Профессиональный отбор и его элементы

Размещено на http://allbest.ru

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ

ЛИПЕЦКИЙ ФИЛИАЛ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Управление персоналом»

на тему: «Профессиональный отбор и его элементы»

Работу выполнила: Самохина И.В.

Студентка 4-го курса

Работу проверила: Лисова Е.В.

Липецк - 2014



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты отбора персонала и адаптации

1.1 Источники набора кадров

1.2 Принципы, методы и критерии отбора

1.3 Методы и цели адаптации

Глава 2. Анализ профессионального отбора и адаптации в «Грязинской ЦРБ»

2.1 Краткая характеристика «Грязинская ЦРБ»

2.2 Анализ отбора и адаптации персонала в «Грязинской ЦРБ»

Глава 3. Пути усовершенствования профессионального отбора и адаптации персонала в «Грязинской ЦРБ»

3.1 Выводы и предложения по улучшению отбора персонала и адаптации

3.2 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятии

Заключение

Список литературы



Введение

Кажется повсеместно признанным, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов - навыков, умений, знаний персонала.

Понимая это, сегодня многие руководители предприятий в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивации сотрудников.

Подобные задачи возможно осуществлять, либо имея в организации высококвалифицированных специалистов по организационному развитию, по управлению персоналом, психологов, консультантов (что может оказаться дорого и сложно), либо обратившись в агентство, профессионально занимающееся рекрутингом и консалтингом.

Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же - напротив.

Многие традиционные специальности сегодня немыслимы без навыков и умений, которые несколько лет назад не требовались.

Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций.

По оценкам ведущих специалистов рекрутских агентств в России профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Поэтому в своей работе я хочу уделить особое внимание рассмотрению научно-методических принципов и организационных мероприятий подбора персонала, позволяющих успешно решать кадровые проблемы.

Подбор наилучших кадров - сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:

1. Планирование кадров.

2. Отбор кадров.

3. Определение зарплаты и льгот.

4. Профессиональная адаптация.

5. Обучение персонала.

6. Аттестация кадров.

7. Перестановка кадров.

8. Подготовка руководящих кадров.

9. Социальная защита персонала.

10. Юридические и дисциплинарные аспекты.

Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук.

Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве.

В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты - кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы.

В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.

Профориентация при наборе сотрудников является прерогативой маркетинга кадровой службы, в чьи задачи входит предоставление потенциальным сотрудникам полной и достоверной информации о характере и содержании предстоящего труда по той или иной профессии.

Профотбор - это стадия процедуры набора сотрудников, которая существенно сокращает число кандидатов на предлагаемую вакансию. На профориентацию может откликнуться большое число кандидатов, но фирме нужны лишь те из них, которые не только считают, что они подходят на конкретную должность, но и соответствуют ей по мнению кадровой службы, основанному на результатах собеседования с кандидатом, опросов или его тестирования.



Глава 1. Теоретические аспекты отбора персонала и адаптации

1.1 Источники отбора кадров

Определяя философию предстоящего отбора, каждое предприятие продумывает такой немаловажный момент, как источники набора кандидатов, взвешивая при этом достоинства и недостатки «своих» работников, имеющих, желание возможность или (необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).Экономика персонала: Учебник / Р. П. Колосова, Т. Н. Василюк, М. В. Артамонова, М. В. Луданик. - М.: ИНФРА-М, 2010, 896с

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявление на возможные в будущем вакансии.

К средствам набора за счет внутренних разрезов являются рассылкой информации об открывающие вакансии с приглашением квалифицированных работников, среди своих сотрудников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих (любой открывающей вакансии), что дает им возможность подать заявление до того как будут рассматриваться заявление людей со стороны. Великолепным средством является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Весьма важно в этой связи определиться, как будет набор - внутри организации или извне. Можно предложить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего» претендента. «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя учитывать и профессиональный феномен ( желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не предоставит «своим» работникам, то лучшие уйдут.

Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Познание собственных шансов продвижения способствует формированию у личности требуемых качеств и демонстрации их при найме как атрибутов пригодности. Успешная реализация сотрудником своих возможностей и способностей часто «откликается» в поведение его коллег, многие их которых, «заряжаясь» реальностью продвижения, следуют тем же путем. Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала, а зная достоинства и недостатки работника судить о его соответствии с предполагаемой должности на основании опыта, тем самым, помимо прочего, сокращая затраты на найм. Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников (предприятия - работодателя кандидатов) связаны с незначительном риском.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников ( случай, когда нам нужно от них избавиться). В том аспекте привлечение работников из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне,как правило, обходиться для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Большинство недостатков в отборе внутренних кандидатов( застой новых идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений работников и др.) являются достоинствами внешних замещений.

Включение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку «свежее дыхание» на предприятии и уменьшение «производственный слепоты» возможны только в случае притока новой рабочей силы, приобретшей опят и в других фирмах или компаниях. При прогнозируемой меньшей угрозе возникновения интриг внутри предприятия с приходом новых работников работодатель, кроме того, может осуществить выбор последних из большего числа кандидатов. Внешние замещения чаще всего требует меньших затрат на дальнейшее развитие ( подготовку) работника по сравнению с внутренним, поскольку, отбирая «извне», работодатель стремится к приобретению уже обученного сотрудника.Мазин А.Л. Экономика труда: учебное пособие.2-е изд.; перераб. и доп.М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007,575с.

Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе его прихода, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадает с реальными.

Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность , то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то снизит его трудовые параметры. Появятся апатия, обида, неудовлетворённость, которые значительно снизят эффективность трудовой деятельности. Постоянно преследует мысль: «сколько ни работай - благодарность одна».

Что делать, если взятый со стороны работник нам не подходит? Возникает вопрос о дальнейшей судьбе. Мы его уволим? Во-первых, старое место его работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, на прежнем рабочем месте его будут рассматриваться как неудачника.

В любом случае - это не улучшает психологического комфорта вашей организации.

Если же претендент извне нам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопления им опыта работы в другой организации. Он знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам его организации, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации.

Анализ практики отбора позволило мне отследить те позитивные и негативные моменты внутренних и внешних источников, которые наиболее вероятны и могут иметь последствия в ходе дальнейшей работы коллектива и нанятого сотрудника.

1.2 Принципы, методы и критерии отбора

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. персонал профессиональный вакансия

Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственныецентры занятости и через частные посреднические фирмы.

Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях информируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и тех кто ищет дополнительные заработки.

Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

Пассивные методы: К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение (местные каналы) позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности, требования к соискателю, систему оплаты; льготы и стимулы, особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи), адрес и контактные телефоны.

Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити - это статья об организации и о преимуществах работы в ней. Услуги по размещению рекламы в печати бывают бесплатными или платными.

К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

Рассматривая различные способы набора кадров, необходимо отметить, что в современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения, творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение.

Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5-6 недель до официального объявления необходимо давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещениях.

Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

Отбор персонала- это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Число отобранных лиц

(1)

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная:

ь профессионально-технические работники - 1/1,

ь квалифицированные рабочие - 1/1, чернорабочие - почти 1/2.

Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

1.3 Методы и цели адаптации

Адаптация -- процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив.

Адаптации присущи субъекты (работник или группа работников) и объекты (организация, цех). Во время адаптации люди стремятся реализовать свои возможности, чтобы удовлетворить свои потребности, а коллектив предъявляет к работнику свои требования. Адаптация бывает первичная (человек впервые пришел в организацию) и вторичная (возникает при переводе работника с одного места на другое).Среди основных целей адаптации новых работников в организации обычно выделяют следующие:

· уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат.

· эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы.

· снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.

· сокращение текучести кадров. Если работники не смогли

· своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.

· экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.

· развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой,

· адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Основными элементами процесса адаптации являются:

· овладение системой профессиональных знаний и навыков;

· овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других);

· выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

· самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;

· удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;

· стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии;

· информированность по вопросам, связанным с выполняемой работой;

· вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;

· ощущение психологического комфорта и безопасности;

· взаимопонимание с руководством.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. Д.

2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах с определенным оборудованием).

3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование. Завершение процесса адаптации характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 -- 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую

Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникали, предложить несколько таких вариантов разрешения трудных ситуаций с которыми столкнулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять специфику своей организации.

Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

· отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;

· овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

· соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.



Глава 2. Анализ профессионального отбора и адаптации в «Грязинской ЦРБ»

2.1 Краткая характеристика «Грязинская ЦРБ»

В ГУЗ «Грязинской ЦРБ» (далее ЦРБ) функционирует линейно - функциональная организационная структура.

Из нее видно, что возглавляет больницу главный врач, который осуществляет управление больницей с помощью своих заместителей, в соответствий с должностной инструкцией.

Линейный заместителей - зам. гл.врача по медицинской части, остальные - функциональные.

В ЦРБ ведется амбулаторное и клиническое лечение граждан на бюджетной платно - договорной основе. ГУЗ «Грязинская ЦРБ» многопрофильное лечено - профилактическое учреждение, в состав которого входят:

ь Центральная районная поликлиника на 200 посещений в смену,

ь Центральная районная больница на 110 коек,

ь 2 участковых больницы (Николаевская, Обольская) на 30 коек,

ь 3 врачебных амбулатории (Светловская, Мишневская) и

ь 16 фельдшерско - акушерских пунктов.

Медицинскую помощь населению оказывают 46 врачей и 193 работников среднего персонала.

В районе работает 7 врачей общей практики.

Мощность стационаров и поликлиник:

Таблица 1

Обольская участковая больница	15 коек
Николаевская участковая больница	15 коек
Мишневичская больница сестринского ухода	10 коек
Центральная районная больница	200 посещений в смену
Николаевская участковая больница	35 посещений в смену
Обольховская амбулатория	100 посещений в смену
Мишневская амбулатория	30 посещений в смену
Никитинская амбулатория	20 посещений в смену
Светлосельская амбулатория	20 посещений в смену

2.2 Анализ отбора и адаптации персонала в «Грязинской ЦРБ»

В данном разделе анализируется численность медсестер и отклонения численности за период 2010 и 2011 годов.

Таблица 2. Анализ трудовых ресурсов (среднего медицинского персонала)

Число физических лиц	2010 г.	2011 г.	%2010 г.	2012 г.	% 2012 г.
Работает:	83	90	108%	159	176%
Прибыло:	25	10	40%	11	110
Уволено:	20	8	40%	13	162%

Вывод: Из таблицы видно что в 2011 году среднесписочная численность работников возросла на 8% по отношению к 2010 году, и в 2012 году произошло так же увеличение численности на 76% по отношению к 2011году, так же в большую сторону изменились и остальные показатели, а именно: прибывшие работники выросли в 2011году на 40% по сравнению с 2010годом и на 40% в 2012 по отношению к 2011 году, показатель уволенных снизился в 2011году на 10% по сравнению с 2010годом и на 62% в 2012 по отношению к 2011 году.

Рассмотрим состав персонала по возрасту.

Таблица 3 Анализ состава персонала по возрасту

Возраст	2010 г.	2011 г.	%к 2010	2012 г.	%к 2011г.
До 20 лет	2	3	150,00	12	400,00
21-30 лет	26	29	111,54	43	148,28
31-40 лет	35	37	105,71	58	156,76
41-50 лет	14	16	114,29	30	187,50
Свыше 50 лет	6	5	83,33	16	320,00
Итого	83	90	108,43	159	176,67

Вывод: В 2011 году по отношению к 2010 увеличилась численность персонала в возрасте до 20лет на 50%, в диапазонах 21-30 лет на 11,54%, 31-40лет на 5,71%, 41-50 лет увеличилась на 14,29%, а свыше 50 лет численность сократилась на 16,67%. В 2012 году по отношению к 2011 увеличилась численность персонала в возрасте до 20лет на 300%,в диапазонах 21-30 лет на 48,28%, 31-40лет на 56,76%, 41-50 лет увеличилась на 87,50%, а свыше 50 лет численность увеличилась на 220%.

Рассмотрим состав персонала по стажу работы.

