Человеческий фактор в управлении качеством

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Белгородский государственный технологический университет им. В. Г. Шухова»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Управление качеством»

на тему: «Человеческий фактор в управлении качеством»

Выполнил: А.С. Павлова

Проверил И.В. Сомина

Белгород 2014

Введение

Человеческий фактор - это вклад отдельного человека и трудового коллектива в обеспечение результативного функционирования системы любой степени сложности, элементом (звеном), которой они являются.

Специалисты часто относят человеческий фактор к «мягким», или слабо формализуемым факторам менеджмента.

В содержательном плане человеческий фактор включает организационно-психологическую и социотехническую доминанты. Организационно-психологический аспект человеческого фактора описывается комплексом характеристик, инициируемых специфическими психологическими особенностями человеческой деятельности в условиях современной организационной культуры: мотивационными приемами и средствами, перепроектированием и обогащением труда, делегированием полномочий и т.д.

Большинство теоретиков менеджмента качества трактуют обе доминанты, как минимум, равнозначными и равноценными, а некоторые из них (например, У. Деминг) полагали человеческий фактор основной ценностью организации.

I. Теоретическая часть

1. Человек - ценность организации № 1

Некоторыми специалистами человеческий фактор (ЧФ) отнесен к так называемым «мягким» (мало формализуемым) факторам менеджмента. Представляется, однако, что контекст человеческого фактора в проблеме качества среды, процесса и продукта человеческой деятельности многопланов и характеризуется в первую очередь системной интеграцией двух доминант: организационно-психологической и социотехнической. Они структурируют практически все проявления особенностей, возможностей и преимуществ человека, в различных формах участвующего в организационной и бизнес-деятельности современного предприятия и связанном с ними управлении качеством как одной из форм стратегического менеджмента.

С этой точки зрения управление качеством весьма близко к управлению персоналом. Но между ними есть и достаточно серьезные отличия, связанные с необходимостью решения одной из актуальных задач современного менеджмента качества: всесторонней оптимизации взаимодействия человека и используемой им техники. В этом случае сферой комплексного учета человеческого фактора являются бизнес-процессы, выполнение которых предусматривает формирование и функционирование эргатических (человекотехнических) систем макро- и микроуровня (от системы «человек-машина», «человек-изделие-среда» до систем «персонал-организация») с интерфейсами с соответствующего масштаба и структуры.

Обязательными атрибутами реализации таких бизнес-процессов являются отбор, обучение и тренировка участвующего в них персонала, его эффективная мотивация и обеспечение профессионального и социального развития. Исходя из этого человеческий фактор в менеджменте качества можно определить как вклад человека (персонала) в обеспечение результативного функционирования человекотехнических систем любой степени сложности, элементом которых он является. Вклад этот может иметь как положительный, так и отрицательный эффект, что может зависеть от качества элементов системы (технических звеньев системы, ее внутренней среды и самого человека). Исходя из этого усилия менеджеров по качеству должны быть направлены на максимизацию положительного потенциала или парирование недостатков человеческого звена эргатической системы. Первое - приоритетно, так как достаточно долго существовавшая среди сторонников «технократического подхода» к решению проблемы качества идея вытеснения человека из производственной сферы как «слабого звена», как выяснилось из мировой практики, себя изжила. Современное содержание категории качества «намертво» связало его с человеческими характеристиками пользователя продукта на уровне индивидуума, групповом (корпоративном) уровне, а также на уровне социума (всего общества).

Согласно Э. Демингу, человек (персонал) - основная ценность любой организации. Но это определение не охватывает всей гаммы связей и взаимодействия человека и организации: есть топ-менеджмент, пользователи конечного продукта, его производители, акционеры, поставщики, наконец, - конкуренты. Интегрированный эффект их взаимодействия реально и есть человеческий фактор менеджмента качества.

Цель организационно-психологического аспекта проблемы человеческого фактора состоит, в частности, в обеспечении вхождения человека в организацию (социализация): его адаптации к организационному окружению, коррекции или изменения поведения (при необходимости), возможной модификации и изменений в организационной культуре под воздействием самого человека (персонала). Эта парадигма связывается с разработкой новых и совершенствованием существующих в организации видов профессиональной деятельности и процессов, проектированием новых функций, рабочих задач и типов работы персонала, являющихся элементами организационного окружения.

