Анализ функций менеджмента, его задачи и структура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В наше время все очень быстро меняется. Иностранные слова слышны все чаще. Так и термин "менеджмент" прочно вошел в наш лексикон, заменяя привычное русское слово "управление".

Менеджмент - это руководство не подчиненными и не институциональной структурой, а делом. И это не просто хозяйственное управление, а его особая разновидность, возможная только в условиях рынка, управление предпринимательского типа. Менеджмент предполагает обусловленность действий руководителя не командами "сверху", а складывающейся ситуацией, право и обязанность проявлять инициативу, принимать самостоятельные решения, нести ответственность за их результаты.

Возникновение менеджмента как особого вида деятельности было обусловлено развитием рыночных отношений и появлением крупных предприятий с сотнями и тысячами рабочих, которыми владельцы уже не могли квалифицированно руководить. Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе менеджмента, проявляется в функциях.

Говоря о функциях менеджмента, можно сказать, что это назначение деятельности, относительно самостоятельный вид управленческих действий, та или иная общая задача, которую необходимо решить.

Современную рыночную экономику нельзя представить без менеджмента, а соответственно и его функций. Их четыре: мотивация, организация, планирование, контроль.

Данная тема актуальна для современного общества в связи с тем, что в наше время все больше развивается бизнес, в том числе и малый, появляются новые организации. Чтобы все работало бесперебойно, руководителям организаций необходимо знать функции менеджмента.

Цель данной работы - изучение и анализ функций менеджмента, взаимосвязь функций управления с целями, задачами и структурой организации.

В практической части объектом исследования будет сеть магазинов детских товаров "Детский мир".

Задачи:

- определить что такое функции менеджмента и их систему;

- рассмотреть отдельно каждую из функций;

- раскрыть реализацию продукции на практике основных функций менеджмента;

В работе будет упор на источники теоретической информации (учебники), а также на данные документации ОАО "Детский мир".

1. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

Большенство людей планирует свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организуют ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед сравнивают то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций, т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями менеджмента.

Функции менеджмента - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

Для выполнения той или иной работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать, и проконтролировать его выполнение.

Функции управления имеют спецефический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собраная посредствам выполнения функции контроля, "говорит" менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объеденены в единый целостный процесс.

Если менеджер желает обеспечить "безоблачное" будещее своей организации, он постоянно должен осуществлять все управленческие функции. И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть и организована, а работники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большей степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Поэтому все четыре функции взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Ведь управление - это искусство создавать вещи посредством людей. Принято считать, что в процессе управления выполняются следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и котроль (рис. 1.1).

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование, как функция управления, обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них. Функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации. [1]

Рис.1.1 - Основные функции менеджмента

Планирование как функция управления - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой.

Содержание планирования включает:

1) Обоснование миссии и выработку целей организации; конкретизацию целей для структурных подразделений организации на плановый период;

2) Постановку конкретных задач, которые необходимо решить для достижения целей;

3) Обоснование критериев достижения системы целей, решения поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических;

4) Определение последовательности, сроков и способов решения задач;

5) Обоснование потребности в ресурсах - трудовых, материальных, финансовых, информационных.

Планирование является сложной системой, включающей ряд элементов, которые могут быть сгруппированы по ряду критериев.

1. В зависимости от длительности планового периода различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.

2. По значимости и масштабности последствий различают стратегическое и тактическое (текущее) планирование.

3. В зависимости от объекта различают планирование основных функциональных сфер организации - производства, финансов, НИОКР, маркетинга либо вспомогательных сфер.

4. В зависимости от уровня в организационной структуре различают планирование на уровне организации в целом и на уровне ее отделений, филиалов, подразделений.[2]

Результатом планирования является разработка системы планов организации. План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием и это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.[3]

Ключевую роль в управлении организацией играют стратегические планы. Основные требования к стратегическому планированию включают обеспечение: сохранения целостности организации, ее выживания и стабильного развития в перспективе; гибкости организации; возможности адекватной реакции на воздействие внешней среды; адаптации к изменениям; учета и использования сильных сторон организации; привлекательного имиджа, образа организации для ее работников, партнеров и потребителей.

