Организационная структура управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационная структура управления



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты построения организационной структуры управления

1.1 Понятие организационной структуры предприятия

1.2 Свойства организационных структур

2. Анализ организационной структуры НПФ "Омега"

2.1 Роль организационной структуры управления предприятия

2.2 Практика преобразования организационных структур управления

2.3 Пути совершенствования организационной структуры НПФ "Омега"

Заключение

Список литературы



Введение

Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организацию и управляют ею путем постановки целей и разработки способов их достижений.

Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно формальных взаимоотношений людей их выполняющих.

Таким образом, система управления -- это сложный механизм, который является неотъемлемой частью любой организации. В ее состав входят анализ бизнес - процессов и их планирование; планирование использования людских ресурсов; набор, отбор и ориентация работников; практическое обучение и повышение квалификации, продвижение; мотивация; безопасность и здоровье; дисциплина, контроль, оценка действий персонала.

В связи с этим тема курсового проекта является актуальной для любого предприятия на каждом этапе его развития.

Целью курсового проекта является проведение анализа системы управления на примере НКФ "Омега" и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели в проекте решаются следующие задачи: планирование бизнес квалификация работник

изучается теоретический материал по характеристике и совершенствованию современных организационных систем;

проводится анализ системы управления в НПФ "Омега"

Предмет исследования. Особенности управления предприятием

Объектом исследования является система управления предприятием.



1. Теоретические аспекты построения организационной структуры управления

1.1 Понятие организационной структуры предприятия

Деятельность любого предприятия связана с производством материальных и интеллектуальных благ с целью удовлетворения потребностей потребителей и получения прибыли. Для получения стабильной прибыли, предприятие, в условиях современной экономической обстановки, должно функционировать как единая слаженная система. Взаимосвязь и управление структурными элементами предприятия обеспечивает организационная структура -- упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящиеся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие, как единого целого. Она определяет состав и систему подчинения в управлении организацией, обеспечивает связь предприятия с внешней средой и внутреннее взаимодействие его подразделений. Эффективная организационная структура отвечает целям и задачам предприятия, а так же воздействующим на деятельность организации внутренним и внешним факторам. А. М. Новиков определяет наилучшей ту структуру, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно направлять усилия сотрудников, и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать свои цели. В зависимости от характера связи между подразделениями предприятия (цехами, участками, службами) выделяют следующие виды организационных структур: линейную, функциональную, линейно -- функциональную, линейно -- штабную, дивизионную, матричную. Каждая из структур имеет свои преимущества и недостатки, и применима для определённых условий ведения бизнеса. Правильно выбранная структура обеспечивает эффективное существование предприятия и его процветание, поэтому выбор организационной структуры является одним из самых важных этапов для предприятия. Выбор руководителем предприятия той или иной организационной структуры не может носить случайный характер. Разработка организационной структуры предприятия -- это сложный и длительный процесс, на который влияют объективные факторы и условия деятельности предприятия, а также факторы внешней экономической среды. Д. Н. Григорьев выделяет условия, влияющие на выбор организационной структуры предприятия: размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное); специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей; характер выпускаемой продукции; сфера деятельности предприятия (на местный, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления. Помимо перечисленных факторов О. С. Виханский добавляет динамизм внешней среды и технологию производства. Признаками оптимальной структуры управления являются: Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 256 с.

- небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом; - небольшое количество уровней управления; - наличие в структуре управления групп специалистов; - ориентация графика работ на потребителя; - быстрота реакции на изменения; - высокая производительность и низкие затраты. Основным критерием оценки эффективности организационной структуры управления предприятием выступает критерий достижения предприятием поставленных целей. Оценка эффективности структуры может быть дана на базе экспертных суждений о её гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений. Обычно для этого используются данные, характеризующие изменения параметров структуры: уровни иерархии, сочетание централизации и децентрализации, управляемость, механизмы координации, распределение прав и ответственности и др.

