4

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

• Вступ
• 1. Розподіл функцій управління корпораціями
• 2. Корпоративні норми в системі корпоративного управління
• 3. Організаційна структура корпорації
• 4. Інформація в організації корпоративного управління
• 5. Здійснення контролю в корпораціях
• 6. Прийняття управлінських рішень в корпораціях
• Висновок
• Список використаної літератури


Вступ

У даній контрольній роботі розглянемо питання про особливості організації управління корпорацією, які саме чинники і як впливають на управління корпорацією.

Корпоративне управління можна розглядати, як складний комплекс пов'язаних між собою механізмів різної природи: організаційно-правових, економічних, мотиваційних, соціально-психологічних, кожен із яких має специфічний набір важелів, заходів, форм впливу на діяльність корпорації, що роблять її унікальним явищем. Наведений перелік не вичерпує всього списку елементів корпоративного управління, але дозволяє стверджувати, що реальне корпоративне управління є складним процесом, що само по собі вже є певним бар'єром у застосуванні та освоєнні без необхідної підготовки об'єкта та суб'єкта управління.

Ефективне корпоративне управління не обмежується виключно відносинами між інвесторами та менеджерами, а передбачає також урахування законних інтересів та активну співпрацю із заінтересованими особами, які мають легітимний інтерес у діяльності корпорацій (працівниками, споживачами, кредиторами, державою, громадськістю тощо). Це пов'язано з тим, що підприємство корпоративного типу не може існувати незалежно від суспільства, в якому воно функціонує, і кінцевий успіх його діяльності залежить від внеску всіх заінтересованих осіб.



1. Розподіл функцій управління корпораціями

У світовій практиці, науковцями розроблено та запропоновано дві схеми управління корпораціями - дворівневу та трирівневу (водночас багато авторів називають їх однорівневою та дворівневого).

Дворівнева схема управління корпораціями характеризується тим, що повноваження з управління товариством розподіляються між вищим органом - загальними зборами та виконавчим органом - правлінням або радою директорів. Трирівнева схема управління корпораціями передбачає, крім названих органів (загальних зборів та виконавчого органу), наявність органу, який виконує функції з контролю за діяльністю правління, а також захисту інтересів акціонерів у період між загальними зборами.

За дворівневою схемою основним механізмом прийняття рішення учасниками товариства є проведення зборів. Для того, щоб відмовитись від загальних зборів як основного механізму прийняття рішення, учасники розробляють альтернативні механізми прийняття рішень. При прийнятті рішення про звільнення директорів та аудиторів до закінчення терміну їх повноважень, обов'язково скликаються загальні збори. Хоча, для ефективного ведення справ товариства скликання зборів є необхідним. Збори мають проводитися частіше ніж раз на рік, оскільки постійні збори товариства забезпечують кращий обмін інформацією між учасниками та управлінським апаратом.

За загальними правилами корпоративного управління, право скликати позачергові збори мають директори компанії, учасники компанії, що володіють у сукупності не менш як 10 відсотками голосів. Окрема увага приділяється можливості скликання загальних зборів судом, оскільки можливі ситуації, коли директор не може скликати збори або спеціально ухиляється від цього з метою недопущення прийняття певного рішення або у разі втрати реєстру і неможливості розіслати повідомлення тощо.

Директори обираються загальними зборами. Кількість директорів в раді визначається нормами регламенту товариства, хоча законодавством може передбачатися мінімальна кількість членів директорів. Зазвичай можливість створення одноособового органу управління за дворівневої системи передбачено лише для товариств із обмеженою відповідальністю, зокрема такий порядок діє у Франції та Великобританії. Відповідно до законодавства Франції для акціонерного товариства із дворівневоюсхемою управління мінімальною кількістю членів адміністративної ради (орган управління акціонерного товариства) є три члени. А для публічної компанії Великобританії мінімальна кількість - два директори.

Спільним підходом до визначення компетенцій ради директорів для всіх країн є те, що рада директорів визначається як орган, який здійснює керівництво товариством та представляє товариство у відносинах із третіми особами, а також вправі приймати будь-які рішення, окрім тих, які віднесені до повноважень загальних зборів. Попри всі законодавчі, політичні та внутрішні розбіжності, радам доводиться виконувати практично однакові обоє ґязки, основними з яких є:

· визначення стратегічного напряму та політики розвитку товариства;

· забезпечення кадрової політики щодо вищого управлінського персоналу;

· контроль, моніторинг, нагляд за діяльністю товариства;

· захист прав та інтересів акціонерів;

· прийняття рішень щодо використання ресурсів, інвестицій.

