто собеседования терпят неудачу из-за плохого хронометража. Очень много времени можно затратить на общественную деятельность и школьные дела претендента, и проводящий собеседование вскоре может обнаружить, что он оставил слишком мало времени для изучения стажа и опыта работы.

И еще одна деталь подготовки к собеседованию, которой нужно уделить внимание, - это комната, где оно должно проводиться. Здесь следует убедиться, что в ней достаточно тихо, комфортно, также нужно исключить прерывание собеседования телефонными звонками и посетителями. В помещении всё должно располагать к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения соискателя, что позволит ему быть наиболее откровенным.

Это обеспечивается мягким приглушённым освещением, «теплой» окраской стен. Требуется удостовериться, что претендент сидит так, что с ним можно нормально разговаривать, а стол не служил барьером при собеседовании. Лучше всего проводить беседу сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика. Если интервьюер сидит за письменным столом, то на последнем не должно быть лишних предметов, особенно крупных, создающих барьер между собеседниками настольной лампы, компьютера и проч.

Относительно помещения, где претенденты ожидают начала собеседования, следует позаботиться, чтобы в ней они могли удобно расположиться и почитать, чтобы свести напряжение до минимума.

2. Проведение собеседования и отбор

Беседа начинается с представления сотрудника кадровой службы и других интервьюеров (если они есть), рассказа об организации, ситуации в ней и о соответствующей должности.

Собеседования могут происходить один на один или сразу группой претендентов; претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и методам собеседований; психолог; менеджер по персоналу; представитель коллектива). Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создаёт психологически сложные ситуации.

Если предпочитается групповое интервью, считающееся более надежным, встает вопрос о председателе комиссии. Он представляет кандидатам экспертов, объясняет порядок проведения собеседования, устраняет психологические барьеры и создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае разногласий.

Следует помнить, что, хотя беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, так как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип «красивости», в равной мере принадлежащий как мужчинам, так женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются более социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

Другими ошибками в интервью являются предъявление неадекватных требований и воздействие иррациональных факторов, например настроения.

2.1 Требования к лицам, проводящим собеседование

Считается, что лица, проводящие кадровое собеседование (интервьюеры), должны уметь:

· формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и правильно их ставить (в начале беседы вопросы должны быть немногочисленными, но широкими, позволяющими «разговорить» человека);

· контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены время от времени направления разговора его ход, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам, выявлять и обсуждать его сложные проблемы с учетом того, что претендент имеет в беседе свои цели и стремится их реализовать;

· доброжелательно слушать, предоставлять возможность демонстрировать себя, резюмировать, выносить суждения, принимать правильные решения;

· сохранять в тайне полученные сведения, защищать их от несанкционированного доступа (обсуждать их, как и любую кадровую информацию, с лицами, не принимающими решений о судьбе претендента, например социологами, можно только анонимно);

· быть представительными, аккуратно и со вкусом одетыми, ибо это всегда импонирует претендентам и формирует благоприятный имидж организации;

· не предъявлять неадекватных требований к соискателям;

· быть психически устойчивыми, исключать воздействие настроения и других иррациональных факторов.

Интервьюер должен хорошо знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, требования, предъявляемые к должности, и иметь возможность исчерпывающе ответить на вопросы претендента.

Также он должен предварительно тщательно ознакомиться с документами и биографией кандидата, определить исходя из потребностей организации вопросы, которые надо задать, и продумать способы переподготовки ответов. Интервьюеру также следует определить общий (формальный или неформальный) характер беседы.

Работник, проводящий собеседование, должен свести к минимуму время ожидания для соискателей, так как это усиливает их и без того напряжённое состояние; претендента следует принимать с улыбкой, осведомиться о том, как он добрался, познакомить с другими участниками собеседования.

Интервьюеру целесообразно придерживаться следующих правил проведения интервью:

· не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;

· не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;

· проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать имя претендента;

· обстоятельно отвечать на его вопросы и реплики;

· не показывать своего отношения к его личным документам;

· не спешить давать авансов на будущее;

· скрывать свое настроение;

· изучать или угадывать психологическое состояние посетителя;

· научиться отказывать так, чтобы за это благодарили;

· соблюдать требования трудового законодательства.

2.2 Технология задавание вопросов в процессе ознакомительного собеседования

Считается, что в ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующие основные вопросы:

1. Какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения той или иной работы.