Для оценки эффективности организационной структуры предприятия В. Ж. Дубровский выдвигает четыре группы критериев: показатели эффективности производства, маневренность производства, способность фирмы реагировать на изменения характера деятельности, способность изменять свои организационные формы и приспосабливать организационную структуру к существующим условиям. Организационные структуры предприятия не являются застывшими, они изменяются в соответствии с изменяющимися условиями. Говоря о необходимости проведения мероприятий по изменению организационной структуры предприятия, отметим что, любое предприятие или фирма не существует изолированно, оно находится в тесной связи с поставщиками, заказчиками и потребителями. Нестабильность внешней среды: рынков сбыта, процессы инфляции и жёсткие условия конкурентной борьбы, ведут к социальным изменениям, а растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. Ф. М. Русинов отмечет, что "…даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс совершенствования организационной структуры, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления

Любую работу со структурой стоит вести в тесной привязке к целям, стратегии и бизнес-планам компании. Эффективный инструмент для этого "План по структуре и персоналу", в этом документе учитываются цели компании, изменения в структуре, задачи в области управления персоналом, бюджетные параметры. План по структуре и персоналу может детализироваться и включаться в индивидуальные планы отдельных руководителей. Это вовлечет их в процесс изменений и создаст дополнительную заинтересованность в результатах. При выявлении недостатков в технологической проработке изменений необходимо принимать соответствующие меры по корректировке. Проводить анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации и принимать решения о применении, модификации, или отмене запланированных мероприятий при диагностике оптимизации организационной структуры. Подводя итог, можно отметить, что совершенствование организационной структуры предприятия -- это естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий, который определяется конкретной ситуацией, целями, ценностями, опытом и знаниями руководителей. Знакомство с теоретическими моделями даёт представление о системе выбора конкретной организационной структуры, при этом каждое предприятие находит наиболее удобную и выгодную для себя позицию. Теоретические положения работы могут иметь практическую значимость для руководителей предприятий и фирм в вопросах выбора организационной системы управления. Предлагаемые рекомендации по изменению и оптимизации организационной системы могут быть адаптированы руководителями под реально существующие на предприятии организационные системы и способствовать их результативности в достижении всех поставленных предприятием целей.

1.2 Свойства организационных структур

Свойства организационной структуры. Процесс департаментализации приводит к созданию организационной структуры. Эта структура тесно связана не только с целями организации, но и со всеми происходящими в ней процессами. Она выражает целостность, взаимосвязь элементов в системе управления организацией. Организационная структура любой фирмы характеризуется рядом свойств.

1. Структура осуществляет интеграцию вертикального, горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда.

Так, например, в коммерческом банке именно организационная структура объединяет деятельность управляющих всех уровней, сотрудников разных профессий, функционирование операционных, маркетинговых, территориальных и других подразделений, работу с юридическими и физическими лицами.

2. Организационная структура отражает технологию деятельности фирмы и процесса управления ею.

3. Структура выражает определенную субординацию органов управления организацией, отношения власти и подчиненности. В большинстве организаций эти отношения закрепляются в регламентирующих документах: уставах, положениях, должностных инструкциях. Такие документы определяют функции каждого органа управления, разделение прав и обязанностей. Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник. / Н.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 685 с.

Основные характеристики организационной структуры. К основным характеристикам организационных структур относятся сложность, формализация и централизация.

Сложность отражает количество структурных элементов в организации. Чем выше степень разделения труда, чем больше уровней имеется в организационной иерархии, чем более рассредоточены подразделения, тем труднее координировать деятельность работников. В сфере услуг к структурам с высокой сложностью можно отнести финансовые учреждения, предприятия связи, сеть железных дорог с присущей им узкой специализацией работ, множеством управленческих уровней и территориальных подразделений. Малую сложность имеют структуры небольших консультационных фирм, парикмахерских, сапожных мастерских, где используется широкая специализация и отдельные работники почти полностью самостоятельно выполняют весь комплекс обслуживания клиентов.

