Проектное управление инновациями

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРАВОСУДИЯ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Инновационный менеджмент»

На тему: «Проектное управление инновациями (лидер, концепция и команда)»

Выполнил:

Пономарев М.С.

Проверил:

Реутская В.В.

Москва 2015 г

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

2. ЛИДЕР, КОНЦЕПЦИЯ, КОМАНДА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Инновации. Все чаще это слово используется в ежедневном обиходе. Разберем это понятие более подробно. Под понятием «инновации» имеется в виду использование новшеств в виде новых технологий, услуг, видов продукции, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления. Многие часто путают понятия «новшество», «нововведение», «инновации» между собой, хотя они отличаются. Разберем подробнее основные отличия.

Новшество- самое простое понятие из всех. Оно означает новое изобретение, новый алгоритм, новое явление. Перейдем к «нововведению», которое является синонимом понятия «инновация». Нововведением называют процесс использования новшества. Так, сначала создается новшество, получает всеобщее распространение, приобретает качественные характеристики, и становится инновацией (новшеством).

В наше время инновации играют огромную роль в развитии всех сфер общественной жизни. Умение превращать новшество в инновацию, реализовать и грамотно использовать возможности оптимизации может только руководитель высокого класса. Для безошибочного процесса управления инновациями был создан инновационный менеджмент. Инновационным менеджментом называют взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами. Инновационный процесс- процесс создания, освоения, распространения и использования инновации. Также инновационный процесс применительно к продукту (товару) может быть определен как процесс последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта (то есть превращение новшества в инновацию).

Основными задачами инновационного менеджмента являются:

1. Планирование инновационной деятельности.

-а) Формулировка миссии организации ( ориентирование деятельности организации на инновации)

-б) Определение стратегии инновационной деятельности и постановка целей в каждом стратегическом направлении.

-в) Выбор рационального развития для каждой выбранной и утвержденной стратегии.

2. Организация инновационной деятельности.

3. Мотивация участников инновационной деятельности.

4. Контроль проделанных процессов.

-а) Систематическая оценка результатов проделанной деятельности.

-б) Заключение проделанных результатов.

-в) Рациональное использование инноваций и обратная связь.

Как можно легко заметить, даже такой специфичный вид менеджмента, как инновационный, соответствует классической схеме и модели функций ( планированию, организации, мотивации, контролю).

Тем не менее, несмотря на такие же по строению функции, у инновационного менеджмента есть и свои особенности. К одной из таких особенностей можно отнести особенную роль и эффективность проектного управления в инновационном менеджменте. В данной работе будут рассмотрены принципы проектной работы, а также понятия «лидер», концепция» и «команда»

1. ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

У проектного управления существует не одно определение. Кто-то под проектным управлением подразумевает объединенное (интегральное) управление интеграционной деятельностью, направленной на достижение заданных результатов (целей). Кто-то пользуется более доступным определением и трактует данное понятие как управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. Для того, чтобы лучше разобраться, необходимо понимать, что такое проект и как можно разгруппировать проектную деятельность.

Итак, проект- уникальная деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определенного результата или цели; создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска. То есть, превращение «новшества» в «инновацию» можно полностью связать с данным определением, а также из этого следует, что инновации, как и проектная деятельность, появились, во-первых, одновременно, а во-вторых, как ни странно, но примитивные понятия об инновациях и проектной деятельности на практике появились задолго раньше, чем появились данные понятия в теории, а именно- с начала существования человечества. В пример можно привести примитивные орудия труда, в виде палок у древних людей, или завоевания земель различными племенами- составлялись проекты, в обиход вводились инновации, а люди на тот момент даже не догадывались о существовании таких понятий. В менеджменте проектом называют комплексное управление процессами разработки, производства и поставки  потребителю определенных видов продукции и услуг в рамках  отдельных  проектных структур организации. Это сложное понятие, включающее в себя и документооборот, и экономику организации (работа с издержками, перераспределением бюджета компании, внедрением новых технологий и т.д.), и психологические факторы и т.д. Исходя из сложности сущности проекта и проектной деятельности, можно сделать вывод, что управление проектами- сложная система, которую можно разбить на несколько групп. Рассмотрим основные.

По организационной форме.