2. С помощью каких вопросов, задаваемых всем без исключения кандидатам, можно извлечь необходимую информацию и сузить до предела круг последних.

3. Кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один человек или несколько - ив какой форме проводить собеседование.

На собеседовании могут задаваться вопросы различного типа: ограниченные (когда? какой?); наводящие, ответ на которые уже предполагается (они призваны в завуалированной форме продемонстрировать требования организации); узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические о предполагаемом поведении в той или иной ситуации для выяснения ценностей и установок претендента; зондирующие (о возможных способах решения той или иной проблемы).

Нужно активно подталкивать кандидата к разговору, демонстрировать свою заинтересованность в нем, уточнять ответы, давать ему возможность спрашивать самому.

Вопросы рекомендуется задавать примерно в такой последовательности: о личных особенностях, деталях образования, квалификации, подготовки, опыте работы, планах и стремлениях, причинах желания получить данную должность, возможности совмещения работы и личной жизни, сильных и слабых сторонах, размере заработной платы, целях карьеры на 5--10 лет, причинах ухода с предыдущей работы, планах действий в случае занятия должности. Следует также предложить претенденту самому задать интересующие его вопросы, на основе которых можно многое узнать о человеке.

Проводящий такую беседу может попросить претендента рассказать о других предложениях и прохождении аналогичных собеседований.

О важности создания на собеседовании такой атмосферы, чтобы претендент чувствовал себя непринужденно, уже упоминалось, поскольку первоначальная напряженность между проводящим собеседование и претендентом может создать трудности для них обоих, поэтому, чем скорее напряжение снизится, тем лучше. Один из способов, который уже предлагался, - найти общую тему для беседы с претендентом. Если такой нет, тогда несколько фактических вопросов, на которые почти наверняка претендент знает ответы, помогут ему стать более уверенным в себе. И роль проводящего собеседование будет тогда заключаться в том, чтобы руководить и умело направлять собеседование с целью выявления сведений, нужных для принятия решения. Очевидно, что хорошо сформулированные вопросы будут играть существенную роль, и именно в этом многие проводящие собеседование терпят неудачу. Знаменитое стихотворение Киплинга: «Я держу шесть честных слуг (они научили меня всему, что я знаю); их зовут «Что?», «Почему?», «Когда?», «Как?», «Где?» и «Кто?», - напоминает нам об одном важном ориентире для формулировки хороших вопросов. На такие вопросы нельзя ответить словами «Да» или «Нет». Претендент будет вынужден выражать свое мнение, описывать, что с ним произошло, объяснять действия, которые он предпринял, а его ответы будут вызывать новые вопросы, и это будет способствовать успешному развитию собеседования. В целом вопросы должны быть такими, на которые нельзя дать стандартный ответ, но иногда они могут быть и «лобовыми»: «Являетесь ли Вы генератором идей?», «Хороший ли Вы организатор? «Можете ли Вы много работать?», «Хорошее ли у Вас здоровье?» и т.п.

Имеет также смысл задавать и общие вопросы типа: «Какой предмет Вы больше всего любили, когда заканчивали школу?». Этот вопрос более предпочтителен, чем «Вам нравилось изучать историю?". На последний вопрос можно ответить: «Да», «Нет», тогда незадачливому интервьюирующему придется задавать подобные вопросы по всем предметам учебного плана без особого успеха. Однако первый вид вопроса выявит важные предметы, которым претендент отдает предпочтение, и позволит их дальнейшее выяснение посредством уточняющих вопросов.

Иногда вопросы бывают слишком прямые. Прогнозируемый ответ на: «Вы интересуетесь вопросами подготовки кадров?» - слишком очевиден. «Как вы подходите к решению вопросов подготовки кадров?» выявит степень, с которой увлечение подготовкой кадров сменяется принятием конструктивных решений. О чем бы ни говорил интервьюер, самое лучшее избегать обсуждения практических вопросов на абстрактном уровне. Вместо «Как важно стимулировать людей, которые работают у вас?», предпочтительнее спросить «Как вы это делаете?», «Как вы это делали?». Всегда нужно обращать пристальное внимание на то, что было сделано в прошлом, каковы запросы и амбиции претендента, потому что анализ прошлой деятельности служит лучшим ориентиром для перспектив в будущем.

