Стратегический и инновационный менеджмент на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова»

Факультет дистанционного обучения

Кафедра «Технология и организация предприятий питания»

Контрольная работа

На тему: «Стратегический и инновационный менеджмент на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса»

Выполнила: студентка 5 курса, группы 51

Зуборенко А.И.

Проверил: преподаватель

Кличева Евгения Валерьевна

Москва - 2015 год



План

1. Сущность и характеристика конкурентных стратегий предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса

2. Риски инновационной деятельности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса

Список использованной литературы



1. Сущность и характеристика конкурентных стратегий предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса

Термин «конкуренция» вошел в экономическую теорию из разговорного языка от латинского слова «concurrentia», означающего «столкновение», «состязание». В экономике конкуренция определяется следующим образом.

«Конкуренция -- ситуация, когда существует несколько альтернативных направлений использования редкого блага, в котором заинтересованы различные группы людей, борющихся между собой за право распоряжаться этим благом».

Конкуренция - соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Такое столкновение неизбежно и порождается объективными условиями: полной хозяйственной обособленностью каждого субъекта рынка, его полной зависимостью от хозяйственной конъюнктуры и противоборством с другими претендентами за наибольший доход. Борьба за экономическое выживание и процветание - закон рынка. Конкуренция (как и её противоположность - монополия) может существовать только при определённом состоянии рынка. Разные виды конкуренции (и монополии) зависят от определённых показателей состояния рынка.

Основными показателями являются:

а) Количество фирм (хозяйственных, промышленных, торговых предприятий, имеющих права юридического лица), поставляющих товары и услуги на рынок;

б) Свобода вхождения предприятия на рынок и выхода из него;

в) Дифференциация товаров (придание определённому виду товара одного и того же назначения разных индивидуальных особенностей - по фабричной марке, качеству, цвету и др.);

г) Участие фирм в контроле над рыночной ценой.

Конкуренция является определяющим фактором упорядочения цен, стимулом инновационных процессов (внедрение в производство нововведений: новых идей, изобретений). Она способствует вытеснению из производства неэффективных предприятий, рациональному использованию ресурсов, предотвращает диктат производителей (монополистов) по отношению к потребителю.

Конкуренцию можно условно разделить на добросовестную конкуренцию и недобросовестную конкуренцию.

Основными методами добросовестной конкуренции являются:

- повышение качества продукции;

- снижение цен ("война цен");

- реклама;

- развитие до- и послепродажного обслуживания;

- создание новых товаров и услуг с использованием достижений НТР и т.д.

Одной из традиционных форм конкурентной борьбы, в том числе и в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса, является манипулирование ценами, т.н. "война цен". Она осуществляется многими способами: понижением цен, локальными изменениями цен, сезонными распродажами и скидками, предоставлением большего объема услуг по действующим ценам, удлинением сроков потребительского кредита и др. В основном ценовая конкуренция используется для выталкивания с рынка более слабых соперников или проникновения на уже освоенный рынок.

Более эффективной и более современной формой конкурентной борьбы является борьба за качество предлагаемого на рынок товара или услуги. Поступление на рынок продукции более высокого качества или новой потребительной стоимости затрудняет ответные меры со стороны конкурента, т.к. "формирование" качества проходит длительный цикл, начинающийся с накопления экономической и научно-технической информации. В качестве примера можно привести тот факт, что известная японская фирма "SONY" осуществляла разработку видеомагнитофона одновременно по 10 конкурирующим направлениям.

В настоящее время получили очень большое развитие различного рода маркетинговые исследования, целью которых является изучения запросов потребителя, его отношения к тем или иным товарам, т.к. знание производителем подобного рода информации позволяет ему более точно представлять будущих покупателей его продукции, более точно представлять и прогнозировать ситуацию на рынке в результате его действий, уменьшать риск неудачи и т.д.

Большую роль играет до- и послепродажное обслуживание клиента, т.к. необходимо постоянное присутствие производителей товаров и услуг в сфере обслуживания потребителей. Предпродажное обслуживание включает в себя удовлетворение требований потребителей по условиям поставок: сокращение, регулярность, ритмичность поставок. Послепродажное обслуживание - создание различных сервисных центров по обслуживанию купленной продукции, включая обеспечение запасными частями, ремонт и т.п.

