Управление персоналом
Понятие и содержание функций управления персоналом. Сущность и содержание процесса управления персоналом. Понятие и основные принципы отбора персонала. Цели и задачи профессиональной ориентации. Понятие, значение и эволюция мотивации персонала.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | контрольная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 25.01.2016 |
| Размер файла | 34,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Вопросы
1. понятие и содержание функций управления персоналом
2. сущность и содержание процесса управления персоналом
3. понятие и основные принципы отбора персонала
4. цели и задачи профессиональной ориентации
5. сравните системы управления персоналом в американских и японских компаниях
6. мотивация персонала: понятие, значение, эволюция.
1. Понятие и содержание функций управления персоналом
Управление персоналом -- область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.
Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:
* определение целей и основных направлений работы с персоналом;
* определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;
* организацию работы по выполнению принятых решений;
* координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;
* постоянное совершенствование системы работы с персоналом. Основные функции управления персоналом:
* подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;
* оценку персонала;
* развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;
* наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
* обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.
* анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
* мотивация персонала,
* оценка и обучение кадров,
* содействие адаптации работников к нововведениям,
* создание социально комфортных условий в коллективе,
* решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей. При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.
2. Сущность и содержание процесса управления персоналом
Процессом управления персоналом -- называют планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.
Сущность процесса управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.
Эти процессы предполагают:
-- определение целей управления персоналом, т. е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.);
-- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;
-- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.
Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.
В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики. Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала. Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.
Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются: * проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
* планирование потребности организации в персонале;
* прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
* организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;
* подбор и расстановка кадров;
* разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
* рационализация затрат на персонал организации;
* разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников.
Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обосновано практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией. Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т. е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100-120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.
В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии -- на 38 человек. Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру. Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы включает шесть подразделений:
* заработной платы и материального стимулирования;
* планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;
* анализа и контроля трудовых показателей;
* нормирования;
* совершенствования организации труда;
* организационных структур и штатных расписаний.
3. Понятия и основные принципы отбора персонала
Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств, претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения, наиболее подходящих на соответствующую работу.
Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.
При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:
1. ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;
2. обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;
3. выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).
Ошибками в деле организации отбора кадров считаются:
· отсутствие надежного перечня требований к претендентам;
· поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы;
· нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнорирование;
· ориентация на формальные заслуги;
· прием людей без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется» (это допускается лишь в исключительных случаях).
На этапе отбора менеджеры выбирают наиболее подходящих кандидатов из резервного фонда, созданного на этапе найма. В большинстве случаев выбирается человек, судя по всему, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения конкретной работы, а не кандидат, который представляется самым подходящим для повышения по службе. Объективные решения в данном случае базируются на образовании кандидата, уровне его профессионализма, опыте работы и личных качествах. Если определяющим фактором являются технические знания (например, если заполняется вакансия научного сотрудника), то решающими, вернее всего, будут образование и опыт научной работы. Для управленческих должностей, особенно высшего уровня, основное значение имеют навыки межличностного общения и совместимость кандидата с будущим начальством и подчиненными. Эффективный наем и отбор - одна из форм предварительного контроля над качеством трудовых ресурсов.
После того, как сформулированы критерии и определены возможные кандидатуры для замещения вакансии, организация может непосредственно приступать к отбору кандидатов. Для проведения качественного отбора кандидатов осуществлять эту работу целесообразно также в несколько этапов. Из них основными являются: предварительный отбор, интервью, тестирование.
Американские специалисты считают, что, например, для того чтобы пригласить на собеседование 200 достойных кандидатов, необходимо с помощью объявлений и других источников информации заинтересовать 1200 чел. В результате до интервью доберутся приблизительно 150 чел. из приглашенных. Из них примерно 100 чел. получат предложения. А уже из этих 100 половина (или 50) будет принята на работу.
Для того чтобы не допустить ошибки и отобрать наилучшего кандидата на имеющуюся вакансию, необходимо пройти несколько последовательных, взаимосвязанных между собой этапов:
· предварительный отбор;
· интервью;
· тестирование;
· проверка рекомендаций (наведение справок);
· предложение занять рабочее место;
· адаптация на новом месте.