Дела человека более важны, чем теоретические рассуждения и личное мнение. В вопросах нужно всегда обращаться к этому: «Что вы сделали? Как вы реагировали в этих обстоятельствах?». Наводящие вопросы, которые подсказывают претенденту ответ, бесполезны: «Вы ничего не будете иметь против, если вам придется бывать в разъездах трое суток в неделю, так ведь?» Вопросы, которые дублируют уже имеющуюся информацию, также пустая трата времени.

Ниже приведен перечень «заковыристых» вопросов, которые задаются в рамках кадровых интервью, проводимых западными фирмами:

За что Вас критиковали в последние четыре года?

Соглашаетесь ли Вы с критикой или спорите и почему?

Каким Вы представляете себя через несколько лет и как этого добиться?

Что следует изменить в Вашей работе, чтобы она стала идеальной?

Какие должностные обязанности Вы выполняете с наибольшим удовольствием?

Как бы Вы или Ваши подчиненные оценили Вас с помощью трех прилагательных?

Считаете ли вы, что достаточно хвалите других?

Что бы Вы сделали, если бы фирма, где Вы начали работать, предоставила Вам на расходы очень крупную сумму? -

Назовите три ситуации, где Вам удалось добиться успеха.

Если бы Вам предоставили выбор: составлять планы или осуществлять их, что бы Вы предпочли?

Какую причину Вы привели бы человеку как основу увольнения?

Какую цель Вы преследуете, принимая должность?

Что нужно изменить в Вашей работе, чтобы она стала идеальной?

Можете ли Вы соврать? Приведите три примера.

Можно ли заставить людей работать лучше?

Какого рода трудности Вы ждете на новой работе?

Что Вы боитесь обнаружить на новой работе? Приведите три примера.

Назовите три черты, которые Вы хотели бы в себе исправить.

Как Вы мотивируете подчиненных?

Когда Вы считаете себя достигшим цели?

2.3 Прочие факторы, определяющие результативность собеседования

Претендент, конечно, общается с лицом, проводящим собеседование, не только при помощи слов. Так, важно поведение претендента, соответствие внешнего вида и стиля одежды должности, на которую данное лицо претендует; опрятность, мелкие, но выразительные детали поведения и разговора, например присутствие чувства собственного достоинства и в то же время дозированная самокритика, отсутствие спешки в ответах.

Нервное состояние претендента будет проявляться по-разному и здесь необходимо быть осмотрительным. Вполне понятно, что в ситуации определенного стресса в процессе собеседования некоторые признаки нервного состояния будут очевидны, особенно если претендент неопытен. Если эти признаки не очень велики, будет вполне разумным рассматривать их как нормальные для эмоционального напряжения.

Одна опасность, которую нужно устранить, - выбор одного аспекта личности или прошлого опыта претендента не должны заслонить другие факторы, в равной степени, если не более, важные.

Важно также завершить собеседование выяснением таких деталей, как расходы, и назначить претенденту время, в пределах которого решение будет ему сообщено. Опытные интервьюеры согласятся, что после встреч более чем с десятью претендентами, часто трудно помнить характерные черты каждого из них. Следовательно, важно, чтобы прошло определенное время после собеседования, чтобы освежить все в памяти, добавить сведения, накопившиеся по каждому из претендентов, перед принятием окончательного решения.

Чем больше времени есть возможность наблюдать за претендентами, тем в большей степени будут различаться условия, в которые они будут поставлены, тем больше вероятность отбора хорошего претендента. Очень хорошее средство отбора - собрать всех претендентов на день и дать им возможность провести групповую дискуссию, попросить каждого подготовить краткое выступление, побеседовать с каждым отдельно, позавтракать с ними, чтобы понаблюдать, как они ведут себя в разных ситуациях, до принятия окончательного решения. Такой метод может оказаться дорогим и неудовлетворительным как для фирмы, так и для претендентов, независимо от того, успешно они прошли собеседование или нет. Поэтому окончательная схема собеседования и/или тестов будет определяться в зависимости от понесенных издержек по сравнению с потенциальными выгодами.

После того как необходимая информация собрана, кандидату нужно дать возможность сказать то, что, по его мнению, не было досказано, раскрыть что-то более подробно, задать вопросы о работе и т.п. Затем ему сообщается ход последующих событий: сроки решения его вопроса и способы оповещения о результатах.