Возрастание значения планирования, особенно стратегического, для современных организаций обусловлено в первую очередь:

1) Растущим уровнем обобществления производства, его интернационализацией и монополизацией;

2) Усилением воздействия на производство научно-технического прогресса и социализацией экономики;

3) Усложнением структуры организаций, их диверсификацией;

4) Осознанием значимости экономических социальных, экологических ограничений;

5) Обострением конкурентной борьбы, в первую очередь между крупнейшими транснациональными корпорациями;

6) Усилением регулирующего воздействия на деятельность организаций государства, международных организаций.

В диверсифицированных фирмах выработка стратегических идей и разработка стратегического плана осуществляется в отделениях. Задача высшего руководства организации - координация и объединение стратегий отделений в стратегическом плане организации. Поэтому поиск возможностей повышения нормы прибыли, роста продаж и доли на рынке ведется, прежде всего, в отделениях.

В специализированных организациях стратегические идеи и планы разрабатываются централизованно. Формирование стратегии и структуры организации осуществляется на основе анализа возможностей, проводимого работниками штабных подразделений. Ориентация на увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли требует от руководства особого внимания к анализу действий конкурентов, а также совершенствованию выпускаемой продукции и росту объема продаж. При этом используется прямой контроль над деятельностью отделений.

И в специализированных, и в диверсифицированных организациях исходный пункт стратегического планирования - не наращивание объема производства, а оценка имеющихся возможностей, анализ рынка. Далее анализируется, выявляется разрыв между возможностями развития и существующей ситуацией. На этой базе обосновывается система планов, реализация которых обеспечивает преодоление разрыва.

Стратегическое планирование отвечает на вопрос, что должна делать организация в настоящем, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие с внешней средой в будущем.[2]

1.1 Организация

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, такая функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (т.е. кто и как будет реализовывать план организации?).

От нее во многом зависит выполнение запланированных работ и результаты труда коллектива. Понимание содержания и тенденций развития структур управления постоянно находится в поле зрения менеджеров, отвечающих за перспективное развитие бизнеса.

Под организацией в системе менеджмента понимается процесс создания структуры предприятия, обеспечивающей эффективную совместную деятельность людей для достижения общих целей. Независимо от масштабов и сферы деятельности работа каждого предприятия тем или иным образом организуется. Можно выделить два основных аспекта данного процесса: организационно-экономический и социально-экономический.

Организационно-экономический аспект функции “организация” включает в себя следующие основные элементы:

разработка организационной структуры управления предприятием;

распределение обязанностей между подразделениями и сотрудниками;

делегирование полномочий руководителем;

организационно-технологические отношения в процессе работы (закрепление за подразделениями и отдельными работниками технологической последовательности производства каждой единицы товара).

Если рассматривать социально-экономический аспект функции “организация”, то речь должна идти о следующих составных частях:

мотивация персонала;

коммуникационные отношения;

система подбора персонала;

воспитательная работа с персоналом.

В процессе выполнения функции организации большое значение имеет установление соподчиненности и взаимосвязей. Должны быть четко определены права, обязанности и ответственности структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации. Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления. Чтобы взаимоотношения подразделений и отдельных исполнителей носили скоординированный характер, используется распорядительное воздействие посредством приказов и распоряжений.

Средством для достижения необходимых взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий. Оно означает передачу прав на выполнение действий. Делегирование полномочий может осуществляться сверху вниз - от руководителя к подчиненным либо снизу вверх, когда, например, коллектив выбирает себе на общем собрании руководителя и наделяет его соответствующими правами.

Система делегирования полномочий разгружает руководителей, освобождая их от текущей рутинной работы и позволяет концентрироваться на решении перспективных задач.

Организация занимает особое место в текущей и перспективной деятельности предприятия. Практическая сторона функции организации наиболее наглядно может быть показана на организационных структурах управления [3].

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

1.2 Контроль

Контроль - это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели.

Основными стадиями процесса контроля являются:

- задание нормативной траектории или базы для сравнения, а также основных временных этапов (периодичности контроля);

- выявление фактических значений измеряемых параметров (характеристик);

- сравнение фактических значений контролируемых параметров с базовыми (плановыми) значениями; анализ масштабов и причин отклонений;

- обоснование необходимости корректировок плановой траектории (базы сравнения);

- осуществление мероприятий, обеспечивающих обоснованные корректировки.

Контроль начинается с формулировки миссии организации, определения ее целей, структуры.