Часто в корпораціях вводиться одноособовий орган управління корпоративний секретар, призначення якого належить до компетенції ради директорів. Його обов'язки полягають у юридичному та адміністративному забезпеченні директорів в управлінні компанії, нагляді за виконанням рішень ради директорів та менеджменту компанії, норм корпоративного права, підтримці зв'язків із учасниками компанії. Для здійснення своїх обов'язків корпоративний секретар наділений повноваженнями представляти компанію та від її імені вчиняти дії, що пов'язані зі щоденним управлінням . Таким чином, корпоративний секретар є одноосібним органом управління корпорацією, на який покладено адміністративні функції, пов'язані з забезпеченням дотримання норм корпоративного права.

Дворівнева схема управління корпорацією характерна для товариств із обмеженою відповідальністю майже усіх країн світу, крім ФРН, законодавством якої передбачено можливість (а не обов'язок) створення наглядового органу.

Питання визначення схеми управління у повному товаристві є досить проблематичним, оскільки у багатьох країнах таке товариство не визнається юридичною особою (зокрема у ФРН, Швейцарії). Також в Англії і США «партнершип» (відповідна назва повному товариству) не визнається юридичною особою. Тому у цих країнах забороняється призначення в якості уповноваженої на ведення справ товариства особи, яка не є його членом, а також забороняється створення органу управління. Але, наприклад у Франції, повне товариство визнається юридичною особою і може створювати орган управління. Варто зазначити, що повне товариство обов'язково має розглядати та схвалювати баланс прибутків та збитків за рік, що може бути віднесено до повноважень загальних зборів. Тому можна зробити висновок, що у тих країнах, де повному товариству дозволено створювати органи управління, може існувати дворівневаструктура управління.

Трирівнева схема управління товариствами. Трирівнева схема управління товариством заснована на принципі розподілу функцій управління і контролю. Вона характеризується наявністю трьох органів управління товариством - загальних зборів, наглядової ради та виконавчого органу. У класичному варіанті вона існує у Німеччині, можливим є використання даної схеми у Франції, Росії та Україні.

У країнах з трирівневою схемою управління до повноважень загальних зборів також належать, окрім уже зазначених, призначення членів наглядової ради та їх відкликання та забрано повноваження призначати членів виконавчого органу, хоча і збережено можливість відкликання директорів. У деяких країнах загальні збори здійснюють як формування наглядової ради, так і виконавчого органу.

Формування наглядової ради здійснюється у різних країнах по-різному, що залежить від моделі участі працівників у здійсненні управління товариством.

На наглядову раду, як правило, покладено дві основні функції: призначення та відкликання членів правління; контроль за діяльністю правління. Додатковими функціями є: перевірка річного звіту; представництво товариства у процесах, пов'язаних з членами правління; надання кредитів членам правління, наглядової ради та іншим керівникам.

Такі повноваження наглядової ради визначаються основним завданням цього органу - здійснювати контроль. Наглядова рада не повинна перебирати на себе повноваження управління товариством, оскільки тоді втрачається сенс створення такого органу. Наглядова рада може лише контролювати виконавчий орган щодо правильності здійснення наданих йому повноважень.

Створення наглядової ради може бути неефективним через велику ймовірність перетворення цього органу на пасивний та підпорядкований виконавчому органові. Крім того велика ймовірність того, що наглядова рада буде виконувати волю крупних акціонерів, а крупні акціонери через наглядову раду фактично будуть здійснювати керівництво товариством.

корпорація товариство інформація

2. Корпоративні норми в системі корпоративного управління

Особливе місце в системі корпоративного управління займають корпоративні норми. Корпоративні норми формують систему взаємовідносин як в середині корпорації, так і її взаємини із зовнішнім середовищем. Саме від них значною мірою залежить якість корпоративного управління та його ефективність. Корпоративні норми мають загальні ознаки та якісні характеристики.

Загальними ознаками корпоративних норм виступають:

· Регулювання типових ситуацій, відносин, які мають місце у діяльності корпорації, що дозволяє створити за їх допомогою певні моделі корпоративних відносин;

· Багаторазова повторюваність;

Загальний характер - розповсюдження сфери дії на багатьох осіб. Сфера діяльності корпоративних норм не обмежується корпорацією,оскільки ці ж норми мають застосовуватись у взаємовідносинах корпорації із зовнішнім середовищем, тому суб'єктом дії корпоративних норм виступають учасники корпорацій, наймані працівники, менеджмент, акціонери, держава, партнери по бізнесу. Корпоративні норми повинні балансувати інтереси всіх учасників корпоративних відносин.

Принципами побудови корпоративних норм виступають: справедливість, свобода, гуманізм, рівноправність, законність, науковість.

