Управление конфликтами на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Курсовая работа содержит 42 стр., включает 3 раздела, 14 таблиц, 6 рисунков, 27 литературных источников, 2 приложения.

КОНФЛИКТЫ, УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ, УДОВЛЕТОРЕННОСТЬ ТРУДОМ.

Целью исследования заключается в разработке предложений по совершенствованию управления конфликтами на предприятии.

Объектом исследования работы является магазин «Простор» ООО «Мега-Торг».

Предметом исследования является система управления конфликтами.

Методы исследования: экономический метод, опрос, анкетирование, количественный, наблюдения и сравнения.

Область применения: в практике работы розничных торговых предприятий.

Эффективность: улучшению работы компании и по снижению конфликтности, улучшение социально-психологического климата.

Содержание

Введение

1.Управление конфликтами на предприятии

Понятие конфликта и причины возникновения конфликтов

Характеристика видов конфликтов

Методы управления конфликтами

2. Оценка процесса управления конфликтами в магазине «Простор»

2.1 Характеристика магазина «Простор»

2.2 Оценка системы управления конфликтами на предприятии

2.3 Оценка поведения сотрудников в конфликтных ситуациях

3. Совершенствование процесса управления конфликтами

3.1 Рекомендации по снижению конфликтности

3.2 Мероприятия по улучшению условия труда

Заключение

Библиографический список

Приложение А Тест Оценка факторов

Приложение Б Тест Самооценка конфликтности

Введение

Разрешение конфликтных ситуаций имеет очень большое значение. Конфликт означает столкновение противоположных интересов, отсутствие согласия между сторонами делового контакта. Считается, что конфликт всегда нежелателен, поскольку наносит ущерб людям, негативно сказывается на результатах совместной работы, ухудшает, а иногда и разрушает деловые взаимоотношения. Классическая точка зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная степень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. У конфликта может быть созидательный или разрушающий результат.

Причинами возникновения конфликтов могут быть различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, неполномочность и многое другое. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от ряда внутренних и внешних факторов. Ниже рассмотрены некоторые часто встречающиеся причины и подходы к минимизации конфликтов.

В разрешении конфликта главную роль играет этика менеджмента. В рамках современного менеджмента сегодня уже существует специальная наука - конфликтология. Она помогает в управлении поведением людей в особых ситуациях, в урегулировании отношений, указывает пути выхода из той или иной ситуации.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Исследования показали, что руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.

Цель курсовой работы заключается разработке предложений по совершенствованию управления конфликтами на предприятии.

Задачами курсовой работы являются:

- изучить причины возникновения и виды конфликтных ситуаций;

- изучить способы разрешения конфликтов и их профилактику;

- исследовать социально-психологический климат в коллективе;

- изучить сложившуюся стратегию преодоления конфликтов на предприятии;

- разработать мероприятия по совершенствованию управления конфликтами на предприятии.

Объектом исследования работы является магазин «Простор» ООО «Мега-Торг». Предметом исследования является система управления конфликтами.

Источниками информации послужили: специальная, учебная и периодическая литература по вопросам менеджмента, управление персоналом, а также данные финансово-экономической отчетности за 2013-2015 гг.

1.

1. Управление конфликтами на предприятии

1.1 Понятие конфликта и причины возникновения конфликтов

Обычно считают, что конфликт - явление, обусловленное агрессией, угрозами, спорами всегда нежелательное. Его, по возможности, следует избегать и разрешать сразу, как только он возникает. В то же время конфликты позволяют выявить разнообразие точек зрения, проанализировать множество альтернатив, зачастую процесс выработки решения становится более эффективным. Конфликт часто помогает выявить проблемы и решить их. Сейчас все чаще полагают, что в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но и желательны.

Самое распространенное определение конфликта следующее: конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Одна сторона пытается навязать свои взгляды и воспрепятствовать другой стороне, сделать то же самое. Зарождение и развитие конфликта можно охарактеризовать следующей схемой (рисунок 1):

Рисунок 1- Схема развития конфликтной ситуации

Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потрясений. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы для его разрешения, что обычно зависит от причины возникновения конфликта.