Результаты контроля используются при принятии оперативных решений до полного завершения процесса. При этом, во-первых, определяется фактическое состояние организации и сопоставляется с плановым. Во-вторых, оценивается отклонение от намеченного пути, в том числе по времени, включая отставание либо опережение развития по сравнению с плановой траекторией. Например, цель организации - удвоение в течение двух лет объема продаж товара А. Плановой траекторией предусмотрен рост объема продаж за первый год на 40%, а фактически он вырос на 60%. Причиной такого позитивного отклонения может быть новый сегмент потребителей товара, не учтенный в ходе маркетингового исследования. Результаты контроля позволяют скорректировать первоначальную цель в направлении увеличения объема продаж либо сокращения срока для достижения ранее поставленной цели.

Основными видами контроля являются предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной структуры. Контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры организации.

Объектами предварительного контроля являются:

а) человеческие ресурсы, включая анализ квалификационного, возрастного, профессионального и творческого потенциала исполнителей. Отбор специалистов определенных требований (документы, характеристики, например, стаж работы, возраст, образование и т.д.), а также с использованием тестов, собеседования. Обучение отобранных.

б) материальные ресурсы, включая выбор поставщиков, потребителей; проверку закупленной продукции на ее соответствие требованиям по качеству; создание запасов, исключающих ажиотаж при закупке;

в) финансовые ресурсы, в первую очередь бюджет, представляющий собой сводку основных источников поступлений и основных направлений расходования средств, гарантирующий хорошую финансовую обеспеченность организации;

б) материальные ресурсы, включая выбор поставщиков, потребителей; проверку закупленной продукции на ее соответствие требованиям по качеству; создание запасов, исключающих ажиотаж при закупке;

в) финансовые ресурсы, в первую очередь бюджет, представляющий собой сводку основных источников поступлений и основных направлений расходования средств, гарантирующий хорошую финансовую обеспеченность организации;

г) фактор времени.

Рис. 1.2. Схема текущего контроля

Механические системы с обратной связью, как правило, замкнуты, работают в автоматическом режиме. Организационные системы являются открытыми. Здесь отклонения возникают под воздействием внешней среды или управляющей подсистемы. Организационные системы бывают жесткими и адаптивными. Последние способны ослабить неблагоприятные изменения либо использовать благоприятные возможности.

При заключительном контроле обратная связь используется после выполнения работ, то есть передается информация о конечном результате.

Информация, полученная в ходе заключительного контроля, используется в будущих периодах при повторении сходной ситуации и решаемых задач. При изменении ситуации, решении новых задач также необходимо учитывать уже накопленный опыт. Указанная информация должна быть учтена в организации мотивации исполнителей.

Процесс контроля включает три основных стадии: установление стандартов, или базы сравнения; сопоставление фактических данных с базой; действия по итогам сопоставления.

В процессе контроля используется непосредственная (прямая) и косвенная оценки. В последнем случае возможны искажения.

Объектами контроля на стадии сопоставления могут быть текущие результаты и задел на будущее. Часто эти моменты противоречивы.

По результатам оценки и сопоставления необходимо принять решение: что более значимо - ущерб от выявленных отклонений и неиспользованных возможностей или затраты на реакцию по выявленным отклонениям? Эффективность контроля может быть определена как отношение эффекта

(результата) контроля к затратам на его проведение. Общие затраты включают расходы на измерение, сравнение фактических данных с базовыми и реакцию на выявленные отклонения. Поэтому тотальный контроль, особенно при устаревшем оборудовании, низкой культуре труда, слабой его мотивации будет иметь низкую эффективность.

Поэтому проводится в основном выборочный контроль качества сырья, материалов и полуфабрикатов. Количественные параметры контролируются на основе текущего учета, инвентаризации.

Полученная на этой фазе информация должна быть доведена до ее потребителей. Ими могут быть руководители, сами работники, аналитические службы, собрания акционеров, налоговые органы, система статистического учета.[2]

1.3 Мотивация

Выполняя функцию планирования и организации, менеджер определяет, что надо сделать его организации и когда, как и кто должен выполнять ту или иную работу. Если ответы на эти вопросы были верными, менеджер сможет эффективно координировать действия многих людей и в полной мере реализовать потенциал разделения труда.

Чтобы эффективно достигать намеченных целей, менеджер должен координировать деятельность других людей и мотивировать их. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, ведь их главная роль -- сделать так, чтобы работа их организации была реально выполнена.

Для воплощения идей в действия менеджмент выполняет функцию мотивации.

Мотивация -- процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей.