Для современного взаимодействия человека и организационного окружения характерны взаимные ожидания и требования, связанные с проявлениями человеческого фактора в менеджменте качества, в первую очередь - с мотивацией как движущей силой, побуждающей человека к деятельности, направленной на удовлетворение комплекса потребностей.

Менеджмент качества для решения своих актуальных задач обращается к широко признаваемым теориям мотивации: иерархии потребностей А. Маслоу и К. Альдерфера, теории приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторной теории Ф. Герцберга, теории ожидания В. Врума, теории постановки целей Э. Лока, теории равенства С. Адамс и, наконец, - концепции партисипативного управления, в которой комплексно реализуются положения практически всех вышеперечисленных теорий.

2. Отечественный вариант системы трудовой мотивации - «ромашка Лапидуса»

трудовой человеческий фактор мотивация

Одним из достаточно удачных примеров практического внедрения ранее сформулированных мотивационных идей является предложение известного отечественного специалиста по управлению качеством В.А. Лапидуса, получившее название «ромашка Лапидуса».

В «ромашке Лапидуса» присутствуют три основные группы мотивационных факторов. Первая группа - внешние по отношению к предприятию (внефирменные) факторы. Вторая группа мотивационных факторов - ориентация интересов работника посредством основной заработной платы, надбавок, бонусов и других материальных эквивалентов затраченного труда в сторону интересов организации.

Современные тенденции в политике вознаграждений направлены на поощрение долгосрочных решений, риска, творчества, интеллектуальной работы, качества работы, кооперации. Реализуются эти тенденции следующим образом:

* награждение долгосрочных решений, а не временных;

* работников, идущих на риск, а не избегающих его;

* творчества вместо слепого приспособления;

* обдуманного труда, а не суммарной работы;

* простых методов вместо бесполезного использования сложных;

* качества, а не скорости работы.

Персонал организации не только исполнитель заранее заданных функциональных обязанностей, он активно заинтересован в организации его работы, оптимизации ее условий, от чего в значительной мере зависит ее результативность. У него проявляется естественное желание активно участвовать в организационных процессах, расширяя свои компетенции и выходя подчас за рамки решаемых задач. Критерием удовлетворенности персонала в этом случае выступает степень выполнения его потребностей и ожиданий, адресуемых организации, в части предоставления средств, необходимых для эффективного решения задач обеспечения и управления качеством производимого продукта. Такой подход реализуется в современных организациях принципами «внутреннего организационного рынка», представляющими собой элементы концепции партисипативного управления. Принимая эту концепцию, персонал предприятия получает доступ к формированию и принятию ключевых решений, принимаемых организацией (в лице топ-менеджмента) по поводу вопросов, связанных с его функционированием.

3. Внутренний рынок как реализация идеи партисипативного управления

В рамках процесса «рыночного» взаимодействия персонала и организации персоналу предоставляется возможность четко сформулировать свои ожидания и требования к организации, выполнение которых явится своеобразной мотивационной гарантией успешности его профессиональной деятельности и использования его потенциала в управлении организацией. В этой ситуации персонал, выполняя по отношению к организации роль поставщика своих возможностей (как интеллектуальных, так и физических, причем по преимуществу - первых), одновременно выступает и в роли заказчика оптимальных условий их реализации.

К числу ожиданий и требований персонала (не ранжируя их по значимости) можно отнести, в частности:

* создание безопасных и комфортных условий функциональной деятельности с использованием надежных, безопасных, удобных и эстетически совершенных средств деятельности;

* определение порядка материального стимулирования (основная заработная плата, надбавки, премии, бонусы);

* создание условий развития и совершенствования персонала и отдельных работников (обучение перспективным приемам работы, включая статистические методы управления качеством, формирование и поддержание организационных коммуникаций, навыков и мастерства);

* удовлетворенность содержанием работы (делегирование полномочий, уровень доверия руководства и коллег, карьерный рост, ощущение партнерских отношений с организацией);

* предоставление социально-страховых гарантий (формат найма и содержание контракта, страхование от несчастных случаев, оплата больничных листов, пенсионное обеспечение).