Формализация показывает, в какой степени организация в ходе деятельности основывается на правилах и процедурах.

Некоторые фирмы в сфере обслуживания (косметические салоны, ателье мод, кафе, туристические базы) функционируют с минимумом таких стандартных предписаний, в то время как другие (сети быстрого питания, крупные банки, медицинские учреждения, авиакомпании) диктуют работникам, что они могут делать и каким образом. Чем больше правил и процедур действует в организации, тем более формализованной является структура.

Централизация дает ответ на вопрос о том, где в структуре управления сосредоточены основные права по принятию решений. Ряд организаций сферы услуг отличается высокой степенью централизации (авиационный и железнодорожный транспорт, налоговые органы, почтовая служба). Главные проблемы здесь решаются высшими управляющими. В других организациях (консультационные фирмы, туристические агентства, адвокатские конторы, ремонтные службы) полномочия по принятию решений передаются на более низкие уровни управления. Бреддик У. Менеджмент организации. / У. Бреддик. - М.: ИНФРА. -", 2007. - 344 с.



2. Анализ организационной структуры НПФ "Омега"

2.1 Роль организационной структуры управления предприятия

Организационную структуру управления (в дальнейшем - ОС) можно определить как способ выражения разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей.

ОС предприятия представляет собой совокупность подразделений (производственных и обслуживающих) в их взаимосвязи в ходе производственного процесса. В этом виде структурирования определяется порядок подчиненности работников и подразделений. Производственная структура предприятия (далее - ПС) представляет собой объединение подразделений, непосредственно участвующих в снабжении, изготовлении, транспортировки и хранении продукции. В условиях рыночной экономики к числу производственных следует относить и научные, и маркетинговые (сбытовые) подразделения. Так как маркетинговые мероприятия имеют прямое воздействие и на производство, и на сбыт продукции.

ПС выступает главнейшей, но все же частью организационной структуры Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с..

Факторами, определяющими сложность и иерархичность (число уровней управления) ОС, являются:

с объем выпуска продукции,

с номенклатура выпускаемой продукции,

с сложность и уровень унификации продукции,

с уровень специализации и кооперации производства,

ОС управления в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной,

дивизионной, проблемно-целевой.

Формирование ПС определяется порядком снабжения, технологией производства изделий, их хранением и сбытом, а также, как и в случае с медицинской техникой, гарантийным или договорным обслуживанием техники у потребителя.

Отдельные производственные подразделения, будь то участки, цехи, службы, отделения, кабинеты или отдельно действующие работники, в своей работе выполняют определенные функции и объединены в единое целое должностными инструкциями, регламентами, порядками, положениями, указаниями своих менеджеров. Для сокращения содержательные документы назовем регламенты.

Именно с помощью регламентов, как известно, обеспечивается целостность работы структуры предприятия.

Как известно, процесс управления можно выразить следующими функциями: организация, планирование, координация, стимулирование, контроль. Под функцией подразумевается вид управленческой деятельности, имеющий свою отдельную цель.

Через ОС реализуются такие функции управления, как:

1. Организация, т.е. распределение полномочий и обязанностей. Содержание функции включает формирование структуры, обеспечение технической и кадровой оснащенности подразделений предприятий. Цель функции - материальное, финансовое и кадровое обеспечение под выбранные показатели, тактику и стратегию.

с Планирование, оно предусматривает установление последовательности действий с указанием сроков, объемов и ответственности исполнителей в целях планирования выпуска продукции, услуг, выполнения работ.

с Координация - текущее распорядительство, в том числе регулирование. Заключает в себе согласование работы производственных и обслуживающих подразделений, целью которого является соблюдение технологической непрерывности (для учреждений) или коммерческой выгода (для предприятий).

Отнесение только трех вышеперечисленных функций к зоне ответственности организационной структуры позволяет конкретизировать суть преобразования организационной структурой как инструмента управления.