Мотивация в процессе управления человеком предстает в виде двух подсистем. Первая из них обеспечивает рассмотрение побуждения к деятельности подчиненным самого себя, другая - вынужденное (принудительное) побуждение человека за счет внешнего воздействия. В процессе мотивации подчиненный одновременно выступает и как объект, и как субъект мотивационного управления. Составной частью мотивации человека является мотивация труда, то есть побуждение работника к трудовой деятельности.

Теории мотивации можно разделить на две группы:

содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Мак-Клелланда и др.);

процессуальные теории мотивации - более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Названные теории не являются взаимоисключающими. Структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом и можно сказать, что для мотивации нет какой-то одной лучшей теории.

Одним из первых, рассказавших менеджерам о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Он признал, что люди имеют множество различных потребностей, и сделал вывод, что их можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности.

2. Потребности в защищенности.

3.Социальные потребности (или потребности в причастности).

4. Потребности в уважении.

5. Потребности в самореализации.

По теории Маслоу все эти потребности можно представить в виде четкой иерархии (рис.1.3).

Под этим он понимал, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на нем начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него наиболее важна. Прежде чем мотиватором поведения человека станет потребность высшего уровня, он должен удовлетворить потребность более низкого уровня.

Поскольку потребность в самореализации полностью удовлетворить невозможно, процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, когда потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Следовательно, уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга этапами.

Рис.1.3. Иерархия потребностей А.Маслоу.

Главная же претензия к теории Маслоу заключается в том, что она не учитывает индивидуальные различия между людьми.

Другой моделью мотивации, подчеркивающей потребности высших уровней, является теория Дэвида Мак-Клелланда, который считал, что люди испытывают три вида потребностей: потребность во власти, в успехе и в причастности.

Что касается процессуальных теорий: анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведение людей определяется не только функцией потребностей, но и функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией. А также возможных последствий выбранного им типа поведения. Они ориентируют на мотивацию человека через его интересы, чувства страха, ожидания, мировоззренческие идеалы и установки.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий Виктора Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Модель можно представить в виде схемы. (Рис.1.4.)

Рис. 1.4 - Модель мотивации по В. Вруму

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Что касается теории справедливости, то ее основная идея состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда.

В 1968 г. Лиман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости, т.е. в их модели (рис.1.5) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера -Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Рис. 1.5 - Модель Портера-Лоулера

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника.

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.



2. Анализ деятельности ОАО "Детский Мир"

2.1 Краткая характеристика ОАО "Детский Мир"

"Детский мир" - крупнейший в России и СНГ оператор в сфере розничных продаж товаров детского ассортимента. История компании началась в 1957 году с открытия "Центрального Детского мира на Лубянке". Сегодня Группа компаний объединяет сеть магазинов "Детский мир" и розничную сеть ELC (Early Learning Centre - Центр раннего развития). Британский бренд ELC хорошо известен всему миру: вот уже более 30 лет Early Learning Centre создает высококачественные безопасные игрушки, которые способствуют гармоничному развитию малышей, учат их познавать окружающий мир. Бренд "Детский мир" является одним из наиболее узнаваемых среди других сетей детский товаров. На 16 апреля 2015 года в состав Группы компаний входят 287 магазинов "Детский мир" в 121 городе России и Казахстана, 43 магазина ELC. Целевая аудитория этой компании-семьи со средним доходом, к которым относится большинство посетителей торговых центров. В 2014 году магазины сети "Детский мир" посетили свыше 100 млн. посетителей, их число продолжает постоянно расти. Группа компаний "Детский мир" укрепляет лидирующие позиции на рынке детских товаров, сохраняя высокие темпы развития на протяжении последних лет. Так, в 2014 году распахнули свои двери 72 новых магазина, из них 56 супер- и гипермаркетов "Детский мир". Основные технико-экономические показатели за 2013-1014 гг. приведены в Приложении 1.

Основным акционером компании является ОАО АФК "Система" - публичная российская диверсифицированная холдинговая компания, обслуживающая более 100 миллионов потребителей в таких отраслях, как телекоммуникации, высокие технологии, радио и космические технологии, банковские услуги, розничная торговля, масс-медиа, туризм и медицинские услуги. Компания была основана в 1993 г. АФК "Система" занимает 308 место в списке Fortune Global 500 по итогам 2013 года.