В качестве «поставщика» (ответное звено) система (организация) должна обеспечить выполнение ожиданий персонала следующими средствами:

* формирование адекватных форм и методов мотивации функциональной деятельности персонала, зависящих от результатов деятельности и прибыли организации;

* разработка и реализация фирменных нормативов по безопасности и эргономичности среды деятельности персонала; разработка (или приобретение) средств деятельности, отвечающих требованиям надежности, безопасности, эргономичности и дизайна;

· создание системы обучения и тренировки специалистов, оценки и аттестации персонала, ротации и карьерного движения в рамках управления человеческими ресурсами организации;

* организация системы планирования и постоянного повышения качества, проведение политики по эффективному распределению и делегированию полномочий, организация аппарата наставничества и работы кружков качества;

* формирование и целевая реализация социально-страхового пакета для персонала.

Организационный «внутренний рынок» - не единственный вариант осуществления концепции партисипативного управления. В рамках этой концепции работники получают возможность самостоятельно выбирать варианты реализации деятельности (режим работы, средства деятельности, способы выполнения поставленных задач). Персоналу дается право контроля качества создаваемого продукта, при этом на него возлагается ответственность за достигнутый результат. Концепция предполагает активное участие работников в совершенствовании собственной работы, работы подразделений, а также организации в целом, для чего им делегируются соответствующие полномочия по созданию неформальных малых групп, интересы которых лежат в плоскости проблем обеспечения и управления качеством (кружки качества).

В реальной практике эти направления интегрируются, аккумулируя синергический эффект инициатив и возможностей персонала и обеспечивая тем самым удовлетворение его потребностей в самореализации и самоутверждении. Участие в принятии решений, являющихся ключевыми для статуса организации, качества ее продукта, следовательно, и ее конкурентоспособности, делает для персонала более реальными и ясными результаты деятельности и возможное вознаграждение.

На качество деятельности персонала серьезное влияние оказывают его профессиональная подготовка и обученность, достигаемые комплексом процессов обучения как в рамках предприятия, так и вне его. Современная система обучения имеет комплексный характер и затрагивает все структуры организации, начиная от высших руководителей и кончая работниками субподрядных предприятий. Наряду с обучением применению средств контроля качества, планированию экспериментов и основам системы сертификации все большее внимание в учебных программах уделяется философским и психологическим проблемам управления качеством, эффективности принимаемых решений топ-менеджерами и руководителями предприятий и организаций, а также современным методам проектного менеджмента, используемым при создании уникальных инновационных продуктов. Обучение как инвестиция в человеческий капитал организации становится долгосрочным фактором ее конкурентоспособности и рыночного выживания.

Одной из особенностей современной системы обучения являются кружки качества (самоуправляемые рабочие команды) - направление, рассчитанное на инициативу персонала и его стремление к развитию и совершенствованию. Зародившееся на японских предприятиях, оно очень скоро захватило развитые страны. Обучение и постоянное повышение знаний персонала необходимо для его мотивации, введения инноваций, изобретений развития бизнеса. Организация должна постоянно удовлетворять стремление работников улучшать показатели своей работы, используя для этого обучение.

Организация обучения предусматривает:

* инвестиции в обучение (тренировку) и совершенствование (посредством наставничества) персонала;

* создание для всех работников возможностей для повышения их интеллектуального потенциала;

* создание условий для совмещения работы и учебы;

* побуждение работников к профессиональному росту, соответствующему образу и стилю обучения.

В целом организация обучения на предприятии должна учитывать как индивидуальные возможности и потребности каждого работника, так и общие потребности, присущие любому человеку.

Персонал предприятия, добровольно объединяющийся в кружки качества и решающий насущные вопросы обеспечения качества на конкретных рабочих местах, постоянно изучает средства и методы, применяемые в этих целях, в том числе - методы групповой работы, «мозговой штурм» и остающиеся актуальными и сегодня статистические методы контроля качества. Результат - успешно обученный персонал способен ответственно планировать и принимать важные решения в сфере качества. Пример кружков качества доказывает необходимость постоянной динамики процессов обучения и переподготовки персонала как важнейших бизнес процессов в структуре менеджмента качества.

Кружки качества часто становятся для работников школой наставничества, лидерства. В кружках качества формируются лидеры производственной и организационной жизни. Роль лидера-наставника состоит в создании условий для улучшения желаемых рабочих качеств полномочий - процесс, усиливающий внутреннюю мотивацию работников. Посредством него общая цель организации трансформируется в частные цели для каждого уровня, начиная с топ-менеджмента и кончая линейными исполнителями конкретных задач. В результате каждый сотрудник организации имеет свою цель, обеспечивая на базе собственных полномочий вклад в решение проблем своего звена и всей организации в целом. Именно расширение полномочий позволяет работнику повысить результативность деятельности в сфере качества. Оно (расширение полномочий) подразумевает формирование новых навыков и умений, учитывающих особенности групповой деятельности, превращение субъекта деятельности в сотрудника. Лидер-менеджер должен не указывать работникам на необходимость определенных действий, а помогать им в выполнении поставленной цели.