Уточним, в чём проявляется суть преобразований. Если производятся изменения в структуре предприятия, то происходит реорганизация функций подразделений, может быть не всех, а только части, а далее - претерпевает изменение последовательность и схема взаимодействия между подразделениями - всё это убедительно подтверждает отнесение указанного выше ряда функций управления к компетенции ОС предприятия.

2.2 Практика преобразования организационных структур управления

На примере реально работающего медико-технического предприятия рассмотрим некоторые управленческие действия, связанные с трансформацией ОС. Карташова, В.Н. Экономика организаций: учеб пособие / В.Н. Карташова, А.В. Приходько. - М.: Примор-издат, 2008. - 160с.

Ниже представлены изменения организационной структуры Научно - производственной фирмы "Омега" (Далее НПФ "Омега") за 20-тилетний период её деятельности. Такой ретроспективный по своей сути анализ весьма интересен и сам по себе, и потому, что эта фирма является медико-техническим предприятием. Примеров подобного изучения для предприятий такого профиля в литературе мы не встречали.

В этом и состоит ценность исследования для биомедицинской инженерии.

Как видно из схемы линейной структуры (рис.1), руководитель наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство, а также несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему хозяйствующего субъекта.

Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Таким образом, перед нами линейная структура, которая сформирована по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей,

ассортимента и количества выпускаемой продукции.

В рассматриваемый временной промежуток НПФ "Омега" выпускала узкий спектр продукции, направленный на выполнение лапароскопических операций в абдоминальной хирургии.

с К концу 1999 года научно-производственная фирма "Омега" выпустила пробную линейку инструментов для проведения лапароскопических операций в гинекологии и урологии, а затем включила их в производство.

Начался новый период в деятельности предприятия, обусловленный расширением номенклатуры и объёма выпуска продукции.

Рост предприятия, увеличение номенклатуры продукции, а также изменение рыночных условий хозяйствования (после дефолта 1998 года) привели к увеличению числа уровней управления. На рис. 2 показана новая организационная структура управления, действовавшая в 2000-2008 гг.

Организационная структура управления НПФ "Омега" в рассматриваемом временном промежутке относится к линейно-функциональному типу структуры. Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами / Под ред. чл. - корр. РАН Д.А. Новикова. - М.: Либроком, 2009. - 264 с.

Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется требование активизации деятельности обслуживающих подразделений.

Например, это относится к службе по обеспечению работоспособности производственного оборудования - отделу технического контроля. Также появляются неформальные, но координирующие производственный процесс связи на уровне структурных блоков (шахт управления).

Данный тип организационной структуры имеет свои преимущества и недостатки:

с К преимуществам линейно-функциональной структуры можно отнести:

1) снятие части нагрузки с высшего уровня управления;

2) стимулирование развития неформальных координирующих связей на уровне структурных блоков;

3) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

4) как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;

5) появляется возможность создания штабных подструктур.

с Среди недостатков отметим следующие:

6) значительное усложнение связей внутри предприятия;

7) появление большого количества новых информационных каналов, если связи формализуются путем применения информационно-технических систем; Выварец, А.Д. Экономика предприятия: учебник для вузов / А.Д. Выварец. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 543с.

8) появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

9) появление тенденции к промежуточной централизации.

2.3. С конца 2008 года организационная структура управления НПФ "Омега" приобрела вид смешанной, а именно, ранее действующая линейно-функциональная структура дополнилась элементами дивизионной структуры управления предприятием.

Дивизионная организационная структура предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке. Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

10) по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - мультидивизионная организация;

11) по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;

12) по обслуживаемым территориям - региональная специализация;

13) по нескольким рынкам или крупным группам потребителей - рыночная структура управления; Елизаров, Ю.Ф. Экономика организаций: учебник для вузов / Ю.Ф. Елизаров. - М.: Экзамен, 2006. - 495с.

14) по видам продукции и регионам, в которых ее продают - глобальная продуктовая структура;

15) по регионам и видам продукции - глобальная региональная структура. Организационная структура управления научно-производственной фирмы

"ОМЕГА" в рассматриваемом временном промежутке изображена на рис. 3.