Применение функций менеджмента

Рассмотрим применение функций менеджмента на основе сети магазинов товаров для детей ОАО "Детский мир".

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Оно осуществляет свою деятельность в соответствии с положениями настоящего Устава, внутренними документами Общества, утвержденными решениями Общего собрания акционеров, и требованиями законодательства РФ.

Общество обязано ежегодно проводить годовое (очередное) Общее собрание акционеров. На годовом Общем собрании акционеров должны решаться вопросы об избрании Совета директоров Общества, Ревизионной комиссии Общества, утверждении Аудитора Общества, а также могут решаться иные вопросы, отнесенные к компетенции Общего собрания акционеров.

Руководство текущей деятельностью ОАО "Детский мир" осуществляется коллегиальным исполнительным органом общества - правлением и единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором. Председателем правления Общества является генеральный директор. Исполнительные органы подотчетны совету директоров общества и общему собранию акционеров.

В Совет Директоров ОАО "Детский мир" входит 9 членов. А также при совете директоров есть три комитета: по стратегии, по аудиту, и комитет по вознаграждению и назначениям.

Рассмотрим более подробно применение функции планирования в ОАО "Детский мир".

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Целью ОАО "Детский мир " в целом является развитие крупнейшей в России розничной сети по торговле товарами детского ассортимента. А также дальнейшее наращивание объемов продаж и рентабельности операций за счет увеличения числа магазинов, внедрения наиболее современных технологий торговли и совершенствования бизнес-процессов, повышения уровня обслуживания покупателей, развития товарного ассортимента и предложения сопутствующих услуг для покупателей.

Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, то есть в план расходов и доходов, поскольку ориентиром является сохранение ликвидности - платежеспособности предприятия.

В ОАО "Детский мир" присутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка.

Сеть магазинов реализует ряд долгосрочных мер по повышению эффективности. Например, устранение неликвидных запасов, агрессивное ценообразование в отношении ключевых товарных позиций, целевые рекламные кампании, внедрение динамичных моделей ценообразования с учетом местной специфики, более ускоренная реакция на цены, устанавливаемые конкурентами, и другие меры, направленные на поддержку роста сопоставимых продаж. Что касается применения функций менеджмента на данном предприятии. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Аппарат управления в ОАО "Детский мир" заключает в себе все необходимые, для нормального функционирования магазина, должности.

Структуру аппарата управления данного предприятия можно рассмотреть в виде схемы. Рис 1.6.



Рис.1.6 Организационная структура ОАО "Детский мир"

Например, руководитель (президент) предприятия обязан:

1). Обеспечивать выполнение установленных советом директоров общества основных экономических показателей.

2). Обеспечивать своевременность выплаты акционерам общества дивидендов по акциям в размере не менее 10% чистой прибыли общества.

3). Обеспечивать ежегодное проведение аудита общества в установленном законодательством порядке, а также отбор аудиторских организаций на конкурсной основе.

4). Обеспечивать профессиональную переподготовку и повышение квалификации работников не реже 1 раза в 5 лет с учетом перспектив развития общества.

5). Направлять на обеспечение профессионального роста кадров средства в размере не менее 4% фонда оплаты труда и ежегодно представлять совету директоров общества отчет о целевом расходовании этих средств и др.

Управляющий организацией занимается вопросами производственно-хозяйственной деятельности на основе широкого использования новейших технологий и техники, обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции и т.д.

Товаровед выполняет следующие должностные инструкции:

Разработка политики закупок, анализ конкурентной среды с учетом изменений в налоговой, ценовой и таможенной политике государства, объема оборота, прибыли от продаж, конкурентоспособности предлагаемых на рынке товаров, скорости реализации;

Выявление и изучение производителей, выбор поставщиков и каналов продвижения товаров;

Оформление и заключение договоров с Поставщиками товаров, составление годовых, квартальных и месячных планов поставок на основании заключенных договоров и ряд других функций.

В обязанности продавца-консультанта входит выкладка товара, подготовка товара к продаже, контроль качества товара, прием товара со склада, консультирование покупателя, расчет с покупателями товаров.

У каждого звена в организационной структуре имеются свои обязанности. Их правильное выполнение приводит к высокой эффективности предприятия, позволяет повысить контроль над каждым отделом, повышает качество обслуживания и уровень продаж.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В процессе контроля есть три этапа:

- установка стандартов;

- сопоставление с ними реальных результатов;

- принятие необходимых корректирующих действий.