Таблица 4 Анализ состава персонала по стажу работы

Стаж	2010 г.	2011 г.	%к 2010	2012 г.	%к 2011г.
До 1 года	1	2	200	8	400
1-5 лет	10	12	120	24	200
6-10 лет	27	28	103,70	43	153,57
11-15 лет	21	24	114,29	54	225
Свыше 15 лет	24	24	100	30	125
Итого	83	90	108,43	159	176,67

Вывод: В 2011 году по отношению к 2010 году произошло увеличение персонала организации со стажем работы до года на 100%, 1-5лет на 20%, 6-10лет на 3,7%, 11-15 лет на 14,29% , а со стажем свыше 15 лет численность не изменилась. В 2012 году по отношению к 2011 году произошло увеличение персонала организации со стажем работы до года на 300%, 1-5лет на 100%, 6-10лет на 53,57%, 11-15 лет на 125% , а со стажем свыше 15 лет численность увеличилась на 25%.

Рассмотрим состав персонала по уровню образования.



Таблица 5 Анализ состава персонала по уровню образования

Уровень образования	2010г.	2011 г.	%к 2010	2012 г.	%к 2011г.
Среднее	8	8	100	9	112,5
Начальное профессиональное	27	27	100	80	296,29
Среднее специальное	17	20	117,64	33	165
Незаконченное высшее	4	4	100	2	50
Высшее	27	31	114,81	35	112,90
Итого	83	90	108,43	159	176,67

Вывод: В 2011 году по отношению к 2010 году численность персонала со средним, начальным профессиональным и незаконченным высшим уровнем образования не изменилась, а вот численность персонала со средне специальным и высшим образованием увеличилась на 17,64% и 14,81% соответственно. В 2012 году по отношению к 2011 году численность персонала со средним образованием увеличилась на 12,5%, с начальным профессиональным на 196,29%, со средне специальным на 65%, с высшим на 12,90%, а вот численность специалистов с незаконченным высшим уменьшилась в 2 раза.

Рассмотрим состав персонала по присвоенным тарифным разрядам.

Таблица 6 Анализ состава персонала по тарифным разрядам

Тарифный разряд	2010 г.	2011 г.	%к 2010	2012 г.	%к 2011г.
Без категории	18	19	105%	31	163%
1 категория	20	20	100%	25	125%
2 категория	31	54	174%	75	138%
Высшая категория	14	15	107%	28	186%
Итого	83	90	108%	159	176%

Вывод: Что касается численности персонала по разрядам, то она изменилась в 2011 году по отношению к 2010 году без категории на 5%, первая категория осталась неизменной, вторая на 74%,высшая на 7%.



Глава 3. Пути усовершенствования профессионального отбора и адаптации персонала в «Грязинской ЦРБ»

3.1 Выводы и предложения по улучшению отбора персонала и адаптации

Отбор персонала -- часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей.

Отбор персонала является одним из наиболее ответственных этапов в кадровой работе. Сегодня ведущие специалисты по вопросам управления утверждают, что успех любого предприятия на 95% зависит от тех, кто там работает.

Цена ошибки здесь чрезвычайно велика, причем как в моральном, так и в материальном отношении. С приходом неподходящего сотрудника может ухудшаться морально-психологический климат коллектива, повышаться конфликтность между сотрудниками и текучесть кадров, возрастать неудовлетворенность работой и, как следствие, падать производительность труда. А это ведет к прямым материальным потерям, не говоря уже о средствах, потраченных на подбор и обучение, выплату заработной платы, компенсаций при увольнении неподходящего работника и затрат на подбор и обучение нового сотрудника вместо уволенного.

Основной задачей при отборе на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.

При подборе следует сравнивать деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Отбор работников надо проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время следует перейти к активным методам поиска и вербовки персонала. Надо привлекать в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.

Например, для, замещения вакантной должности специалиста или руководителя можно выделить такие этапы:

· разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

· широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

· проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой.

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий.

В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.

На этом этапе при управлении планированием кадров руководству следует отбирать наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межличностных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.

Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей.

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы.

Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности.

Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда очень способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения.

Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур руководителю надо осуществлять с учетом выполнения тестовых заданий. Службы, готовящие тестовые задания должны быть укомплектованы профессиональными психологами. При отборе на должность оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот.

От того, насколько квалифицирован специалист, порой, зависит судьба человека или целой фирмы.