Можуть змінюватись якісні характеристики норм. Корпоративні норми закріплюються корпоративним нормативним актом. Корпоративний нормативний акт -це документ, який видається органами управління корпорації, компетентними у прийнятті тих чи інших питань виробничого та соціального життя колективу, який містить корпоративні норми. Корпоративний нормативний акт характеризується такими ознаками:

· має правотворчий характер - встановлює, змінює або припиняє дію корпоративних норм;

· видається органом управління в межах власної компетенції;

· має документальну форму;

· не суперечить законодавству та корпоративним актам, які мають більшу юридичну силу.

Відповідно до субґєктів корпоративних норм вони можуть поділятись на акти колективів корпорації, акціонерів, найманих працівників (акти загальних зборів, акти конференцій трудового колективу); акти виконавчих органів корпорації (акти ради директорів, правління, ради підприємств); акти керівників корпорації (накази, розпорядження, рішення). За функціональними ознаками корпоративні акти можуть бути поділені на акти, що регулюють сферу управління, виробничу діяльність, фінансовудіяльність, управління персоналом, маркетингову діяльність, соціальне забезпечення, майнові відносини тощо.

Корпоративні норми формують корпоративний клімат. Корпоративний клімат - це особливості сприйняття співробітниками пріоритетних задач корпорації. Розрізняють два класи задач корпорації. Перший клас задач пов'язаний із сприйняттям співробітниками ступеня заохочення корпорацією їх матеріальних потреб. Другий клас задач включає стратегічні цілі корпорації. І якщо у першому випадку співробітники намагаються з'ясувати, якою мірою їх добробут виступає пріоритетною метою керівництва корпорації, то у другому можна говорити про пріоритети існування корпорації в цілому. Обидва класи пріоритетних задач тісно пов'язані між собою. Оскільки добробут співробітників буде напряму залежати від досягнення стратегічних цілей корпорацією, натомість досягнення цілей діяльності корпорації залежить від мотивованості персоналу, який забезпечує досягнення цих цілей.

Досвід, на підставі якого формується уявлення співробітників щодо відповідності корпоративного клімату їх баченню, охоплює:

· спосіб структурування діяльності окремих виконавців та відповідність визначених робіт цілям та принципам цієї діяльності;

· характер формальних та неформальних міжособистісних відносин;

· процедури, відповідно до яких розподіляються винагороди, включаючи матеріальне заохочення.

Всі три складових досвіду співробітників щодо відповідності корпоративного клімату в різних корпораціях можуть мати різну змістовну наповнюваність. Тобто можуть існувати різні методи заохочення співробітників, різна структура міжособистісних взаємовідносин тощо. Залежно від цієї наповнюваності формується корпоративний клімат.

Корпоративні норми підтримуються системою документації. Система документації - сукупність документів, взаємозв'язаних за ознаками виникнення, призначення, сфери діяльності, єдиних вимог до оформлення. Таким чином документація може бути: розпорядницькою, організаційно-правовою, плановою, довідково-аналітичною, звітною, договірною, кадровою, фінансовою, документація з матеріально-технічного забезпечення, документація, що відображає основну діяльність корпорації тощо. Забезпечення руху документації здійснює документообіг. Документообіг - сукупність взаємопов'язаних процедур, що забезпечують рух документів в корпорації з моменту їх створення до завершення їх виконання або відправки.

3. Організаційна структура корпорації

Корпорації мають різноманітну організаційну будову. Організаційна структура має забезпечувати оптимальний розподіл праці в корпорації, ефективні горизонтальні та вертикальні зв'язки і бути спрямованою на досягнення організаційних цілей. Організаційна структура корпорації - це стійка до кризових ситуацій та інших негативних явищ цілісна сукупність внутрішніх та відокремлених структурних підрозділів, розташованих у ієрархічній послідовності, зумовлена місією та стратегічними цілями корпорації, з наявністю вертикальних та горизонтальних взаємозв'язків, встановлених у відповідності до законодавчих та внутрішніх корпоративних норм, яка відрізняється високим рівнем динамізму та адаптації до можливих змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування корпорації.

Для забезпечення стабільного стану корпорації її організаційна структура має максимально відповідати визначеним цілям та бути у максимальному ступені адаптована до умов зовнішнього середовища.

Організаційна структура корпорації повинна бути максимально орієнтована на ринкове середовище, мати оптимальне співвідношення між централізацією та децентралізацією повноважень, орієнтуватись ка оптимальний контроль та самостійність.

При розбудові організаційної структури корпорації використовуються базові моделі організаційних структур.

Організаційна структура повинна чітко відповідати стратегії розвитку організації. Розробка нової стратегії може викликати необхідність змін в існуючій організаційній структурі, які відповідатимуть новим видам діяльності, новим зовнішнім зв'язкам, новим напрямам розвитку організації тощо.