Если установленные стандарты и требования по работе рабочим не выполняются, то в личное дело может быть записан выговор. При накоплении трех выговоров рабочий увольняется. В то же время за выполнением установленных стандартов следят по иерархической ступени руководителей, т.е. за работой продавца-консультанта следит заместитель директор направления, за ним в свою очередь следит сам директор направления и т.д.

Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами происходит в ходе работы организации. Управляющий контролирует, чтобы от данных стандартов не было отклонений. Для того чтобы работники стремились не отходить от установленных стандартов, он проводит оценку с помощью специальных контрольных листов наблюдений.

В ОАО "Детский мир" используют две формы контроля: финансовый и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности.

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка.

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В ОАО "Детский мир" для мотивации работников используют различные программы. Примерами могут быть соревнования между продавцами-кассирами.

Еще одним важным орудием мотивации работников является продвижение по службе, совместно с повышением в заработной плате. Примером может служить система премий, введенная в организации "Детский мир".

Система оплаты труда смешанная. Имеет признаки одновременно тарифной и бестарифной систем. Для отдельных категорий работников может применяться повременная система оплаты. Также в организации возможен карьерный рост, зависящий от качества работы. Он определяется путем подведения результатов работника. Если они высоки, то проводится обучение новым обязанностям должности находящейся выше и аттестация по результатам обучения. Такие программы являются хорошей мотивацией для повышения качества эффективности деятельности всех работников компании.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь все не так хорошо. Единственным проявлением таких форм мотивации является вынесение благодарности персоналу ОАО "Детский мир" за достигнутые результаты, а также звание "Лучший работник года".

Таким образом, мотивация, как функция управления, в организации выражена слабо, что отражается в высокой текучести. Это, несомненно оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ОАО "Детский мир".

Рекомендации по совершенствованию

Результатом применения всех этих функций для ОАО "Детский мир" является успешное достижение поставленных целей, а именно, максимизация прибыли. Организация "Детский мир", являясь ярким примером применения функций менеджмента в своей деятельности, может служить образцом процесса управления для других организаций.

Рассмотрим рекомендации по возможным улучшениям "Детского мира".

Кардинальный пересмотр политики ценообразования и ассортимента продуктов, устранение проблем в цепочке поставок с целью увеличения наличия товаров на полке и развития новой концепции дизайна магазина. Дальнейшее повышение эффективности и адаптация к изменяющимся предпочтениям клиентов и каналам продаж с целью стимулирования более высокого роста сопоставимых продаж - это лишь одни из возможных улучшений сети магазинов.

Новая концепция дизайна для магазинов "Детский мир" окажет значительное влияние на динамику сопоставимых продаж. Модернизация, в основном, состоит из внедрения ключевых элементов новой концепции дизайна магазина, например, новой экспозиции товара, оформленных полок и торгового оборудования, а также покраски. Модернизация действующих магазинов требует значительно меньше средств, чем ремонт магазина, что гораздо выгоднее и в следствие эффективнее.

Кроме того, сеть магазинов "Детский мир" может реализовывать ряд долгосрочных мер по повышению эффективности. Например, устранение неликвидных запасов, агрессивное ценообразование в отношении ключевых товарных позиций, целевые рекламные кампании, внедрение динамичных моделей ценообразования с учетом местной специфики. И другие меры, направленные на поддержку роста сопоставимых продаж.

Расширение ассортимента в категориях одежды и обуви, в первую очередь, за счет увеличения доли собственных торговых марок и использования платформы закупок в Юго-Восточной Азии, а также разработки оригинального предложения товаров сегмента "быстрой моды" и увеличения количества сезонных модных коллекций приведет к увеличению продаж.

Поиски дополнительных источников роста сопоставимых продаж за счет заключения эксклюзивных соглашений с поставщиками в отношении отдельных инновационных продуктов, которые поступают на рынок и пользующихся высоким спросом дадут свои результаты.

ОАО "Детский мир" занимает идеальную позицию для того, чтобы увеличить долю рынка и расширить сеть магазинов за счет использования рыночных возможностей, которые доступны во многих до сих пор неосвоенных регионах, а также за счет расширения присутствия в городах, где уже работают магазины их бренда, путем открытия новых.