4. Цели и задачи профессиональной ориентации
управление персонал мотивация профессиональный
Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.
Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.
Цели профориентации: оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры рынка труда.
Задачи профориентации:
1) информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;
2) создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;
3) определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.
Есть еще одна важная задача профориентации -- содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на трудовом поприще. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности.
Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами, включающих профессиональное обучение, консультирование, отбор, информирование и др.
5. Сравнение системы управления персоналом в американских и японских компаниях
Несмотря на то, что японская модель управления отчасти берёт свое начало из американской модели, разница между ними очень большая и проявляется практически во всех аспектах управления. Начиная от системы найма, которая пожизненная в Японии, с минимальной текучкой кадров, а в США происходит постоянная мобильность квалифицированных кадров в компании, которые готовы предложить лучшие условия, заканчивая разницей в постановке и решении стратегических задач компании.
Японская система менеджмента гибкая и подстраивается под человека. Человека берут в компанию ещё не зная, где он будет работать и потом изучив его особенности, навыки и способности его определяют работать в той или иной должности. Американская система менеджмента строгая и точная. Человека берут работать только на определенную должность и только, если он будет подходить по огромному количеству параметров.
В японской компании менеджер старается создать максимально тёплую дружескую атмосферу. Менеджер относится к сотрудникам как к подопечным, а не как к ресурсам необходимым для работы компании. Нормальным является ситуация, когда сотрудники в обеденный перерыв или не отрываясь от работы обсуждают очередной концерт, театральную постановку или футбольный матч. Такое обсуждение обыденных вещей не только не пресекается менеджерами, но также менеджер может сам поддержать его или быть его инициатором. Руководитель несет ответственность за высокую работоспособность подчинённых, поэтому может поинтересоваться у сотрудника как его здоровье, помирились ли они с женой и как сдал экзамены их ребёнок. Все эти эмоциональные факторы так или иначе влияют на производительность, и поэтому контролируется менеджерами.
В американской деловой среде задавать вопросы не относящиеся тем или иным образом к рабочему процессу - строго настрого запрещено. Здесь каждый говорит и делает только то, что связано с его работой и прямыми обязанностями. Личная жизнь остаётся за рамками всех процессов протекающих в компании, а личные отношения между руководителями и их подчиненными невозможно.
Отношение сотрудников к компаниям, в которых они работают в системах Японии и Америки тоже очень разные. В Америке выплачивают премии в зависимости от личных достижений сотрудника. Чем более полезным для компании на промежутке времени оказался сотрудник, тем выше премия, и наоборот. Такая система мотивирует сотрудников проявлять больше активности, брать на себя большую ответственность и используя свои личные ресурсы вести компанию к новым победам.
Японская система дополнительной финансовой мотивации выглядит совершенно иначе. Размер премии которую выплачивают сотрудникам зависит от успеха компании в целом. Если компания успешна - сотрудники получают большую премию, если доходность компании падает - сотрудники получают меньшую премию. Эта система позволяет добиться того, что каждый сотрудник чувствует себя ответственным финансовое состояние не только компании в целом, но и своих коллег и начальников. Кроме того, такая модель позволяет экономить на заработных платах сотрудниках, снижая её в момент упадка бизнеса без снижения уровня мотивации.
Японский менеджмент настроен на всестороннее улучшение производственного процесса. Так уж получилось исторически, что для преодоления большого отставания от ведущих стран Японии пришлось провести глобальную революцию в сфере технического обеспечения производства. Им удалось, опираясь на самые передовые технические достижения и частично моделируя их в свою реальность не только догнать, но и перегнать большинство стран в уровне технического развития и обеспеченности. Росло количество кадров-технарей и их значимость на рынке труда. Как итог, руководители разбираются в технологии того или иного производственного процесса не только не хуже, но и зачастую лучше, чем сотрудники работающие непосредственно с этим процессом. Американские сотрудники, как правило имеют гуманитарное образование и имеют весьма расплывчатое представление о том, как проходит большинство производственных процессов.