Виходячи із зазначеного, можна зробити висновок, що єдиної оптимальної організаційної структури не існує. Має відбуватись постійна адаптація структури до зовнішніх і внутрішніх чинників та стратегій, що реалізуються. Оптимальною організаційною структурою є така організаційна структура, що забезпечує ефективність функціонування організації найбільш економічним шляхом.

При розробці структури управління важливо дослідити специфіку існуючих організаційних зв'язків, оскільки саме існуючі зв'язки повинні стати основою створення раціональної організаційної структури управління.

Схема організаційної структури управління відображає стан підрозділів та посад і характер зв'язків між ними. Розрізняють наступні типи організаційних зв'язків:

· лінійні (адміністративне підпорядкування);

· функціональні (за сферою діяльності, без прямого адміністративного підпорядкування);

· міжфункціональні або коопераційні (між підрозділами одного управлінського рівня) .

Залежно від характеру зв'язків виокремлюють декілька типів організаційних структур: лінійні; функціональні; лінійно-функціональні; матричні; дивізіональні; множинні.

За кількістю рівнів управління розрізняють плоскі та ієрархічні організаційні структури.

В корпораціях найбільш часто зустрічаються ієрархічні організаційні структури. Ієрархічним організаційним структурам притаманна наявність декількох рівнів управління.

Ієрархічні організаційні структури управління, в свою чергу, поділяються на бюрократичні (механістичні) та адаптивні (органічні).

Бюрократичні організаційні структури базуються відповідно до основних принципів, закладених М.Вебером. Виходячи із них, бюрократичні системи характеризуються високим ступенем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю значною кількості правил і норм поведінки персоналу, особливою системою підбору кадрів.

В той же час, для бюрократичних структур характерні такі недоліки: занадто стандартизовані правила, процедури і норми; втрата гнучкості в наслідок складних організаційних зв'язків; важка переорієнтація організації до змін зовнішнього середовища.

Бюрократичні організаційні структури можуть бути функціональними або дивізіональними. В основі побудови цих організаційних структур лежить принцип департамен галізації. Департаменталізація - це процес поділу організації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями, секторами. Залежно від принципу депаргаменталізації і розрізняють функціональні та дивізіональні структури.

Функціональні організаційні структури - це структури, які побудовані на чіткій диференціації підрозділів за функціональним спрямуванням. До переваг функціональних структур можна віднести: чіткий розподіл праці, високу компетентність фахівців, ієрархічну підпорядкованість співробітників і органів управління, можливість професійного росту, чітко окреслену систему правил і стандартів.

Головними недоліками таких організаційних структур виступають: нездатність до швидких нововведень, повільне реагування на зміни зовнішнього середовища, складність комунікацій, знеособленісгь виконавців, заданість поведінки, значний обсяг інформації.

Дивізіональні організаційні структури побудовані за принципом чіткої диференціації підрозділів за ринковими сегментами. При цьому в основу сегментації ринку можуть бути покладені ознаки такі як: властивості товару (товарна сегментація); регіональні особливості (географічна сегментація) та потреби споживачів (характеристики споживача). Відповідно до ознак сегментації розділяють продуктові, регіональні та орієнтовані на споживача організаційні структури. Передача повноважень та управління корпорацією в цьому разі здійснюється через управлінця, що є відповідальним за взаємодію із певним ринковим сегментом.

Такі організаційні структури належать до типу лінійно-функціональних.

Лінійно-функціональна структура об'єднує в собі переваги лінійної і функціональної структур і тепер набула широкого розповсюдження. В цій структурі при лінійному керівництві на кожному рівні управління створюються спеціалізовані підрозділи, які, на відміну від штабів, мають певні права по відношенню до підпорядкованих ланок. Лінійні керівники координують діяльність функціональних підрозділів, розробляють рішення для підпорядкованих ланок. При цьому спираються в основному на адміністративний вплив - наказ, розпорядження. Функціональні ж служби здійснюють управління по лінії функціональної підпорядкованості за допомогою інструкцій, правил, рекомендацій, норм і нормативів тощо. При цьому підпорядковані служби повинні сприймати їх вказівки як обов'язкові.

Отже, лінійно-функціональна структура має чітку ієрархічну будову, де ланки управління об'єднуються по вертикалі, при цьому існують чітко виділені функціональні ознаки діяльності керівників певного управлінського рівня як результат горизонтального поділу праці.

Лінійно-функціональні структури мають свої позитивні сторони: вони стимулюють спеціалізацію, покращують координацію дій у функціональних підрозділах.

В корпораціях, побудованих за таким принципом, значно ефективніше здійснюється контроль за видатками (можливе ефективне використання функціонально-вартісного аналізу при обліку витрат), вони більш гнучко пристосовуються до вимог ринку, в таких структурах полегшена координація дій у підрозділах.