Самым главным отделом на предприятии является бухгалтерия. Работа с деньгами ответственна до предела. Проблемы, связанные с бухгалтерией, - не редкость. Для эффективного отбора персонала отдела бухгалтерии, выдвигаются такие требования: высшее образование, опыт работы на персональном компьютере, опыт работы главным бухгалтером или заместителем главного бухгалтера.

Наличие права второй подписи. Должностные обязанности: организация бухучета, контроль за своевременным отражением по счетам бухучета всех осуществляемых операций, составление и сдача в установленные сроки отчетности, составление и контроль бюджетов текущих расходов и капитальных вложений, ведение налогового учета, выполнение обязанностей ответственного сотрудника по линии финансового мониторинга.

Первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. Каждая организация при отборе может использовать свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многие другие.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную.

Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями, все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Таким образом, работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Можно считать, что отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Высокая эффективность и технологичность работы по поиску и отбору новых работников обеспечивается правильно выбранными критериями и методами, хорошо отработанными процедурами и четкими положениями с инструкциями, регламентирующими работу в этой области.

3.2 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятии

Процесс формирования трудовых ресурсов присущ, безусловно, любой организации. Компании не жалеют усилий, добиваясь улучшения качественных показателей производимой продукции либо услуг, настойчиво работают над оптимизацией производственных и управленческих процессов. Не остается без внимания и сфера формирования трудовых ресурсов организации. Один из наиболее ответственных ее секторов -- подбор персонала. Как и любой процесс, протекающий в компании, он требует эффективного управления.

Чтобы процесс подбора персонала функционально обеспечивал реализацию стратегии организации, его нужно принимать во внимание уже на этапе разработки стратегических планов развития компании. Стратегия подбора персонала интегрируется в общую стратегию управления персоналом организации; исходя из нее затем формируют оперативные и текущие планы организационных мероприятий по реализации стратегии подбора.

Таким образом, планирование процесса подбора персонала охватывает область деятельности от создания общей долгосрочной стратегии подбора персонала -- до текущего плана работ по подбору, предусматривающего конкретные мероприятия, методы и сроки их реализации, а также необходимые ресурсы.

План организационных мероприятий по подбору персонала охватывает следующие аспекты:

1) оперативная цель подбора;

2) организационный механизм реализации мероприятий по подбору;

3) набор конкретных действий по подбору;

4)совокупность материальных, денежных и других ресурсов, необходимых для выполнения мероприятий;

5) график реализации мероприятий.

В целом, накопленная таким образом информация дает представление о потребности организации в трудовых ресурсах. Эта потребность описывается следующими параметрами:

1) формой и сроками привлечения специалистов в организацию;

2) численным составом специалистов определенной категории;

3) квалификационными требованиями к специалистам;

4) сроками поиска специалистов;

5) бюджетом на поиск специалистов;

6) бюджетом на их содержание и развитие.

На основании такой информации организация готовит годовой оперативный план подбора персонала в компанию, а исходя из него, в свою очередь, составляют текущий план подбора специалиста на конкретную вакантную должность. Подбор специалиста для организаций представляет собой многоступенчатый процесс. Для обеспечения четкой управляемости необходимо на этапе текущего планирования закрепить определенные участки работы и зоны ответственности за сотрудниками организации, принимающими непосредственное участие в подборе персонала. Это могут быть работники отделов персонала, линейные менеджеры, отдельные специалисты организации или внешние консультанты. В результате подбора персонала, появляется потребность в отборе персонала.

Эффективность подбора персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса, частично - через определенный плановый промежуток времени.

Непосредственно после окончания подбора могут оцениваться:

1) соответствие плана мероприятий по подбору и фактического комплекса мероприятий в привязке к срокам выполнения;

2)степень отклонения фактических затрат на подбор персонала от плановых показателей;

3) удельный вес затрат и привлеченных кандидатов из расчета на каждый источник привлечения;

4)общий уровень расходов на привлечение одного потенциального кандидата;

5) уровень расходов на заполнение вакансии;

6) другие параметры оценки.