Японские топ менеджеры планируют деятельность компании на 5-15 лет, при этом составляя общий план для всей компании не давая каждому отделу какую-то специальную цель. В американской системе менеджмента каждому отделу ставится свой план, выполнение которого никак не связано с успехом компании в целом или с другими отделами. Сроки такого планирования составляют от 1 до 5 лет.
Помимо сроков стратегические и долгосрочные планы развития в японской и американской системе менеджмента различаются по характеру: для американских топов главный показатель - стоимость акций и увеличение притока инвесторов. Японцы главной целью ставят захват рынка и увеличение благосостояния сотрудников.
После того, как цели были поставлены, их исполнение нужно проконтролировать. Используемые для этого методы тоже очень различаются.
Японский менеджер поставит своим подчинённым одну общую цель где в итоге их отдел или рабочая группа должны получить определённый результат. Не оговаривается, как правило, ни путь достижения этой цели, ни контрольные точки. Считается, что сотрудники лучше знают о том, как лучше быстрей и с наименьшей тратой ресурсов достичь ту или иную цель.
Американский менеджер должен составить каждому сотруднику индивидуальный рабочий план, прописать максимально возможно все инструкции, провести инструктаж и проверить насколько хорошо сотрудники усвоили всю технологию. Контроль над каждым действием сотрудника - вот главный и самый надежный способ привести компанию к нужным показателям.
Среди сотрудников японских компаний дифференциация в заработных платах между топ-менеджером и простым разнорабочим редко когда превышает десять раз. В американских компаниях эта разница может с лёгкостью достигать тридцать или даже сорок раз. Средняя заработная плата в японской системе менеджмента тоже выше, однако, топовые кадры американцы оплачивают больше и имеют больше льгот и премий.
Не меньше отличаются системы первоначального тестирования сотрудников перед их приёмом на работу. Перед приёмом сотрудника на работу американский менеджер предложит соискателю огромное количество тестов, целью которых будет получить максимальное количество информации о профессиональных и личностных качествах человека.
Особо приветствуются: дипломы элитных образовательных учреждений, энергичность, инициативность, умение следовать инструкциям без возражений.
Японский менеджер просто поставит сотрудника на место, которое он посчитает нужным. В случае если сотрудник показал себя неэффективно на своем посту, ему предлагают другое и так до тех пор пока он не найдёт должность, которая соответствовала бы его навыкам и знаниям.
Увольнение сотрудника в американской компании - это урок, который проходит публично для всех сотрудников, которые остаются работать. Вполне возможно, что увольнение того или иного сотрудника может разбираться на совещании или планерке между сотрудниками отдела как кейс того, чего делать ни в коем случае нельзя. Разбираются малейшие детали оплошности сотрудника, что лишний раз мотивирует оставшихся коллег не нарушать правила и выполнять только инструкции.
В японской компании увольнения - редкое явление. Сотрудники, знающие об обнулении стажа и идя по пути пожизненного найма, очень дорожат своим местом работы и стараются не делать ничего, что повело бы за собой увольнение. Но даже если такое случается, то сама процедура освобождения рабочего места и подбора на это места нового сотрудника проходит без лишнего шума.
И японские и американские менеджеры уделяют большое время развитию и обучению своих сотрудников, но все-таки подход несколько отличается. Американские менеджеры устраивают периодические интенсивные тренинговые программы, зачастую вне рабочего процесса. Программы, довольно краткосрочны, но при этом очень интенсивны и погружают сотрудников в образовательный процесс полностью.
Японский менеджер считает, что образование должно быть непрерывным и поэтому форма тренинговых интенсивов используется значительно реже. Как правило - это каждодневный процесс обмена опытом между сотрудниками, чтение рабочей литературы вне рабочее время, или небольшие 1-1.5 часовые мастер-классы.