Таблица 1 - Факторы и причины возникновения конфликтов в организации

Факторы	Причины
Психолого-поведенческие	различия в восприятии ценностей, манера поведения, эгоизм, неадекватность самооценки, неприятие привычек коллег, неудовлетворенность социально-психологическим климатом и др.
Технико-технологические	ограниченность инновационных ресурсов, неудовлетворительная профессионально-квалификационная подготовка сотрудников и др.
Организационно-экономические	неэффективные коммуникации, ограниченность позиций для карьерного роста, несоответствие ответственности и полномочий и др.
Социально-экономические	несовершенство вознаграждения по труду и механизмов участия в распределении выгод и дохода, неудовлетворенность охраной и условиями труда и др.
Институциональные	конкуренция, риск, неадекватность института управления организации, недостаточность или отсутствие норм регулирования, внутренние и внешние барьеры развития организации и др.

В основе возникновения конфликтных ситуаций, перерастающих в открытый конфликт, лежат различия в восприятии персоналом, собственниками и контрагентами предприятия совокупности факторов, оказывающих противоречивое воздействие на внутреннюю и внешнюю среду промышленной организации.

Организационные конфликты вне зависимости от их непосредственных причин проявляется через столкновения противоположных позиций линейных руководителей внутренних организационных звеньев (цехов, участков, отделов) между собой, а также линейных руководителей и аппаратом заводоуправления.

Основной конфликт может сопровождаться производными для конкретной ситуации конфликтами (внутриличностными, внутригрупповыми, межгрупповыми внутри структурных подразделений организации). Это затрудняет установление доминирующих факторов, обуславливающих основные причины организационного конфликта в конкретной промышленной организации.

Причинами возникновения конфликтов могут быть различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, неполномочность и многое другое. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от ряда внутренних и внешних факторов.

1.2 Характеристика видов конфликтов

Конфликты, представляющие собой сложное социально- психологическое явление, весьма многообразны и их можно классифицировать по различны признакам. С практической точки зрения классификация конфликтов важна, так как она позволяет ориентироваться в их специфических проявлениях и, следовательно, помогает оценить пути их решения.

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Внутриличностный конфликт-это конфликт внутри психического мира личности, представляющий собой противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, ценностей, целей, идеалов) Смолкни A.M. Менеджмент: основы организации. /А.М. Смолкин. - М.: ИНФРА-М, 2006.-248 с. .

Таблица 2- Классификация конфликтов

Основные классификации	Виды конфликтов	Общая характеристика
Сферы проявления конфликта	Экономические Идеологические Соц.- бытовые Семейно-бытовые	В основе лежат эконом. противоречия В основе лежат противоречия во взглядах В основе лежат социальной сферы В основе лежат противоречия семейных отношений
Степень длительности и напряженности конфликта	Бурные быстротекущие конфликты Острые длительные конфликты Слабовыраженные и вялотекущие конфликты	Возникают на основе индивидуальных психологических особенностей личности, отличаются агрессивностью и крайней враждебностью конфликтующих Возникают при наличии глубоких противоречий Связь с не очень острыми противоречиями, либо пассивностью одной из сторон
Субъекты конфликтного взаимодействия	Внутриличностные конфликты Межличностные конфликты Конфликты «личность-группа» Межгрупповые конфликты	Связаны с столкновением противоположно направленных мотивов личности Субъектами конфликта вступают 2 личности Субъекты конфликта: с одной стороны личность, с другой группа Субъектами конфликта выступают малые социальные группы или микро группы
Социальные последствия	Конструктивные конфликты Деструктивные конфликты	В основе таких конфликтов лежат объективные противоречия. Способствуют развитию организации или другой соц. системе. В основе лежат субъективные причины. Они создают соц. напряженность разрушают ее.
Предмет конфликта	Реалистичные (предметные) конфликты Нереалистичные (беспредметные) конфликты	Имеют четкий предмет Не имеют предмета или имеют предмет, который является жизненно важным для одного или обоих субъектов конфликта