Через определенный промежуток времени эффективность подбора персонала может быть оценена уже непосредственно на основании анализа деятельности принятых на работу специалистов. При этом охватываются следующие аспекты:

· уровень производительности труда принятого на работу специалиста;

· доля работников, не прошедших испытательный срок;

· уровень нарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил;

· уровень текучести кадров;

· информация, поступающая (по принципу обратной связи) от клиентов и поставщиков при работе с данным специалистом;

· уровень поломок оборудования, производственного брака, качества использования комплектующих и пр.;

· другие параметры оценки.

Примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где (2)

КН - качество набранных работников, %

РК - усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками

ПР - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

ОР - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

С завершением последнего этапа, процесс подбора персонала формально заканчивается. Однако результаты проведенной в его рамках работы в дальнейшем будут оказывать значительное влияние на другие сферы управления персоналом.



Заключение

Очень важно постоянно совершенствовать управление процессом набора и подбора персонала, так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Актуальным на сегодня остается вопрос укрепления кадрового потенциала организаций. В каждой организации должны быть разработаны критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности.

Могу сделать следующие выводы в результате написания данной работы:

· на сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи;

· в связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений;

· при подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Как видно из результатов исследования ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов;

· при организации системы подбора и отбора персонала, нужно усилить внимание к проведению программ адаптации нового сотрудника, т.к. вступление в должность представляет собой существенную часть процесса найма. Оно должно быть также тщательно спланировано и также систематически выполнено, как и любая другая часть процедуры. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и вписаться в трудовой коллектив, уволится;

· предприятиям необходимо систематически проводить оценку эффективности отбора кадров, используя различные показатели, с целью своевременного реагирования на возникающие упущения и недостатки при организации работы по набору и отбору персонала.

Строгое соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способов отбора, обеспечение гласности и открытости при проведении процедур конкурсов позволит справиться с этой задачей.



Список использованной литературы

1. Аудит и контроллинг персонала: учебное пособие / под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2010, 349с.

2. Компания «КонсультантПлюс»: [Сайт] URL: http://consultant.online/.

3. Кадровый менеджмент: [Электронный журнал]. - URL: http://www.maguru.ru/.

4. Мазин А.Л. Экономика труда: учебное пособие.2-е изд.; перераб. и доп.М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012,575с.

5. Мумладзе Р.Г., Гужина Г.Н.; Мумладзе Р.Г. Экономика и социология труда: учебник. - 2-е изд.М.: КНОРУС, 2007, 240с.

6. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: ЮНИТИ, 2012, 159с.

7. Организация и регулирование оплаты труда: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. М.Е. Сорокина. - М.: Вузовский учебник, 2011, 301с.

8. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л. С. Экономика труда: учебник. В 2-х т.М.: Альфа-Пресс, 2012, 278с.

9. Пашуто В.П. Практикум по организации, нормированию и оплате труда на предприятии: Учебное пособие / В. П. Пашуто. - 2-е изд.; стереотип. - М.: КноРус, 2010,320с.

10. Стрелкова Л.В. Труд и заработная плата на промышленном предприятии : Учебное пособие / Л. В. Стрелкова, Ю. А. Макушева. - М.: ЮНИТИ, 2011, 352с.

11. Управление персоналом на предприятии / Под ред. Бухалкова М.И. - М.: «Экзамен», 2012, 320с.

12. Френкель А.А. Прогнозирование производительности труда. Методы и модели. - 2-е изд.; перераб. и доп.М.: Экономика, 2012, 221с.

13. Экономика труда. Учебник / Под ред. П.Э. Шлендера, Ю.П. Кокина. - М.: Юристъ. - 2012, 686с.

14. Экономика отрасли / Под ред. проф. Пелиха А.С. - Ростов н/Д: «Деникс», 2011, 448с.

15. Экономика предприятия (фирмы) / Под ред. проф. Пелиха А.С. - М.: НКЦ«МарТ», 2012, 512с.

16. Экономика персонала: Учебник / Р. П. Колосова, Т. Н. Василюк, М. В. Артамонова, М. В. Луданик. - М.: ИНФРА-М, 2010, 896с.

17. Экономика предприятия: Учебник / [ВЗФЭИ]; Под ред. В.Я. Горфинкеля. - 5-е изд.; перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2012, 670 с.

Размещено на Allbest.ru

...