Стратегические решения управленцев Японии и США тоже различаются. Менеджеры Соединенных Штатов Америки направляют большую часть средств в увеличение производительности существующих продуктов и как следствие увеличение оборотов и прибыли. Японские менеджеры большую часть средств (до 40%) тратят на масштабные научные исследования с целью открытия новых рынков и удержания на них монополии на максимально длинный срок. Практический опыт и анализ капиталистического рынка показывает, что тактика Японии более эффективна.
6. Мотивация персонала: понятие, значение, эволюция
МОТИВАЦИЯ - это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения личных целей или целей организации.
В своем развитии теории мотивации прошли четыре основных стадии. Первоначально в системе управления персоналом эмпирически и длительное время применялся общеизвестный в теории и практике менеджмента метод "кнута и пряника", т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивида.
Подобный подход к мотивации трудовой деятельности персонала был достаточно эффективен с точки зрения имевших место долгий период развития человечества социально-экономических реалий:
· высокий уровень безработицы, вызывавший жесткую конкуренцию за рабочие места;
· нищенские условия существования, обусловленные минимизацией объема материального вознаграждения работников;
· низкий профессиональный и образовательный уровень персонала, что делало практически невозможным совмещение его интересов с интересами организации, и др.
Данная ситуация существовала примерно до начала XIX в., т.е. до возникновения "школы научного управления" (около 1910 г.). Под ее влиянием в системе оплаты труда работников стали применяться такие стимулы, как "достаточная дневная выработка", элементы сдельных расцепок в оплате труда и т.п.
Все это привело к некоторому росту материального уровня жизни населения, что неизбежно повлекло за собой снижение силы действия мотивов приобретения и безопасности. В свою очередь, это явление вызвало уменьшение эмоционального интереса к процессу трудовой деятельности, что послужило существенным тормозом для дальнейшего повышения производительности труда.
В начале XX в. усилиями Э. Мэйо (1880-1949) в теорию мотивации все шире начинают проникать методы психологии, в том числе и основанные на базовых положениях фрейдизма.
При участии Э. Мэйо впервые в практике управления персоналом были доказаны следующие положения:
· использование системы прогрессивной оплаты труда заметно усиливает его производительность;
· социальные факторы играют большую роль, чем экономические, в выработке взглядов персонала на характер рабочей обстановки, что служит причиной формирования удовлетворенности или неудовлетворенности трудом;
· неформальные отношения внутри рабочих групп приводят к формированию организационных шаблонов управления группой без какого-либо вмешательства администрации;
· выработка работника определяется скорее групповыми нормами трудового поведения, чем его физическими возможностями;
· рабочие гораздо чаще действуют и принимают решения как члены группы, а не как индивиды;
· лидер неформальной группы во многом определяет характер трудового поведения персонала вне зависимости от собственного формального статуса в организации;
· социальные отношения, складывающиеся в индустриальном производстве, нельзя рассматривать как нечто "чуждое" работнику или препятствующее его человеческому развитию в обществе, наоборот, они во многом приобретают здесь большую значимость для профессиональной деятельности индивида;
индустриальный труд - это всегда групповая деятельность, исключающая традиционно индивидуалистическое представление о рабочем как "эгоисте", преследующем только своекорыстные цели;
· позиция отдельного работника в социальной структуре организации, характеризующая его общественный престиж и статус, удовлетворяет его потребности в гарантированное своего существования, по крайней мере, столь же серьезно, как и размер заработной платы;
· восприятие отдельным рабочим условий своего собственного труда следует оценивать не как "факт", а как "симптом", т.е. не в качестве свидетельства о фактическом состоянии условий индивидуальной трудовой деятельности, а в качестве показателя его индивидуально-психологической или социальной ситуации на производстве.
Очередным этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 1940-1950-х гг. известными американскими учеными А, Маслоу, Д. Мак-Клелландом, К. Альдерфером, Ф. Герцбергером и др. Они положили начало так называемым содержательным теориям мотивации, в которых главным элементом управления организационным поведением были потребности, заставляющие людей поступать в трудовом процессе так, а не иначе.