Одним із найпоширеніших способів організаційного розвитку корпорацій є розширення асортименту продукції, що пропонується ринку. В цьому разі корпорація розробляє декілька продуктових (товарних) ліній, які дозволяють поєднувати гнучкість спеціалізованих організацій із стійкістю диверсифікованих.

Продуктова організаційна структура найбільше підходить для диверсифікованих корпорацій, оскільки дає можливість за кожною товарною групою:

· чітко визначити прибутковість;

· контролювати ринкові позиції організації;

· збирати розширений обсяг маркетингової інформації;

· більш чітко орієнтувати продукцію на вимоги споживача;

· розробляти комплекс маркетингу для конкретних товарів;

· підсилити відповідальність лінійних керівників за результати діяльності підпорядкованих служб і ринкові прорахунки.

Головний недолік - близькі за характером завдання виконуються в підрозділах різними відповідальними особами (функціональними керівниками), тобто відбувається дублювання робіт. Внаслідок цього «ноу-хау» одного порядку можуть накопичуватись у різних підрозділах однієї управлінської горизонталі.



4. Інформація в організації корпоративного управління

Інформація відіграє суттєву роль в діяльності та ефективності функціонування корпорацій. Доступність та достовірність інформації дозволяє задовольняти інвестиційні потреби корпорацій, будувати ефективні взаємовідносини із зацікавленими особами, зменшувати напругу серед учасників корпоративних відносин.

Інформація є основою ефективного корпоративного управління.

Головною задачею при зборі інформації в управлінні корпорацією виступає підвищення ступеня інформованості. Ступінь інформованості - це співвідношення фактичного обсягу інформації до потрібного. Критеріями забезпечення інформації виступають:

· повнота (кількість інформації та ступінь відображення проблеми);

· значимість (відповідність отриманої інформації визначеним критеріям);

· надійність (визначається джерелом надходження інформації та рівнем компетенції тих, хто її надає);

· зрозумілість (форма надання інформації повинна відповідати статусу особи, яка нею користується);

· актуальність (своєчасність надання інформації, оскільки їй притаманна властивість застарівати);

· гнучкість (можливість використання одержаної інформації для вирішення інших проблем);

· ефективність (витрати на одержання інформації не повинні перевищувати ефект від її використання);

· захищеність (інформація повинна бути захищена від зовнішнього втручання).

Вся інформація, яку можна використовувати в діяльності корпорацій, може бути поділена на кількісну - ту, яка може бути виражена кількісно, та якісну - ту, яка може накопичуватись у вигляді суджень, думок, експертних оцінок тощо.

Інформація в корпорації може бути розрахована на внутрішнє користування та зовнішнє. Інформація, що розкривається товариством, повинна бути суттєвою та повною.

Корпорація повинна своєчасно та доступними засобами розкривати повну і достовірну інформацію з усіх суттєвих питань, що стосуються її діяльності, з метою надання можливості користувачам інформації (акціонерам, кредиторам, потенційним інвесторам тощо) приймати виважені рішення.

Прозорість та належне розкриття інформації є невід'ємною умовою ефективного корпоративного управління. Діяльність корпорації у прозорому режимі, за зрозумілими для всіх «правилами гри» дозволяє підвищити її ефективність, сприяє захисту та реалізації прав інвесторів, залученню внутрішніх і зовнішніх інвестицій.

Суттєвою вважається інформація, відсутність або неправильне відображення якої може вплинути на прийняття рішень користувачами цієї інформації. Виходячи з цього, корпорація зобов'язана при визначенні суттєвої інформації враховувати інтереси та потреби користувачів інформації та розкривати більш детальну інформацію, яка є важливою і може суттєво вплинути на прийняття користувачами зважених рішень.

До суттєвої інформації, яку корпорація повинна регулярно розкривати, належать, зокрема, відомості про:

- Мету та стратегію корпорації. Мета корпорації може полягати як у досягненні певних фінансових показників діяльності, так і у розвитку нових напрямів діяльності, розширенні асортименту товарів та послуг, виходу на нові ринки тощо. Корпорація повинна зазначати, коли вона планує досягти своєї мети. Крім комерційної мети доцільно розкривати свою кадрову політику, політику в соціальній сфері, у галузі охорони навколишнього середовища тощо. Така інформація може бути корисною для інвесторів та інших користувачів інформації з тим, щоб оцінити заходи, за допомогою яких корпорація досягає своєї мети та реалізує стратегію.