Весь материал, собранный по отдельному претенденту на основе тестов, наблюдений и собеседований, должен быть обобщен в плане и сопоставлен с квалификационными требованиями, чтобы создать возможность выбора самого лучшего претендента. Конечно, и при такой последовательности действий все еще могут быть ошибки, но систематический процесс, описанный выше, может в значительной степени уменьшить их число. Не следует торопиться, а тем более принимать решение в первые минуты беседы и сразу же предлагать работу.

Как только решение будет принято оно должно быть сообщено всем претендентам так быстро, как только это будет возможно.

Прошедшим предварительную отборочную беседу дают заполнить специальную анкету, составить более подробную автобиографию и проч.; не прошедшим направляется официальное письменное уведомление об отказе с выражением уважения, надеждой на сохранение добрых отношений в дальнейшем.

3. Рекомендации соискателям

Соискателям целесообразно знать наиболее частые причины отказов в приёме на работу по итогам ознакомительной беседы:

· ограниченность знаний по специальности;

· несамостоятельность;

· отсутствие интереса к фирме;

· подчеркивание знакомств;

· нежелание отправиться, куда потребуется;

· цинизм;

· низкий моральный уровень;

· лень;

· нетерпимость, предубежденность;

· узость интересов;

· неумение ценить время;

· плохое ведение финансовых дел;

· отсутствие интереса к общественной деятельности;

· неспособность воспринимать критику;

· непонимание важности практического опыта;

· опоздания без уважительной причины;

· отсутствие интереса к работе;

· неопределенность вопросов и ответов;

· смена многих мест работы, особенно в течение года (на должности оптимально пробыть не менее 2--3 лет);

· подозрительно красочное описание собственных достижений и туманные формулировки названия прежних должностей;

· несоответствующий уровень прежней заработной платы;

· неподобающий внешний вид;

· показное всезнайство;

· слабый голос, плохая дикция;

· отсутствие четких целей и задач;

· неискренность;

· неуравновешенность;

· безынициативность;

· невозможность или нежелание сверхурочно работать;

· ориентированность исключительно на деньги;

· низкая успеваемость в учебном заведении;

· стремление к самооправданию;

· нетактичность;

· незрелость;

· желание получить все сразу;

· невежливость;

· презрительное отношение прежней работе и работодателям;

· неумение ориентироваться в обществе;

· выраженное нежелание учиться; недостаточная живость;

· отведение взгляда;

· вялое рукопожатие;

· нерешительность;

· безделье во время отпуска;

· неудачная семейная жизнь;

· трения с родителями;

· неряшливость;

· отсутствие целеустремленности;

· желание получить работу на короткое время;

· отсутствие чувства юмора.

Помимо этого претендентам будет полезно знать восемь запрещённых жестов на собеседовании. Нет такого человека, который бы не волновался на собеседовании. Но кому-то удается держать себя в руках, а у иного переживания «вылезают» наружу бесконтрольно в мимике и жестах. Так, не грызите ногти. «Некоторые люди от волнения начинают грызть ногти. Согласитесь, что зрелище это ужасное. Один кандидат на вакансию инженера поразил специалиста тем, что делал это так методично, ноготок за ноготком, что ему захотелось посоветовать соискателю сменить профессию. На маникюрщика».

· Держите руки при себе.

Специалист по оценке персонала пишет по этому поводу: «Один молодой человек в течение всего собеседования крутил пуговицу на своей рубашке. Очень завораживающее зрелище. Я даже слушала его вполуха: меня больше занимал вопрос: оторвет или нет? Но чаще такая «болезнь» встречается у девушек: одна серьгу в ухе теребит, другая - кулон на цепочке. А однажды соискательница кулончик пальцами крутила-крутила, а потом в рот занесла - погрызть немного. Удивительно просто».

· Держите при себе и ноги.

Тот же специалист делится наблюдением: «Однажды пришел на собеседование очень приличный человек, претендующий на должность руководителя отдела. Когда мы начали беседу, я вдруг почувствовала странную дрожь, даже испугалась сначала: то ли внутри меня какое-то страшное предчувствие проснулось, то ли землетрясение начинается. Потом присмотрелась, а это мой собеседник под столом ногой трясет: как будто его психиатр на приеме по ноге молоточком часто-часто стучит. Нервный».

· Оставьте в покое нос.

Специалист по приёму на работу рассказывает: «Несколько раз попадались кандидаты, которым не давал покоя их собственный нос. Они его чесали, постоянно теребили. Конечно, это не причина отказать специалисту в должности. Но такие жесты не добавляют очков».