И, наконец, с 1960-х гг. начался современный этап эволюции, связанный с разработанными В. Врумом, Д. Мак-Грегором, П. Гудмэном, Г. Келли, А. Портером и Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, основанными не столько па потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей их удовлетворения.
Теория мотивации Д. МакКлелланда окончательно сформировалась в 1950-е гг. Основополагающий момент мотивации в ней - выделение трех основных групп потребностей, которые индивид склонен удовлетворять одновременно - это потребности в аффилиации, во власти и в успехе (достижении цели).
Потребность в аффилиации в рамках рассматриваемой теории мотивации - это стремление индивидов к налаживанию дружеских отношений внутри организации, в актуализации возможностей социального общения и т.п.
Потребность во власти рассматривается Д. МакКлелландом как реальная возможность влиять на поведение других людей.
Потребность в успехе - это насущная необходимость доведения до логического конца любой деятельности, которая врожденно присуща отдельным индивидам. Иногда ее интерпретируют как желание человека делать что-либо лучше, чем это делалось раньше.
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга была сформулирована в конце 1950-х гг. Основополагающий момент мотивации в ней - выделение двух групп факторов, определяющих характер трудовой деятельности человека:
· гигиенические факторы (поддерживающие) - факторы, вызывающие удовлетворенность или неудовлетворенность работой;
· мотиваторы (факторы удовлетворения), стимулирующие рост эффективности труда.
Теория К. Альдерфера была в окончательном виде сформулирована в конце 1960-х гг. Основополагающий момент этой теории мотивации - постулирование наличия у любого индивида трех базовых потребностей. Во-первых, это потребность в существовании, которая подразумевает физиологический и материальный комфорт. Во-вторых, потребность в связи, т.е. желание иметь удовлетворяющий индивида уровень межличностных отношений с другими людьми. В-третьих, потребность в росте, которую К. Альдерфер трактовал в форме желания индивида развивать себя как личность.
Теория экспектаций (ожиданий) В. Врума была разработана автором в начале 1960-х гг. Ее смысл состоит в том, что деятельность человека определяется не столько имеющимися у него потребностями, сколько вероятностью их достижения, т.е. сильные, но нереальные потребности не мотивируют персонал. В общем виде сила мотивации трудовой деятельности индивида служит, по мнению В. Врума, мультипликатором трех явлений:
· ожидание того, что трудовые усилия дадут желаемые для индивида результаты;
· ожидание того, что достигнутые в процессе трудовой деятельности результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение;
· ожидаемая ценность вознаграждения.
Все вышеприведенные теории мотивации оказали большое влияние на современные системы управления персоналом. Однако само наличие их в таком разнообразии наглядно показывает, что им присущ целый ряд недостатков. Иначе имела бы место только одна теория, а остальные давно уже были бы отвергнуты как ошибочные.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Цели, субъекты и методы управления персоналом. Основные источники и методы набора персонала, технология отбора персонала. Определение и виды компетенций. Виды тестов при отборе персонала. Типы, содержание и значение интервью при отборе персонала.
шпаргалка [146,0 K], добавлен 01.02.2011Понятие, сущность и задача управления. Технология отбора и набора персонала. Расстановка и адаптация персонала. Анализ использования технологий управления персоналом на примере ЗАО "ВПК". Совершенствование кадровой политики организации ЗАО "ВПК".
курсовая работа [233,9 K], добавлен 22.09.2013Деятельность организации: понятие и цели. Управление персоналом организации. Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы. Способы повышения эффективности управления персоналом. Аттестация персонала.
курсовая работа [32,2 K], добавлен 03.03.2002Понятие и структура управления трудовыми ресурсами. Система управления персоналом, ее принципы и методы. Анализ движения персонала на предприятии, эффективности и качества управления. Разработка плана привлечения, отбора и стимулирования персонала.
курсовая работа [53,5 K], добавлен 12.12.2014Понятие и сущность системы управления персоналом, ее основные элементы, принципы и методы формирования на примере ОАО "Вектор-Лизинг". Разработка мероприятий по оптимизации системы найма персонала. Формирование системы мотивации персонала на предприятии.