- Результати фінансової та операційної діяльності. Результати фінансової діяльності корпорації мають надзвичайно велике значення для прийняття інвестиційних рішень. Тому корпорація повинна розкривати фінансові звіти за останні три фінансові роки (у складі балансу, звіту про фінансові результати, звіту про рух грошових коштів, звіту про власний капітал та приміток до звітів), перевірені аудитором. Крім того розкривається оцінка змін у складі та структурі активів за останні три роки, оцінка поточної та перспективної ліквідності активів, аналіз рентабельності товариства тощо.

- Структуру власності та контролю над корпорацією. Офіційне розкриття інформації про реальних власників корпорації, які володіють значним пакетом акцій, є важливою складовою прозорості її діяльності. Акціонери (інвестори) повинні знати, хто є їх основними партнерами у бізнесі. Крім того, така інформація має велике значення для визначенняакціонером власної позиції щодо реалізації права голосу на загальних зборах акціонерів, визначення операцій із пов'язаними особами та захисту інтересів акціонерів під час поглинання. Акціонерне товариство повинно розкривати інформацію про осіб, які є власниками 5 відсотків та більше акцій. Найкраща міжнародна практика передбачає розкриття інформації не тільки про безпосередніх, а й про опосередкованих власників значних пакетів акцій публічних компаній.

- Посадових осіб органів управління, розмір їх винагороди, володіння акціями. Корпорація повинна розкривати інформацію про посадових осіб органів управління, що дозволить користувачам оцінити їх досвід, кваліфікацію, незалежність, їх внесок у загальний добробут корпорації тощо. Ця інформація повинна включати, зокрема, інформацію про володіння посадовими особами акціями корпорації, розмір винагороди (індивідуальної або сукупної), що виплачується цим особам.

- Істотні фактори ризику, що впливають на діяльність корпорації. Корпорація повинна розкривати інформацію про істотні фактори ризику, які можуть вплинути на фінансовий стан та результати господарської діяльності в майбутньому і які можна з достатньою мірою впевненості спрогнозувати. До таких факторів ризику можуть відноситись фактори, які пов'язані з функціонуванням певної галузі економіки, фінансових ринків, рівнем відсоткової ставки, а також фактори, які впливають на конкретну корпорацію, зокрема, пов'язані з забезпеченням сировиною, ринками збуту, потенційною відповідальністю за порушення законодавства про охорону навколишнього середовища тощо.

- Дотримання корпорацією Принципів корпоративного управління. Застосування корпорацією принципів ефективного корпоративного управління є важливим показником стану корпоративного управління та проявом поваги до прав та законних інтересів акціонерів та інвесторів.

Інформація, що розкривається корпорацією, має бути повною, тобто містити всі дані про фактичні та потенційні наслідки операцій та подій, які можуть вплинути на рішення, що приймаються на її основі. При розкритті інформації корпорація не повинна обмежуватися лише фактичними відомостями, а й розкривати обгрунтовані прогнози стосовно майбутніх результатів господарської діяльності та фінансового стану товариства.

Особливе місце у використанні інформацією про корпорацію належить акціонерам. Повнота та достовірність інформації у цьому разі дає можливість захищати їх права та інтереси.

Право на отримання інформації про товариство є одним з головних прав акціонера. Лише на підставі повної, достовірної та своєчасної інформації про товариство акціонер може прийняти виважене рішення стосовно своєї інвестиції та реалізувати більшість своїх прав.

У внутрішніх документах товариства повинні бути передбачені засади інформаційної політики, спрямованої на забезпечення можливості акціонера іцодо вільного та необтяжливого доступу до інформації про товариство, а також повинен бути встановлений перелік документів, до яких акціонер має доступ.

Корпорація повинна розробити та запровадити необхідні внутрішні механізми з метою запобігання неправомірному використанню інсайдєр- ської інформації посадовими особами корпорації та іншими інсайдерами.

Інсайдерська інформація - це інформація про емітента цінних паперів, його цінні папери та угоди з ними, яка одночасно є істотною і не є оприлюдненою та розкриття якої вплине або може вплинути на ринкову вартість цих цінних паперів чи розмір доходу за ними. Використання інсайдерської інформації посадовими особами та іншими інсайдерами суперечить принципу рівного ставлення до акціонерів, оскільки така практика дає можливість одним особам здійснювати торгові операції з цінними паперами корпорації на підставі інформації, яка не є оприлюдненою для інших осіб.

Корпорація повинна передбачити у своїх внутрішніх документах обов'язок посадових осіб та інших інсайдерів не розголошувати інсайдерську інформацію третім особам та утримуватись від купівлі-продажу цінних паперів товариства до моменту оприлюднення такої інформації.

5. Здійснення контролю в корпораціях

Особливої актуальності в управлінні корпорацією набуває здійснення контролю.