В связи с большим влиянием на общественность средств массовой информации, прессы реклама является важнейшим методом ведения конкурентной борьбы, т.к. с помощью рекламы можно определенным образом формировать мнение потребителей о том или ином товаре, причем как в лучшую, так и в худшую стороны, в качестве доказательства можно привести следующий пример:

Во времена существования ФРГ у западногерманских потребителей большим спросом пользовалось французское пиво. Западногерманские производители делали все, чтобы не допустить французское пиво на внутренний рынок ФРГ. Ни реклама немецкого пива, ни патриотические призывы "немцы, пейте немецкое пиво", ни манипулирование ценами ни к чему не привели. Тогда пресса ФРГ стала делать упор на то, что французское пиво содержит различные вредные для здоровья химические вещества, в то время как немецкое якобы является исключительно чистым продуктом. Начались различные акции в прессе, арбитражные суды, медицинские экспертизы, В результате всего этого спрос на французское пиво все-таки упал - на всякий случай немцы перестали покупать французское пиво.

Но наряду с методами добросовестной конкуренции существуют и другие, менее законные методы ведения конкурентной борьбы, так называемая недобросовестная конкуренция.

Основными методами недобросовестная конкуренция являются:

- экономический (промышленный) шпионаж;

- подделка продукции конкурентов;

- подкуп и шантаж;

- обман потребителей;

- махинации с деловой отчетностью;

- валютные махинации;

- сокрытие дефектов и т.д.

К этому можно также добавить и научно-технический шпионаж, т.к. любая научно-техническая разработка только тогда является источником прибыли, когда она находит применение в практике, т.е. когда научно-технические идеи воплощаются на производстве в виде конкретных товаров или новых технологий.

Конкуренция представляет собой форму взаимного соперничества экономических субъектов за достижение лучших условий производства, за получение наибольшей прибыли. По методам различают ценовую и неценовую конкуренцию. Ценовая конкуренция предполагает продажу товаров или предложение услуг по более низким ценам, чем у конкурентов. В условиях развитой рыночной экономики снижение цен может происходить либо за счет снижения издержек производства, либо за счет уменьшения прибыли. Небольшие фирмы могут лишь на очень короткое время снизить цену для конкурентных целей. Крупные компании могут совсем отказаться от прибыли на длительное время с целью вытеснения конкурентов с рынка. В дальнейшем они могут значительно повысить цену и компенсировать понесенные убытки. Снижение цены в условиях ценовой конкуренции обычно происходит без снижения качества продукции (услуг) и изменения ассортимента товаров.

В истории известны случаи, когда соперничество между компаниями в ходе ценовой конкуренции приводило сначала к образованию нулевой, а затем и отрицательной цены (т. с. конкуренты доплачивали покупателям за то, что те брали у них товар).

Выделяют прямую и скрытую ценовую конкуренцию. В условиях прямой ценовой конкуренции компания открыто сообщает о снижении цен на товары и услуги. При скрытой ценовой конкуренции фирма улучшает свойства выпускаемой продукции, но цену увеличивает на непропорционально малую улучшениям величину.

Неценовая конкуренция предполагает использование технологических преимуществ, предоставление послепродажных гарантий и услуг, рекламу продукции, что приводит в итоге к предложению на рынке товаров более высокого качества. В условиях неценовой конкуренции производитель обычно учитывает такие факторы, как экологичность товара (например, использование товара не приводит к загрязнению окружающей среды), безопасность для потребления (проживание в гостиничном номере безопасно для жизни и здоровья клиента), эстетические свойства (элегантный лейбл на джинсах). В качестве инструментов неценовой конкуренции могут использоваться торговые марки и знаки. В современных условиях неценовая конкуренция имеет гораздо большее значение, чем ценовая.

Особым случаем конкуренции является недобросовестная конкуренция, представляющая собой, например, ложную рекламу, промышленный шпионаж, сепаратные (от лат. separatio -- отделение) договоры между некоторыми конкурентами и т. д.

Кроме ценовой и неценовой конкуренции, выделяют межотраслевую, внутриотраслевую, функциональную.

Внутриотраслевая конкуренция -- это соперничество между производителями аналогичных товаров, удовлетворяющих одну и ту же потребность.

Межотраслевая конкуренция представляет собой конкуренцию производителей продукции, удовлетворяющих различные потребности. Соперничество в данном случае ведется за наибольшую прибыль. В случае, если в одной из отраслей увеличивается размер прибыли, происходит перелив капитала в эту отрасль из менее прибыльных отраслей.

Функциональная конкуренция -- это конкуренция между производителями определенного товара.

В свою очередь следует отметить, что по состоянию рынка, его структуры, выделяют следующие основные типы рынков: чистой конкуренции, чистой монополии, монополистической конкуренции и олигополии. Под структурой рынка понимается его характеристика с точки зрения воздействия как рынка на положение и поведение отдельных товаропроизводителей, так и отдельных предприятий на состояние рынка.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1.выбор миссии;

2.формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

3. разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

Базовая стратегия конкуренции предприятий РГБ, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия гостиничного комплекса. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке гостиничных услуг, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества гостиничных услуг, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. конкуренция инновационный гостиничный бизнес

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

Формирование конкурентной стратегии формируется на базе конкурентного анализа на основании разработок профессора Гарвардской школы бизнеса М.Портера, автора основных общепризнанных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентной стратегии.

Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на мой взгляд, являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей".

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых, проникновение новых конкурентов, во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме, в-третьих, возможности покупателей, в-четвертых, возможности поставщиков и, в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкретные стратегии происходят из пониманий правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии, в таком случае, становится изменение этих правил в пользу данной фирмы. Он, установил, что на каждом этапе хозяйствования создаются свои ценности, которые выражаются в добавленной стоимости, которые признаются и оплачиваются покупателями. При этом, чем выше разница между оценкой потребителей стоимости созданного товара и затратами на его создание, тем больше прибыли получит предприятие.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей. Вакуленко Р.Я. Управление гостиничным предприятием. - М.:Логос, 2008

Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

1) Стремление компании стать производителем с низкими издержками. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции и услуг без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары и услуги массового спроса и когда предприятие располагает сильными каналами распределения.

2)Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей). Дифференциация может заключаться в самой продукция, в методах доставки, в условиях маркетинга или каком-либо другом факторе.

3) Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

Что касается развития предприятий ресторанно - гостиничного комплекса, то основной конкурентной стратегией для большинства из них сегодня является стратегия «минимизации издержек». Это связано, прежде всего с тем, что многие из них для поддержания конкурентоспособности вынуждены вкладывать огромные финансовые средства в реконструкцию и совершенствование основных производственных фондов.

Более четко определить и разработать конкурентную стратегию для предприятий РГБ позволяет использование базовой стратегии М. Портера. Результаты анализа рынка гостиничных услуг могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно впоследствии произвести их конкретный выбор.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. Рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие предприятиям РГБ приемлемый уровень прибыльности:

1. Стратегия "лидера". Гостиница - лидер рынка услуг занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы - лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

- расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей услуг, расширение сферы его применения, увеличение разового применения услуги.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла гостиничных услуг:

- оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

- наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становиться невыгодным;

- стратегия демаркетинга, связана с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия "бросающего вызов". Фирма РГК, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.

3. Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" - это конкурент небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

4. Стратегия специалиста. "Специалист'' специализируется только на одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше качественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что "специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данной услуги в целом он одновременно должен реализовать стратегию "следующего за лидером".

Третий подход к формированию стратегического плана предприятия основан на так называемом цикле развития предприятия РГК. Цикл развития предприятия есть "последовательная смена стадий "рост" - "нестабильность" - "выживание".

Одним из существенных направлений нишевой специализации можно признать обслуживание определенного территориального рынка. Знание региональных вкусов, умение быстро реагировать на их изменение, обеспечение индивидуального подхода к клиенту является источниками силы небольших предприятий. Это позволяет им иметь преимущество по издержкам в сравнении с крупными предприятиями аналогичного профиля". Более того, малая емкость рынка служит географической гарантией, что конкуренция на данном географическом рынке не будет усиливаться в достаточно большом промежутке времени, то есть является препятствием для вхождения на данный сегмент рынка потенциальных конкурентов.

Вторым направлением стратегического развития малых фирм является кооперация с крупными предприятиями. При этом кооперация может принимать форму или поставки комплектующих изделий для крупной фирмы что характерно, например, для автомобилестроения, или продажи изделий крупной фирме на некотором географическом сегменте рынка в качестве официального дилера.

В первом случае предприятие выигрывает, поскольку имеет известный рынок, исключающий значительные колебания цен и спроса на продукцию. Это создает для них возможности специализации, равномерной загрузки производственных мощностей. Во втором случае малое предприятие получает финансовую поддержку для проведения комплекса маркетинговых мероприятий по распределению и продвижению товара, а также монопольное право на продажу высококачественной продукции, обеспечивающее устойчивый спрос.

И так, важнейшими составными этапами разработки рыночной стратегии для предприятий РГБ является:

· анализ внешней и внутренней среды организации;

· анализ покупательского спроса;

· анализ конкурентов.

Предприятие РГБ должно проанализировать среду, в которой оно функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз.

После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды.

Задача разработки рыночной стратегии относится к руководителям высшего звена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всего персонала организации РГК.

Процесс формирования рыночной стратегии достаточно трудоемкий, требует большого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельность организации, для анализа привлекаются высоко квалифицированные специалисты в этой области.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений в условиях постоянно изменяющейся внешней среды, в которой ведет свою деятельность организация.

Значение рыночной стратегии для деятельности организации РГК не преувеличено, от того, как осуществляется стратегия зависит то создаст ли она трудности или сделает успешной организацию.