Ролевой конфликт зачастую имеет в своей основе перегрузку работника должностными обязанностями или когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями (внеплановые командировки и задания на выходные дни и т. п.). Внутри личностный конфликт позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволят высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой конфликт полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Межличностный конфликт является наиболее распространенным, но в различных организационных окружения проявляется по-разному. Это может быть столкновение личностей с разными чертами характера, взглядами, ценностями или борьба руководителя за ограниченные ресурсы или лидерство. Межличностные конфликты затрагивают интересы не только конфликтующих, но и тех, с кем они непосредственно связаны либо служебными, либо межличностными отношениями. Например, два маркетолога работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять свою точку зрения. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, с которым относятся приспособление, уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, знает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факты, поскольку представлена одна точка зрения.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремиться добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации.

Специфика межгрупповых конфликтов отражается в их классификации (таблица 3).

Таблица 3- Классификация межгрупповых конфликтов

Вариант конфликтов	Возможные причины
Руководство организации, персонал	Неудовлетворенные коммуникации; нарушение правовых норм; невыносимые условия труда; низкая заработная плата и т.п.
Администрация- профсоюзы	Нарушение трудового законодательства со стороны администрации; неудовлетворительные условия труда; низкая заработная плата и т.п.
Конфликт между подразделениями внутри организации	Взаимная зависимость по выполняемым задачам; распределение ресурсов; неудовлетворительные коммуникации; структурная перестройка
Конфликт между организациями	Нарушение договорных обязательств: борьба за ресурсы, сферы влияния, рынки сбыта
Конфликт между микро группами коллектива	Противоположность интересов, ценностей, целей, амбиции лидеров
Конфликт между неформальными группами в обществе	Противоположность духовных интересов, ценностей, групповой экстремизм

Межгрупповые конфликты отличаются по формам, в которых они проявляются и протекают: забастовки, встречи лидеров, дискуссии, собрания, совещания, митинги, переговоры.

При принятии управленческих решений по межгрупповым конфликтам важно учитывать не только особенности, но и функции этих конфликтов. В этом плане следует иметь в виду такие функции, как:

- сплочение группы, отстаивающей справедливые интересы;

- раскол группы, отстаивающей незаконные интересы;

- утверждение статуса личности в группе.

Социально-психологические причины отражают социально- психологические явления в социальных группах: взаимоотношения, лидерство, групповые мотивы, коллективные мнения, настроения. Социально- политические и экономические причины связаны с социально- политической ситуацией в стране.

Социально - демографические причины отражают различия в установках и мотивах людей, обусловленных их полом, возрастом, принадлежностью к этническим группам.

Индивидуально - психологические причины отражают индивидуальные психологические особенности личности (способности, темперамент, характер, мотивы).

Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними.

Можно выделить две группы конфликтов:

1.Функциональные конфликты ведут к повышению эффективности бизнеса;

2.Дисфункциональные приводят к разрушению группового сотрудничества.

При правильном управлении конфликт может стать конструктивным и функциональным, а при неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт. Чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Поэтому если в результате конфликта не происходит достижения целей организации и не удовлетворяются потребности отдельной личности, то такой конфликт называют дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности группового сотрудничества и эффективности организации.

Аналогия между конфликтом и пожаром достаточно глубокая: и тот, и другой легче предотвратить, чем потушить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, так как и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на изучение и улаживание различного рода конфликтов.

Модель конфликта показана на рисунке 2.

Рисунок 2-Модель конфликта

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

1.3 Методы управления конфликтами

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Исследования показали, что руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.

Конфликты можно активно разрешать посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.