А) Линейно функциональная структура характерна практически для всех предприятий. Она представляет собой совокупность линейно-функциональных подразделений, в которой каждое выполняет определенные функции, характерные для всех направлений деятельности предприятия. Реализация проектного управления в таком случае осуществляется путем создания рабочих групп. Управление проектом осуществляется одним или двумя ведущими специалистами, частично занятыми управлением проектом (полномочия, как правило, равны). Рабочая группа состоит из представителей функциональных структур, принимающих участие в реализации проекта.

Основной функцией управления проектом в данном случае является координация взаимодействий участников проекта и дополнительный контроль основных параметров проекта. Контроль и управление осуществляется на основе совещаний, встреч, советов и т.д.

Достоинства такой структуры заключаются в возможности использования специалистов с узкой и одновременно глубокой профессиональной подготовкой, отсутствии необходимости содержания специального штата управления проектом, и, как следствие, незначительное увеличение расходов на содержание аппарата управления предприятием в целом.

Недостатки такой структуры связаны с тем, что, как правило, такие рабочие группы решают только технические и технологические аспекты проекта. Решение вопросов связанных с финансированием, а также вопросов связанных со стратегическими аспектами реализации проекта остается за руководством предприятия или необходима дополнительная сторонняя группа для решения финансовых и стратегических вопросов, что существенно скажется на общем бюджете. Эффективное планирование и контроль над ходом реализации проекта затруднен, потому что практически все сотрудники, занятые в осуществлении проекта, выполняют так же и другие обязанности. Низкая эффективность планирования и реализации контроля над выполнением проектных работ обусловлена «размытостью» персонала отвечающего за выполнение тех или других отдельных этапов проекта. инновационный менеджер лидер команда

Другим недостатком такой системы естественно является ее «инерционность». Гибкость системы управления  особенно актуальна в настоящее время, когда практически меняются все параметры рынка, начиная от резкого колебания структуры рынка и кончая условиями работ других участников рынка. Инерционность проявляется в замедленной реакции на внешние и внутренние процессы на рынке. Инерционность большинство специалистов связывают с медленным прохождением информации по функциональным структурам «снизу вверх» и «сверху вниз», что в свою очередь усугубляется влиянием субъективных факторов. Кроме того, руководители проекта в такой схеме не обладают достаточной властью для обеспечения эффективной реализации проекта.

Б) Матричная форма проектного управления отличается от  линейной формы более обособленной структуризацией проекта. Она основана на сочетании  традиционных вертикальных связей  руководства - подчинения, присущие функциональной структуре, и горизонтальных связей координации работ по проекту. управление и координация работ по проекту в этом случае осуществляется специализированной дирекцией. Дирекция в этом случае осуществляет практически полный цикл работ связанный с разработкой, производством и продвижением продукции на рынок. Персонал проекта, в зависимости от того на какой стадии реализации проект находится, может быть частично или полностью привлеченным. В состав дирекции могут входить представители функциональных и линейных подразделений, занятых в одном проекте. В матричной структуре члены дирекции проекта имеют двойное подчинение: функциональное и проектное.

Основными преимуществами  матричной структуры являются ее гибкость (возможность перераспределения человеческих ресурсов между проектами без реорганизации существующей структуры), а также оперативность принятия решений при возникновении проблемных ситуаций.

В матричной структуре, как правило, персонал дирекции не полностью загружен работами по одному  проекту в течение всего рабочего дня. Поэтому требуется четкое планирование загрузки работников функциональных подразделений, участвующих в нескольких проектах,  чтобы избежать дисбаланс между объемами работ и ресурсами для их выполнения. Поэтому эффективность матричной структуры управления проектами во многом определяется применяемой технологией планирования работ в соответствии с их приоритетностью (по всем проектам, подразделениям).

Матричный тип структуры имеет множество модификаций. Различают слабую, сбалансированную и сильную матрицу. Одним из отличий является процент выполнения персоналом организации работ по конкретным проектам от общего времени работы. Соответственно для рассмотренных случаев эти значения составляют 0-25%; 26-60%; 61-95%.

В) При значительных масштабах, сложности и продолжительности  проектов, большом числе участников и  высокой степени неопределенности условий реализации проектов  целесообразно применять проектную структуру управления. Она также предполагает формирование дирекции проекта, включающей представителей функциональных и линейных подразделений  компании. Персонал дирекции полностью занят реализацией проекта. Численность и внутренняя структура дирекции зависят от масштаба проекта. Для крупных проектов дирекция проекта может иметь внутреннюю линейно-функциональную систему управления.