курсовая работа [229,4 K], добавлен 07.09.2013Понятие управления персоналом, его цели, объект, субъект. Методы и принципы управления персоналом в организации. Особенности управления персоналом на предприятиях России и развитых стран. Целесообразность инвестиций предприятия в собственную рабочую силу.
курсовая работа [63,2 K], добавлен 12.01.2017Система управления персоналом, его содержание и методы управления. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности. Правила найма, отбора и профессиональной подготовки персонала предприятия.
курсовая работа [390,8 K], добавлен 14.01.2011Понятие "управление персоналом (кадрами)". Цели управления персоналом организации. Службы управления персоналом (СУП), цели их деятельности и роль в организации. Классификация функций СУП в организации с точки зрения нового подхода к менеджменту УП.
реферат [27,5 K], добавлен 19.01.2011Сущность, стратегия и принципы системы управления персоналом организации, концептуальный подход к ее разработке. Анализ управления персоналом ООО "Галерея-Алекс": состояние системы найма, обучения, оценки и отбора, мотивации и стимулирования персонала.
дипломная работа [279,5 K], добавлен 08.12.2011Понятие мотивации, ее сущность и функции. Формы мотивации персонала организации. Теории мотивации в системе управления персоналом. Понятие о внутреннем и внешнем вознаграждении. Модели трудовой активности работника. Способы улучшения мотивации труда.
реферат [42,8 K], добавлен 13.01.2011Сущность и значение менеджмента персонала в организации. Система управления персоналом, функциональные подсистемы, принципы и методы построения. Аналитическая основа менеджмента персонала Шебекинского РайПО. Совершенствование управления персоналом.
дипломная работа [605,3 K], добавлен 06.05.2009Персонал предприятия и его структура, принципы и подходы к формированию системы управления. Понятие и содержание процесса мотивации персонала предприятия, его закономерности и оценка практической эффективности. Порядок подбора, отбора кадров организации.
курсовая работа [26,7 K], добавлен 02.11.2011Место отбора персонала в системе управления персоналом, основные кадровые технологии. Особенности процесса привлечение и отбора персонала в ООО "Коммаш". Анализ эффективности действующего процесса отбора персонала, предложения по его совершенствованию.
курсовая работа [179,0 K], добавлен 23.05.2012Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие неопределенности и ее уровней. Политика управления персоналом. Система управления персоналом. Оценка степени удовлетворенности персонала и совершенствование мотивационной кадровой политики.
курсовая работа [961,2 K], добавлен 11.03.2014Понятие и теоретические подходы к управлению персоналом. Персонал предприятия как система. Сущность и содержательная структура управления персоналом, его цели и задачи. Характеристика принципов и методов, формирование системы управления персоналом.
реферат [19,7 K], добавлен 06.05.2010Основные концепции управления персоналом. Закономерности и принципы управления персоналом. Особенности управления персоналом в ОАО "Волгоградоблгаз". Стимулирование труда персонала на предприятии. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом.
дипломная работа [115,7 K], добавлен 29.08.2012Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.
контрольная работа [939,5 K], добавлен 27.06.2013Теоретические основы управления персоналом. Функции и цели кадрового хозяйства. Методы отбора и подбора персонала. История создания, цели, задачи управления предприятия. Организация системы обучения кадров. Пути совершенствования управления персоналом.
курсовая работа [50,1 K], добавлен 01.12.2010Сущность и содержание процесса управления персоналом. Виды стратегий управления персоналом. Принципы и методы проектирования системы управления персоналом. Анализ и развитие форм стимулирования труда. Отбор кадров, определение заработной платы и льгот.
курсовая работа [79,4 K], добавлен 31.01.2011Сущность и содержание управления персоналом, цели и задачи данного процесса на современном предприятии, принципы и методы реализации. Характеристика ООО "Электро сити", анализ существующей системы управления и разработка путей ее совершенствования.
курсовая работа [64,0 K], добавлен 07.06.2012