Основним завданням контролю виступає виявлення фактичних відхилень від встановлених параметрів організації або її складової шляхом співставлення реальних результатів із планами, що дає можливість отримати інформацію щодо місця виникнення проблеми. Тобто за допомогою контролю можна охарактеризувати якість управління, прийняття та реалізацію управлінських рішень, визначити проблеми, скоригувати дії та попередити виникнення кризових ситуацій.

Контроль можна розглядати як управлінські дії, спрямовані на визначення можливих та існуючих відхилень параметрів організації або її елементів від запланованих, та розробку заходів щодо їх усунення .

Питання контролю є надзвичайно актуальним для акціонерних товариств та обумовлене розмежуванням функцій управління та володіння товариством. В умовах розпорошеності акціонерного капіталу та ситуації, за якої одні особи володіють підприємством, а інші ним управляють, товариство повинно забезпечити ефективний контроль за діяльністю осіб, які розпоряджаються отриманими товариством інвестиціями, та здійснити надійний захист майнових інтересів інвесторів.

Корпорація може розраховувати на довіру інвесторів та надходження зовнішнього фінансування тільки за умови запровадження належної системи контролю за його діяльністю. Наявність такої системи дозволяє інвесторам бути впевненими у тому, що їх інвестиції розумно використовуються, спрямовуються на розвиток корпорації та надійно захищені від можливих зловживань.

Діюча у корпорації система контролю за його фінансово-господарською діяльністю має сприяти:

· збереженню та раціональному використанню фінансових і матеріальних ресурсів товариства;

· забезпеченню точності та повноти бухгалтерських записів;

· підтриманню прозорості та достовірності фінансових звітів;

· запобіганню та викриттю фальсифікацій та помилок;

· забезпеченню стабільного та ефективного функціонування товариства.

Корпорація повинна забезпечити комплексний, незалежний, об'єктивний та професійний контроль.

Контроль за діяльністю корпорації повинен здійснюватися як через залучення незалежного зовнішнього аудитора (аудиторської фірми), так і через механізми внутрішнього контролю.

Система внутрішнього контролю корпорації має забезпечити здійснення стратегічного, оперативного та поточного контролю за її фінансово-господарською діяльністю.

До органів управління корпорації, які здійснюють внутрішній контроль, належать:

· наглядова рада (через аудиторський комітет ради);

· ревізійна комісія;

· служба внутрішнього аудиту.

Наглядова рада (через аудиторський комітет ради) повинна забезпечити функціонування належної системи контролю, а також здійснення стратегічного контролю за фінансово-господарською діяльністю товариства. Стратегічний контроль - це тип контролю, який спрямований на розв'язання стратегічних завдань і тісно пов'язаний зі стратегічним плануванням та управлінням, натомість за допомогою тактичного контролю забезпечуються систематичні спостереження за виконанням поточних завдань, програм, планів. Тобто за допомогою тактичного контролю перевіряється реалізація тактичних рішень.

З метою ефективного виконання зазначених функцій до компетенції наглядової ради повинні належати, зокрема, повноваження щодо:

- перевірки достовірності річної та квартальної фінансової звітності до її оприлюднення та (або) подання на розгляд загальних зборів акціонерів;

- виявлення недоліків системи контролю, розробки пропозицій та рекомендацій щодо її вдосконалення;

- призначення та звільнення внутрішніх аудиторів;

- затвердження зовнішнього аудитора (якщо це повноваження не віднесено до компетенції загальних зборів акціонерів), здійснення контролю за ефективністю, об'єктивністю та незалежністю зовнішнього аудитора, фінансовими відносинами між товариством та аудитором.

Наглядова рада зобов'язана оцінювати систему контролю за фінансово-господарською діяльністю товариства, розробляти та надавати загальним зборам пропозиції щодо її вдосконалення.

Ревізійна комісія здійснює оперативний контроль фінансово-господарською діяльністю корпорації шляхом проведення планових та позапланових перевірок. Планові перевірки проводяться за підсумками діяльності корпорації за рік. За результатами перевірки робляться висновки, які подаються загальним зборам акціонерів.

Позапланові перевірки проводяться за власного ініціативою ревізійної комісії, за рекомендацією загальних зборів, за рішенням наглядової ради, на вимогу акціонерів, які володіють у сукупності понад 10 відсотками голосів.

Якщо в результаті проведення контрольних дій з'ясувалось, що є виникнення загрози суттєвим інтересам корпорації або виявлені зловживання, вчинені посадовими особами, ревізійна комісія зобов'язана вимагати позачергового скликання зборів акціонерів.

Здійснення поточного контролю за фінансово-господарською діяльністю покладається на службу внутрішнього аудиту. Саме ця служба відповідає за своєчасне виявлення відхилень, які перешкоджають законному та ефективному використанню майна та коштів корпорації.