В НПФ "Омега" разделение по дивизионам произведено по региональной специализации. Дивизион 2 отвечает за город Москву, а дивизион 1 - за остальные города России и страны СНГ. Близость структур дивизиона 2 к покупателям продукции имеет существенное значение. Так, обратная связь дивизиона 2 с конечным потребителем, а также хорошо функционирующая маркетинговая служба существенно влияет на улучшение качества продукции и поэтапно приводит к расширению существующей номенклатуры. Влияние обратной связи проявляется через учет замечаний потребителей, в быстроте реагирования на них в условиях конкуренции.

Из сравнения 3-х представленных типов структур следует, что при усложнении организации производства происходит не только увеличение связей подчиненности, но и наращивание функционально-координационных связей. Если первичное структурирование предприятия непосредственно выполняет организующую роль, то дальнейшие структурные преобразования нацеливаются и на адаптацию структуры к новым производственным задачам, отвечая обновлению планирования и улучшению координации между структурными подразделениями. Это полностью подтверждает функциональное значение организационной структуры, а именно: организовать,

планировать, координировать.

Сделаем и такое замечание. Чтобы "расшивать" узкие места управления, не обязательно создавать новые подразделения, можно сформировать новые функциональные взаимоотношения среди уже действующих отделов и цехов.

2.3 Пути совершенствования организационной структуры НПФ "Омега"

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций и при составлении планов по совершенствованию управления.

Эффективность организационной структуры управления можно рассматривать как эффективность организации производственных процессов и как эффективность с точки зрения получения результатов.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за эталон. Но это, по нашему мнению, является субъективным анализом, так как выбор эталона субъективен. Жарковская, Е.П. Антикризисное управление: учебник для студ. вузов / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский, И.Б. Бродский. - 5 - е изд., перераб. - М.: Изд-во "Омега - Л", 2008. - 432 с.

Мы предлагаем использовать количественные показатели, характеризующие эффективность механизма управления по предприятию в целом:

объемные показатели: объем продаж, издержки производства и реализации,

производственная себестоимость, прибыль от реализации, чистая прибыль.

с рентабельность продаж:

Рпр=(Пч/У)100,

Пч - чистая прибыль;

V - объем продаж в стоимостном выражении.

с экономическая эффективность управленческой деятельности может оцениваться через показатель Кэу:

Кэу=Пч/Чу,

Чу - среднесписочная численность работников аппарата управления.

с затраты на содержание одного работника управления:

Су=Зу/Чу,

Зу - общая сумма затрат на содержание аппарата управления.

с удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости:

Кзу=Зу/Ср,

Ср - издержки производства и реализации.

с удельный вес оплаты труда управленческого персонала:

Кд=ФОТу/ФОТ,

ФОТ - общий фонд оплаты труда;

ФОТ_У - фонд оплаты труда управленческого персонала;

с коэффициент реализации управленческих решений:

Кпр=Рфц/Рф,

Рфц - количество принятых решений при выполнении основных функций управления на верхних уровнях управления;

Рф - общее количество принятых решений при выполнении основных функций управления на всех уровнях управления. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 256 с.

с соотношение работников аппарата управления и цехового управления:

Кцу=Чу/Чуп,

Чу - среднесписочная численность работников аппарата управления;

Чуп - общая среднесписочная численность ИТР и служащих, занятых выполнением соответствующих функций в производственной системе.

с коэффициент надежности механизма управления:

Кнм=1-(Кн/Кобщ),

Кобщ - общее количество решений, принятых в системе управления.

Приведенные выше показатели позволяют представить состояние управления в количественных показателях.

Сопоставив их с экспертными заключениями специалистов, можно создавать зависимости для проведения корректировок управления.

Причин корректировки системы управления великое множество, но всё же среди них можно выделить основные:

с Неудовлетворительное функционирование предприятия.