Если внимательно следить за изменениями внешней среды, то новые подходы не станут неприятным сюрпризом. Так, одно из возможных изменений окружающей среды - намерение конкурента снизить цены - может вызвать конфликт покупателя и продавца. Тщательное наблюдение и анализ помогут оценить неожиданности объективно и вовремя на них среагировать. Изменения анализируются на предмет благоприятных и угрожающих факторов. Обычно существуют реальные возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия.

В теории и практике способов разрешения и управления конфликтными ситуациями существуют различные способы: уход от конфликта, силовые методы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение другой стороны, стремление к компромиссу и другие.

Различия в подходах разрешения самых распространенных межличностных конфликтов (рисунок 3)

Низкий Интерес к другим Высокий

Рисунок 3 - Подходы к разрешению конфликтов

Конфликт возникает из сложного взаимодействия многих сил, находящихся как вовне, так и внутри человека, то есть конфликт вызывается действием объективных и субъективных причин.

Существуют две противоположных точки зрения о причинах конфликта в организации Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. / Э.А. Старобинский. - М.: 2006.-345 с.:

- конфликт является свойством человеческого характера, стремлением к первенству, доминированию, конфликтному поведению - субъективные причины;

- конфликт вызывается объективными причинами, не зависящими от личности.

Конфликт представляет собой сложное комплексное явление, в котором присутствуют социально-психологические аспекты. В то же время, имеется тип конфликтов, которые порождаются главным образом социально-психологическими факторами (внутри личностные конфликты).

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:

1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2. Конфликт - взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

В самом общем виде конфликты, возникающие в организации, могут быть вызваны следующими тремя группами причин, обусловленных:

- трудовым процессом;

- психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т. д.;

- личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме и имеют в целом общие стадии развития:

- потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;

- перехода потенциального конфликта в реальный конфликт (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);

-конфликтных действий;

- снятия или разрешения конфликта.

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Для эффективного социального управления разрешением конфликта необходим тщательный анализ условий, причин, изучение участников противостояния. Это позволяет точно определить цель диагностической работы, разработать комплекс конкретных задач, отобрать и обучить персонал, сосредоточить средства, выбрать эффективные методы работы, использовать соответствующую обстановке технику и методику диагностики. Успех в разрешении конфликта во многом обусловлен выявлением: основных противоречий; политической, психологической направленности, принадлежности к институтам гражданского общества и участия в их деятельности конфликтующих; интересы; правовую компетентность; пассионарных личностей и референтных групп, являющихся инициаторами противостояния.

В этих целях следует использовать комплекс как общенаучных, так и социологических методов: беседу, различные виды опросов, социометрический, анализ документов и другие.

Для социального управления в диагностике конфликта необходим контроль над уровнем социальной напряжённости, который также измерим вышеуказанными методами.

Всю совокупность методов, в зависимости от типов моделей разрешения конфликтов, целесообразно разделить на две группы: негативные методы (борьба) и позитивные методы (переговоры). Также существуют структурные методы разрешения конфликтов: разъяснение требований к работе; координационные и интеграционные механизмы; общеорганизационные комплексные цели; структура системы вознаграждений.

В процессе развития конфликта диапазон причин может расширяться, и появляющиеся новые причины могут приобретать существенное влияние, разработка стратегий разрешения конфликта осуществляется с учетом возможных моделей разрешения и принципов управления конфликтом. Исходя из этого, в зависимости от конкретной ситуации, вида конфликта, уровня его развития и степени интенсивности, предусматриваются различные стратегии.

2. Оценка процесса управления конфликтами в магазине «Простор»

2.1 Характеристика магазина «Простор»

ООО «Мега-Торг» является одним из крупнейших розничных торговых предприятий г.Благовещенска. Зарегистрировано 3 декабря 2013 года. Основной деятельностью является - продажа продовольственной группы товаров широкого ассортимента. Основной целью деятельности предприятия является повышение уровня продажи товаров и извлечение прибыли.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа - руководителем является директор ООО «МЕГА-ТОРГ» -- Бабич Нина Изотовна, избирается общим собранием участников Общества на неопределенный срок. Торговая компания имеет 21 магазин, также 3 супермаркета крупнейшим из которых является магазин, расположенный в ТЦ «Мега», цех кондитерский, цех салатов и горячих блюд.