Установлені корпорацією правила та процедури контролю мають сприяти забезпеченню стабільного та ефективного функціонування корпорації шляхом створення та функціонування надійної системи контролю за її фінансово-господарською діяльністю з метою своєчасного виявлення відхилень фактичних результатів діяльності від запланованих і прийняття оперативних управлінських рішень, які забезпечать нормалізацію діяльності корпорації.



6. Прийняття управлінських рішень в корпораціях

Управлінське рішення - заключний етап процесу управління. Управлінське рішення розглядається як процес розроблення та реалізації раціонального варіанту вирішення проблеми або задачі, а також як фіксований управлінський акт. Рішення є основною формою і специфічним продуктом управлінської праці.

Рішення - це вибір альтернативи, певною мірою підсумок управління (менеджменту). Воно є результатом міркувань, дій та намірів, висновків, обговорень, постанов тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління.

Управлінське рішення - це плинний у часі емоційний, правовий, вольовий акт щодо вибору одного з багатьох альтернативних варіантів, що здійснюється керівником у межах своїх повноважень .

Іншими словами, під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи; акт, спрямований на розв'язання проблемної ситуації.

Визначення управлінських рішень дають змогу трактувати його з різних точок зору:

а) як плинний у часі процес, що дозволяє виділити його етапи;

б) як вольовий акт керівника, що дозволяє розглядати рішення з точки зору психології, з урахуванням мотивів та думок, які визначають поведінку керівника;

в) як засіб досягнення цілі, що дозволяє говорити про його оптималь- ність та ефективність;

г) як процес мислення, що дозволяє виділити логічність або інтуїтивність його обґрунтування.

Кожне управлінське рішення повинно бути націленим на конкретну проблему, а оптимальним буде таке рішення, яке дасть найбільшу кількість переваг для суб'єкта господарювання.

Пошук та визначення проблем є постійно діючою ознакою в менеджменті будь-якої організації. Без неї неможливо постійно удосконалювати організаційно-виробничу систему. В управлінні поняття «проблема» використовується для визначення розриву між бажаним станом (перш за все за цілями) тієї чи іншої системи, та фактичним станом, а саме вирішення проблеми розглядається як засіб подолання такого розриву, вибір однієї із багатьох альтернатив, які дозволяють перейти від існуючого стану до бажаного. Управлінська проблема виникає тоді, коли задачі організації та індивідуальні цілі у чомусь несумісні.



Висновок

Отже, розглянувши питання про особливості організації управління корпорацією можна зробити висновок, що кожен чинник відіграє важливу роль в управлінні корпорацією.

Корпоративні норми формують систему взаємовідносин як в середині корпорації, так і її взаємини із зовнішнім середовищем. Саме від них значною мірою залежить якість корпоративного управління та його ефективність. Корпоративні норми мають загальні ознаки та якісні характеристики.

Організаційна структура має забезпечувати оптимальний розподіл праці в корпорації, ефективні горизонтальні та вертикальні зв'язки і бути спрямованою на досягнення організаційних цілей.

Інформація є основою ефективного корпоративного управління.

Головною задачею при зборі інформації в управлінні корпорацією виступає підвищення ступеня інформованості.

Контроль можна розглядати як управлінські дії, спрямовані на визначення можливих та існуючих відхилень параметрів організації або її елементів від запланованих, та розробку заходів щодо їх усунення .

Управлінське рішення - заключний етап процесу управління. Управлінське рішення розглядається як процес розроблення та реалізації раціонального варіанту вирішення проблеми або задачі, а також як фіксований управлінський акт.

Всі ці чинники так чи інакше впливають на організацію управління корпорацією, а саме дають змогу ефективно організувати розподіл праці,збирати та обробляти інформацію,контролювати організацію та приймати управлінські рішення щодо раціонального вирішення проблем в корпорації.



Список використаної літератури

1. Євтушевський В. Корпоративне управління: Підручник/ Володимир Євтушевський,; Київський нац. ун-т ім.Т.Г.Шевченка ; Ін-т вищої освіти Академії пед. наук України.

2.Ігнатьєва І.А., Гарафонова О.І. Корпоративне управління Київ. нац. ун-т технологій та дизайну.- К.: Центр учбової літератури, 2013.

3. Корпоративне управління: Навч. посібник для студентів спеціальности ... - 688 с. 9. Козаченко Г.В., Воронкова А.Е.

4. В.В. Луць, В.А. Васильєва, О.Р. Кібенко, І.В .Спасибо-Фатєєва [та ін.]; за заг. ред. В.В. Луця. -- К.: Юрінком Інтер, 2010. -- 384 с.

Размещено на Allbest.ru

...