· Не надо действовать, как в рекламе

Случай из практики кадрового работника: «Однажды пришла милая дама, претендующая на должность секретаря. У соискательницы была шикарная копна рыжих волос. И она постоянно либо расчесывала их руками, либо потрясала головой, как в телевизионной рекламе шампуня. Я счел, что такая привычка недопустима для секретаря. Как-то слишком нескромно и фривольно».

· Держите под контролем язык.

Мнение специалиста: «Высунутый язык - признак особой сосредоточенности и напряжения. Увлекшись каким-нибудь кропотливым делом, это проделывают многие дети, да и некоторые взрослые порой себя не контролируют. Ничего особенного в этом нет, но когда кандидат, заполняя анкету, язык высовывает чуть не до уха, это производит неприятное впечатление».

· Не закрывайте рот рукой.

Компетентное суждение специалиста по набору персонала: «Есть люди, которые имеют очень неприятную манеру: при разговоре держать руки у самого рта. Во-первых, это коверкает речь. Во-вторых, психологи считают, что такая привычка может свидетельствовать о склонности человека ко лжи».

· Не «юлите».

Случай из практики кадрового работника: «Один мужчина в течение всего собеседования ни секунды не мог спокойно усидеть на стуле. Свои ответы он сопровождал разнообразными телодвижениями: то слишком сильно наклонялся вперед, то резко откидывался назад, то просто ерзал на стуле, как будто у него шило в одном месте. По-моему, слишком подвижный кандидат. Но как ни странно, в итоге мы его взяли». Понятно, что для получения работы, надо, в первую очередь, быть профессионалом. С этим не поспоришь. Но если даже очень умный и опытный специалист просто не умеет себя контролировать, это станет огромной проблемой в процессе его трудоустройства. Человек будет получать отказ за отказом и падать духом. Значит, надо работать над собой, внимательнее следить за собой. А если не получается - идти к специалисту.

Заключение

кадровый собеседование претендент

На собеседовании важно всё. Начиная с того, как человек ведёт себя и как заполняет анкету, и заканчивая тем, что он сказал про себя;

В этом случае самое главное - найти в человеке проблемную зону. Для этого может быть целесообразным даже довести кандидата до белого каления, но заставить его проявить свои отрицательные качества;

При этом самое главное - найти в человеке ресурсную зону. То, чем он отличается от многих, а может быть и от всех в лучшую сторону;

Если чувствуется жалость к человеку, то не следует брать его на работу, потому что есть вероятность подчиниться собственному чувству, в связи с чем решения относительно этого кандидата будут не совсем управленческими. Скорее они будут бессознательно-эмоциональными. При этом, если возникает ощущение, что есть чувство жалости к подчинённому, который уже давно работает на предприятии, его тоже надо увольнять по тем же самым причинам;

В целях повышения результативности собеседования использовать анкеты. Приведённый в работе вариант анкеты, наиболее адекватный, на наш взгляд, для совершенствования данного процесса.

В целом собеседования позволяют оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность и т.п. И все же по субъективным причинам они - не очень надежный способ отбора кадров, поскольку большинство решений принимается на основе личных симпатий или антипатий, а не объективных критериев, ибо принимают их, как правило, не те, с кем данному кандидату придется впоследствии работать.

Но учёт рекомендаций по элиминированию проблемных мест в процессе организации собеседования в целом способен обеспечить его результативное использование в комплексе методов отбора персонала и поможет избежать приёма на работу «типично не тех».

Литература

1. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: ПРИОР, 2009. - 358с.

2. Антропов В.А., Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятия. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2008. - 447с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2008. - 431с.

4. Волгин А.П., Мширко В.И., Модин А.Л. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт Германии). - М.: Дело, 2009. - 478с.

5. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятия. - СПб.: СПбУЭФ, 2006. - 434c.

6. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам организаций и консультантам по управлению. - М.: Дело, 2007. - 496с.

7. Журавлёв П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2007. - 517с.

8. Иванцевич Дж., Лобанов Л.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2007. - 304с.

9. Поляков В.А. Технология карьеры. - М.: Центр, 2009. - 389с.

10. Технология управление персоналом. / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, М.: Экзамен, 2006.

11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 372с.

12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. - 368с.

Размещено на Allbest.ru

...