Оценка процесса управления конфликтами проводилась на примере крупнейшего супермаркета исследуемой компании «Простор», расположенного по адресу: г.Благовещенск, ул. 50 лет Октября 61. Директором супермаркета является Антонова Наталья Борисовна.

Данный магазин расположен в крупнейшем торговом центре города «Мега», на первом этаже. На площади супермаркета расположено несколько торговых отделов, реализующих: кондитерские и макаронные изделия, чай, кофе, приправы, масложировая продукция, плодовоовощная, мясная и рыбная консервация, крупы, йогурты, сыры, соки и напитки, пр. продовольственную продукцию.

Коллектив магазина неизменным остается уже на протяжении двух лет, численность составляет 12 человек.

Структура управления представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Структура управления магазина «Простор»

Директор магазина занимается решением всех административно-хозяйственных и финансово-экономических вопросов, связанных с деятельностью супермаркета. Обеспечивает надлежащие условия торгового обслуживания, осуществляет контроль рационального использования ресурсов (материальных, финансовых, трудовых), управляет персоналом супермаркета. Товаровед магазина ведет переговоры, связанные с поставками, заказами и реализацией товаров, обеспечивает организацию учета товарно-материальных ценностей. Старший менеджер по приходам обеспечивает выполнение плана продаж супермаркета, отвечает за предотвращение потерь, обеспечивает наличие и содержание в исправном состоянии средств измерения и своевременного проведения их метрологической проверки. Администратор торгового зала анализирует результаты продаж и качество обслуживания покупателей, разрабатывает и проводит мероприятия по повышению качества торгового процесса.



2.2 Оценка системы управления конфликтами на предприятии

Конфликты оказывают пагубное воздействие на трудовую деятельность коллектива. Для изучения и оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором принимали участие все сотрудники магазина.

В исследовании применялись методы: анкетирование, психологическое тестирование, наблюдение. Оценка частоты возникновения конфликтов в магазине отражена в таблице 4.

Таблица 4 - Количество видов конфликтов в 2013-2015г.

Виды конфликтов	Количество конфликтов	Темп роста, %
	2013г	2014г	2015г	2014/ 2013	2015/ 2014
- между администрацией и работниками	96	106	131	110,42	123,59
- между отделами	380	506	665	133,16	131,42
- между работниками	84	98	124	116,67	126,53
Итого:	560	710	920	126,79	129,58

Из таблицы 4 видно, что к 2015г. число конфликтов в магазине возросло на 29,58%. Главным образом, на это влияют конфликты между отделами, которые возросли на 33,16% в 2014 г. и на 31,42% - в 2015 г. Темп роста числа конфликтов работников с администрацией имеет тенденцию к сокращению - 10,42% в 2014 г. и 23,59% в 2015 г. Число конфликтов среди работников незначительное - около 16,67% в год, и в 2015 г. 26,53%.

Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителям. Таким образом, снизив число конфликтов между начальниками отделов, можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в компании.

Для выявления причин организационных конфликтов было проведено анкетирование сотрудников, в количестве 10 человек, т.к. 2 человека на момент проведния исследования находились на больничном. Согласно проведенному анкетированию, 17% сотрудников указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 51% часто, 24% отметили, что конфликтные ситуации достаточно редки, и 8% утверждают, что столкновения очень редко возникаю в процессе работы. Можно сделать вывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникают достаточно часто.

Частота возникновения конфликтов отражает удовлетворенность персонала определенными аспектами работы и условиями труда: уровень заработной платы, социальная защищенность, профессиональное развитие, взаимоотношения в трудовом коллективе.