Взаимодействие лидера и группы предполагает учет распределения и делегирования функциональных полномочий. Распределение разных ролей, стремление к диверсификации и обогащению деятельности, ее неформальной оценке. Реализация делегированных полномочий отвечает стремлениям и потребностям субъекта в организационной власти, самовыражении, достижениях, что особенно мотивирует молодых амбициозных работников с высоким уровнем притязаний и стремлением к карьерному росту, что показал опыт ведущих компаний: Toyota, Nissan, Apple, Fuji-Xerox, Fiat, Citroen. Как правило, делегирование полномочий имеет следствием:

* перепроектирование рабочих задач («обогащение» труда как увеличение обязанностей субъекта труда, «расширение» труда как передача субъекту труда обязанностей более высокого порядка и т.п.);

* перепроектирование деятельности (объединение нескольких работ в одну с большим набором навыков, формирование естественных единиц работы - «рабочих модулей», наделение субъекта большей самостоятельностью в работе и ответственностью за ее результаты, легитимизация самостоятельных действий, создание каналов эффективной обратной связи и т.п.).

Объектом описываемых изменений становится организационный потенциал: ролевые модели персонала всех уровней, их символические, статусные, развивающие взаимосвязи, предписанные ролевые взаимодействия и комплекс межличностных отношений. Процесс делегирования полномочий (и особенно его реализация) часто вызывает серьезное организационное сопротивление, связанное с несовпадением интересов различных субъектов деятельности предприятия и нередко имеющее нежелательные последствия.

II. Практическая часть

Исходные данные для расчетов приведены в таблице 1.

Таблица 1 Исходные данные

Примечание. Режим работы станков непрерывный. Коэффициент использования станка во времени - 0,81.

На основании исходных данных, приведенных в таблице, необходимо определить:

1. Относительные показатели качества продукции дифференциальным методом;

2. Комплексный показатель качества станка;

3. Обобщающий (интегральный) показатель качества;

4. Сделать выводы об уровне качества нового станка по отношению к базовому.

Решение

Расчет единичных относительных показателей качества дифференциальным методом:

Таким образом, по семи показателям (производительность станка, срок службы до капитального ремонта, гарантийный срок службы, трудоемкость изготовления, материалоемкость, внешний вид и стандартные унифицированные детали в общем объеме) оцениваемый станок превосходит базовый, по пяти показателям (соответствие конструкции силовым возможностям человека, уровень шума, показатель патентной защиты, цена единицы оборудования и эксплуатационные расходы) - уступает ему, по одному показателю (показатель патентной чистоты) станки находятся на одном уровне.

Произведем расчет комплексного показателя качества:

Таким образом, результат расчета комплексного показателя качества, произведенный с учетом значимости показателей, свидетельствует о превосходстве оцениваемого станка над базовым.

Интегральный показатель качества рассчитывается отдельно для оцениваемого и базового станка по формуле:

Определим суммарный полезный эффект от использования станка по формуле:

Определим затраты, связанные с эксплуатацией станка по формуле:

Затраты на создание продукции равны стоимости станка. Рассчитаем интегральные показатели качества для базового и оцениваемого станка:

Таким образом , следовательно, оцениваемый станок превосходит по качеству базовый.

Новый станок превосходит базовый по показателям качества по всем методам оценки (дифференциальный, комплексный и интегральный).

Список литературы

1. Алешин Б.С. и др. Философские и социальные аспекты качества (Гриф О). - М.: Логос, 2004.

2. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях (Гриф О). - М.: Типография «Новости», 2000.

3. Мунипов В.М., Зинченко В.П. Эргономика. - М.: Логос, 2001.

4. Васильев А.Л. Россия в ХХI веке. Качество жизни и стандартизация. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2007.

5. Елиферов В.Г. Управление качеством. - М.: Вершина, 2004.

6. Эванс Д. Управление качеством. - М.: ЮНИТИ, 2007.

7. http://www.deming.ru (Уильям Эдвардс Деминг)

Размещено на Allbest.ru