В значительном количестве городов в России с населением свыше 100 000 человек все еще нет специализированных операторов розничной торговли детскими товарами. Во многих городах нет достаточного количества таких магазинов, чтобы удовлетворить спрос на местном уровне. Это говорит о возможности открытия магазинов в таких регионах и выгоде от такого хода. Помимо новых торговых центров возможна аренда торговых площадей в действующих торговых центрах, где таких магазинов нет.

Большинство торговых центров стремятся иметь оператора розничной торговли детскими товарами в качестве якорного арендатора в магазине, поэтому, в основном, "Детский мир" может конкурировать только со специализированными операторами розничной торговли детскими товарами в таких точках и, в большинстве случаев, способен предоставить лучшее предложение благодаря лидирующей позиции на рынке.

менеджмент стратегический мотивационный маслоу



Заключение

В результате написания работы была изучена взаимосвязь функций управления с целями и задачами организаций.

Было определено, что же такое функции менеджмента, и какова их система. Каждая из функций рассмотрена отдельно, а также раскрыта реализация основных функций на практике.

Поставленные задачи решались в ходе теоретического анализа понятий менеджмента, в результате которого определено, что его основу составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Была подробно проанализирована система основных функций менеджмента. По результатам данного теоретического анализа можно сделать выводы.

Такие основные функции менеджмента как: планирование, организация, мотивация и контроль - общие для любых организаций. При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы. Что касается функции организации - это управление выполнения общегрупповых целей. Если правильно подобрана организационная структура, то экономия времени и денежных средств обеспечена. Для функции мотивации решаются такие задачи, как знание и учет потребностей работников, их возможностей. Функция контроля - обнаружение и предупреждение проблем организации.

Говоря об анализе ОАО "Детский мир" было предложено несколько рекомендаций по его совершенствованию. Такие как расширение ассортимента, устранение неликвидных запасов, новая концепция дизайна магазина, а также кардинальный пересмотр ценовой политики ассортимента. Все это благоприятно скажется на общей динамике развития сети магазинов детских товаров.

В целом руководство в сети магазинов ОАО "Детский мир" не на высоком уровне. А в связи с эти персонал мотивирован плохо, не желает работать. Изучив отзывы работников, можно сделать вывод, что подбор кадров играет важную роль в качестве работы персонала. В ОАО "Детский мир" очень много жалоб на руководство. Можно сказать, что именно это является главным минусом данного бренда. Поэтому важной рекомендацией для этой сети является правильный подбор руководства магазинов. Посмотрев проведенный анализ, можно придти к следующему заключению - для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.



Список использованных источников

1. Основы менеджмента: Учебное пособие / Кабушкин Н. И. - 11-е изд., стереотип - Мн.: Новое издание, 2009. -. 336 с.

2. Чуйкин А. М. Основы менеджмента : Учеб. Пособие/ Калининградский ун-т. - Калининград, 2007. - 106 с.

3. Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Теория менеджмента: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 304 с (ЭБС).

4. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организации: Учеб. пособие по специальности "Менеджмент организации". - М.: Омега-Л, 2011.

5. Веснин В.Р. Теория организации в схемах: Учеб. пособие. - М.: Проспект, 2011.

6. Лукичева Л.И., Анискин Ю.П., Егорычева Е.В. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров. - М.: Омега-Л, 2011

7. Теория менеджмента: учебник для бакалавров / под ред. В.Я. Афанасьева. - 2-е изд. - М.: Юрайт, 2014. - 665 с.

8. Теория менеджмента: учебник для бакалавров : учебник для вузов / под ред. Л.С. Леонтьевой. - М.: Юрайт, 2014. - 287 с. Умо.

9. Амаглобели Н.Д., Столяренко А.М. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

10. Дуракова И.Б., Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 2011.

11. Горфинкель В.Я. Малое предпринимательство: организация, управление, экономика. Учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 2011.

12. Берн Э. Трансактный анализ в психотерапии. - М.: Эксмо, 2010.

13. Ильин Е.П. Психология общения и межличностных отношений - СПб.: Питер, 2010.

14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - 3-е изд. - СПб.: Вильямс, 2009.

15. Красовский Ю.Д. Обучающие модели развития управленческих знаний. Учебно - методич. пособие по специальности "Менеджмент организации". - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

16. Цветков А.Н., Зарембо В.Е. Методы решения творческих задач в менеджменте. Учебно - практическое пособие - М.: КноРус, 2011.

17. Менеджмент. О.С.Виханский, А. И. Наумов - М.: Магистр, 2011. - 285 с.

Размещено на Allbest.ru

...