После выбора конкурентной стратегии следует приступать к ее реализации. Процесс реализации стратегии в теории маркетинга определяется как тактика конкурентной борьбы, или система мероприятий направленных на реализацию конкурентной стратегии. В зависимости от выбора стратегии предприятия с ориентацией на собственные возможности и на рыночную ситуацию приступают к реализации действий.

С учетом выбранной стратегии тактика конкурентной борьбы для предприятий гостиничного комплекса может состоять из рада мероприятий с учетом цели стратегии:

1. Охват рынка за счет привлечения дополнительных посетителей;

2. Повышение качества обслуживания и увеличение перечня услуг;

3. Активизация рекламы, создание бренда;

4. Использование средств и методов бенчмаркетинга в стратегии следования за лидером;

5. Повышение эффективности менеджмента;

6. Модернизация, реконструкция и совершенствование условий проживание;

7. Снижение и/или повышение цен и много другое.

При этом важным в реализации стратегии и тактики конкурентной борьбы для предприятий РГК будет являться достаточное экономическое обоснование с учетом внутренних и внешних факторов. Альтшулер И. Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто о сложном. - М.:Дело АНХ, 2010 Антонов Г.Д. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Высшее образование, 2012

2. Риски инновационной деятельности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса

Как уже отмечалось, инновационная деятельность неизбежно связана с риском. Его обобщающим показателем выступает финансовый риск предпринимателя и инвесторов, который характеризует возможные потери в случае неудачного, независимо от причины, завершения финансируемого проекта. Риск в инновационной деятельности увеличивается с локализацией инновационного проекта. Если таких проектов много и они рассредоточены по разным направлениям, то риск минимизируется.

Главный риск - это неопределенность, связанная с принятием решений, реализация которых происходит только с течением времени. Поэтому при разработке инновационных проектов учитывается вероятностный характер ожидаемого результата.

Основные риски, связанные с инновационными проектами, можно подразделить на следующие виды:

- экономический, связанный с финансированием и калькуляцией проекта, принятием и реализацией экономических решений;

- оригинальности, обусловленный возможностью невостребованности предлагаемых технологий и продуктов производством и рынком;

- технологической неадекватности, возникающий из-за принципиальной разницы между технологией как продуктом интеллектуальной деятельности и технологией как объектом инвестирования;

- финансового несоответствия, когда выделяемые средства на реализацию инновационного проекта не соответствуют его содержанию;

- неуправляемости проектом, возникающий из-за недостаточной проработанности проекта, непрофессионализма управленческой команды;

- юридический, связанный с соблюдением нормативных актов о защите интеллектуальной собственности, обязательств при исполнении договоров, определением прав на разработки.

Появляются и риски, связанные с продвижением нового вида продукции или услуг на рынок, конкуренцией идей и разработок, и другие, плохо прогнозируемые.

Для сферы туризма наиболее характерными являются риск невостребованности инновационного продукта на рынке - вероятность потерь из-за отказа потребителя от предлагаемого продукта, отсутствия гарантированной рыночной ниши для реализации продукта; коммерческий риск, связанный с опасностью опережения конкурентами; риски, вызванные стихийными бедствиями и различными конфликтами, изменением экономической и политической ситуации. Причем эти риски могут накладываться друг на друга.

Чтобы сократить негативное воздействие рисков на реализацию инновационных проектов, следует ими управлять: своевременно оценивать и обнаруживать; принимать меры воздействия и контроля.

Возможны следующие варианты действий: уклонение - инвестор и исполнитель инновационного проекта готовы нести большие издержки на проведение различных страхующих мероприятий; сознательный риск - готовность нести ответственность за его последствия; безразличие - стремление к оптимизации затрат на смягчение последствий и взвешенное применение различных инструментов и методов страхования от последствий. Новиков В.С. Инновации в туризме М.: ИЦ "Академия", 2007. - 208 с.



Список использованной литературы

1. Альтшулер И. Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто о сложном. - М.:Дело АНХ, 2010

2. Антонов Г.Д. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Высшее образование, 2012

3. Безрутченко Ю.В. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме. - М.: Дашков и К, 2012

4. Бронникова Т.С. Маркетинг. Теория, методика, практика. - М.:Кнорус, 2012

5. Буранцева Э.Р. Современные маркетинговые стратегии международных гостиничных компаний. - М.:КДУ, 2010

6. Вакуленко Р.Я. Управление гостиничным предприятием. - М.:Логос, 2008

7. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. - М.: Мир книг, 2012

8.Новиков В.С. Инновации в туризме М.: ИЦ "Академия", 2007. - 208 с.

Размещено на Allbest.ru

...