Недостатки проектной структуры управления: необходимость организации гибкого управления и координации действий дирекций управления проектами и функциональных структур компании: производственного центра и инженерного центра.  Распределение структур последних практически невозможно по технологическим условиям, так как и в той и другой структуре и персонал, и производственные единицы заняты обслуживанием дирекций всех проектных направлений. Кроме этого необходимо отметить угрозу дублирования основных функций управления компанией.

Основные достоинства данной структуры:

-гибкая реакция на рыночные требования, как к изделию, так и к проекту в целом;

-возможность обеспечения эффективного управления и контроля над деятельностью дирекции.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что для определенного типа проекта подходит определенный тип управления.

2. ЛИДЕР, КОНЦЕПЦИЯ, КОМАНДА

В проектном типе управления понятия «лидер», «концепция» и «команда» играют гораздо более важную и значимую роль, чем в любом другом типе управления. В чем же значимость данных понятий?

Лидер- человек, способный оказывать влияние на личности и группы и направляет их усилия на достижение целей организации.

В настоящее время общепринятым можно считать представление, что лидер в организации- индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и менеджерские качества. Как менеджер лидер организации реализует свои законные полномочия и статусную власть для эффективного решения организационных задач, а как лидер- использует силу личностного влияния на подчиненных. Таким образом, лидер организации имеет больше возможностей эффективно управлять организацией, чем просто менеджер или просто неформальный лидер, не имеющий статусной власти. Лидер в организации- единство менеджера, реализующего законные полномочия и обладающего компетенциями определять, структурировать, контролировать, принуждать, поощрять, наказывать, и лидера, реализующего личный авторитет и обладающего компетенциями побуждать, увлекать, убеждать, ободрять, мотивировать, объединять. Доказано, что менеджер, обладающий лидерскими качествами и применяющий их на деле, способен получить от подчиненных ему людей гораздо большую отдачу, если сумеет сформировать команду единомышленников и достичь синергетического эффекта, будь то физическая или умственная деятельность.

Одно из главных отличий между менеджером и лидером связано с источником власти и уровнем лояльности порожденных им последователей. Идеал -- слияние качеств лидера и менеджера в одном лице, занимающем руководящую должность: у такого человека богаче инструментарий и возможности влияния, более гибкие подходы, включая индивидуальный, низкая вероятность появления в команде второго лидера-оппозиционера.

Концепция- определенная система связанных между собой и вытекающих один из другого взглядов, способов понимания и трактовки явления, предмета или процесса, система достижения целей. То есть, раскрывая данное понятие максимально доступно, можно прийти к выводу, что без концепции невозможно достижение цели. С помощью концепции создается общая направленность деятельности компании на ближайшую перспективу.

Команда- организационная структура, которая непосредственно вовлечена в управление проектом (в том числе представителей отдельных участников проекта и технический персонал). В относительно небольших проектах команда может включать в себя практически всех членов. Задачей команды является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

Так как проект должен быть реализован в кратчайшие сроки, необходима концепция, по которой будет работать команда, вдохновляемая и мотивированная лидером, и общей идеей. Именно поэтому данные понятия неразрывно связаны межу собой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Инновационный менеджмент, не смотря на свой классический основной структурированный функционал любого вида менеджмента, все же отличается важностью проектной формы управления в связи с относительно быстрым и безошибочным принятием решений. Именно поэтому он неразрывно связан стремя понятиями: «лидер», «концепция» и «команда». Данные понятия тесно связаны между собой.

Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, разрабатывает и выдвигает концепцию радикального развития организации, опираясь на возможности и потенциал ее сотрудников, на глубокое знание и предвидение состояния внешней среды.

В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции, на которые подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок и работать в команде, то есть продвигать дело в координации с другими исполнителями, сообразуясь с интересами организации в целом.

Исходя из намеченной структурной схемы, подбираются соответствующие руководители исключительно по деловым признакам и умению работать в команде.

При функциональном управлении функции и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны. Однако исполнитель не наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается ответственностью. В проектном управлении такой путь просто невозможен. Команде предоставляются самые широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, использования ресурсов. Тем самым реально повышается мобильность и ответственность руководителей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. - М.: Проспект, 2013.

2. Грибов В.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Грибов, Л.П. Никитина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.

3. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012.

4. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013.

5. Тебекин А.В. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2013.

6. Якобсон, А.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.Я. Якобсон. - М.: Омега-Л, 2014.

Размещено на Allbest.ru