с Перегрузка высшего руководства.

с Отсутствие ориентации на перспективу.

с Разногласия по организационным вопросам.

с Рост масштаба деятельности.

с Увеличение номенклатуры выпускаемой продукции.

с Объединение хозяйствующих субъектов.

с Изменение технологий управления.

с Влияние технологии производственных процессов.

с Внешняя экономическая обстановка.

Каждое из отмеченных обстоятельств создает предпосылки к изменениям ОС, а такие как неудовлетворительное функционирование предприятия, изменение внешней экономической обстановки или рост масштабов деятельности может указывать на необходимость частичного или полного пересмотра главной стратегии предприятия. Антикризисное управление: учеб. пособие. - 2 - изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 1152 с.



Заключение

Теория и практика современного менеджмента содержит большое число принципов, приемов, инструментов и методов для эффективного достижения успеха организации. Их применение должно привести к радикальному изменению ситуации.

Сегодня достаточно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда успешная динамичная компания под влиянием происходящих изменений становится неуправляемой, а существующая система управления более не соответствует масштабам и потребностям бизнеса.

Практика показывает, что инструменты системного анализа, стратегического и оперативного планирования, эффективного управления и мотивации персонала - ключ к выживанию в современных условиях. Это навыки высокопрофессионального менеджмента, которые позволяют не только сохранить достигнутые результаты, но и активно развивать свой бизнес.

Развитие бизнеса и усовершенствование системы управления это взаимосвязанные параллельные процессы. Этот подход, давно ставший традиционным для западных компаний, теперь становится закономерным и в России.

Аналитические исследования о роли и функциональном назначении ОС и опыт её практических преобразований на примере действующего медико-технического предприятия позволяют сделать следующие выводы.

с Через организационную структуру управления предприятия реализуются следующие функции управления: организация, планирование, координация.

с Медико-технические предприятия с численностью 50-70 человек работающих могут иметь линейно-функциональную или дивизионную структуру управления.

с Оценка эффективности организационной структуры может осуществляться

на основе количественных показателей, в частности таких как: экономическая

эффективность управленческой деятельности, затраты на содержание одного работника управления, удельный вес оплаты труда управленческого персонала, соотношение работников аппарата управления и цехового управления и др.



Список литературы

1. Антикризисное управление: учеб. пособие. - 2 - изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 1152 с.

2. Антикризисное управление: учеб. пособие / под ред. К.В. Балдина. - М.: Гардарики, 2006. - 271 с.

3. Бирюкова, О.Ю. Приёмы антикризисного менеджмента: учеб. пособие / О.Ю. Бирюкова, Л.А. Бочкова. - М.: ИТК "Дашков и К", 2008. - 272с.

4. Бреддик У. Менеджмент организации. / У. Бреддик. - М.: ИНФРА. -", 2007. - 344 с.

5. Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами / Под ред. чл. - корр. РАН Д.А. Новикова. - М.: Либроком, 2009. - 264 с.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 256 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с.

8. Выварец, А.Д. Экономика предприятия: учебник для вузов / А.Д. Выварец. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 543с.

9. Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник. / Н.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 685 с.

10. Елизаров, Ю.Ф. Экономика организаций: учебник для вузов / Ю.Ф. Елизаров. - М.: Экзамен, 2006. - 495с.

11. Жарковская, Е.П. Антикризисное управление: учебник для студ. вузов / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский, И.Б. Бродский. - 5 - е изд., перераб. - М.: Изд-во "Омега - Л", 2008. - 432 с.

12. Зайцев, Н.И. Экономика организаций: учебник / Н.И. Зайцев. - М.: Экзамен, 2006. - 607с.

13. Карташова, В.Н. Экономика организаций: учеб пособие / В.Н. Карташова, А.В. Приходько. - М.: Примор-издат, 2008. - 160с.

14. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и др. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 432 с.

15. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева и др. / Под ред.М. М. Максимцова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 343с.

Размещено на Allbest.ru

...