Так, на вопрос о причинах смены работы 34,4% респондентов ответили, что, не задумываясь, поменяют место работы, если им предложат более высокую заработную плату, 29,7% опрошенных потенциальной причиной сменой работы видят более хорошие отношения с руководством новой организации, при этом лишь 3,9% процента ответили, что при любых условиях не намерены менять данное место работы (рисунок 5).

Рисунок 5 - Возможные причины увольнения

На вопрос о стиле руководства 32% работников оценили стиль управления своего руководителя как демократический, 57% - как директивный, 11% - как попустительский.

Показательно, что большинство работников магазина не чувствуют себя социально защищенными, и не могут предположить свое будущее в рамках данных компаний на ближайшую перспективу. 67% опрошенных ответили, что социальная защищенность на данном месте работы значительно хуже, чем на других предприятиях подобного профиля, а 14% респондентов затруднились ответить.

По итогам анкетирования было выявлено, что 75% сотрудников подчеркнули наличие противоречий интересов, их функций в трудовой деятельности; 68% сотрудников отметили неэффективность организации трудовой деятельности; 25% сотрудников недовольны условиями труда; 8% опрошенных недовольны взаимоотношением с руководителем. Данные анкетирования представлены на рисунке 6.

конфликтность труд психологический

Рисунок 6 - Оценка факторов вызывающих неудовлетворение сотрудников

Таким образом, видно, что большинство сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов противоречие интересов работников, их функций в трудовой деятельности, 70% отметили недовольством условиями труда. Для более полного анализа необходимо провести оценку условий управленческого труда, таблица 5.

Таблица 5 - Оценка условий управленческого труда в 2015 году

Коэффициент	Формула расчета коэффициентов	Наименование показателей	Норматив	Факт	Значение коэффициента
1.Организации рабочих мест	Км=(Кпл+Коб+Кус+Кс)/4	Х	Х	Х	0.53
- планирования рабочих мест	Кпл= Пф/Пн	Пф- факт. планировка рабочих мест, баллов Пн - норматив. планировка раб. мест, баллов	5,0 Х	4	0.8
-обеспеченно сти служебными помещениями	Коб = Плф/Плн	Плф.- факт. обеспеченность 1 работника помещен. кв.м., чел. Плн-норматив обеспечен ности кв.м.чел.	1,5	Х 0,5	0,33
- устройства служебных помещений	Кус=Уф/Ун	Уф - фактическое устрой ство баллов Ун- нормативное устройство, баллов	Х 5,0	3 Х	0,6
- состояния служебной мебели	Кс= Мф/Мн	Мф- фактическое состояние мебели, баллов Мн- нормативное состояние, баллов	Х 5,0	2	0,4
2. Санитарно-гигиенических условий	Ксу=(Кос+Кг+Ку)/3	Х	Х	Х	0,8
освещенности рабочих мест	Кос=Оф/Он	Оф- фактическая освещенность, баллов Он - нормативная осве щенность, баллов	5,0	4 Х	0,8
- температурного режима	Ктр= Тф/Тн	Тф - фактический. температ. режим, баллов Тн- нормативный режим, баллов	5,0	5 Х	1,0
- цветового оформления	Кц=Цф/Цн	Цф- фактич.оформле-ние, баллов Цн- норматив. оформления, баллов	Х 5,0	5 Х	1,0
- тишины	Кт=Шф/Шн	Шф- фактич. уровень тишины, баллов Шн- нормативный. уровень, баллов	Х 5,0	2 Х	0,4
3.Условий труда	Кут=(Км+Ксу)/2	Х	Х	Х	0,67

Оценка показателей условий труда, представленных в таблице 6 проводилась по двум коэффициентам: организации рабочих мест и санитарно-гигиеническим условиям. Из рационального планирования рабочих мест и удобного планирования служебных помещений, коэффициент организации рабочих мест составил 0,53. Рабочие места работников не оснащены необходимыми оборудованиями и материалами. Руководством не уделяется особое внимание санитарно-гигиеническим условиям труда сотрудников, влажности в кабинетах. Коэффициент санитарно-гигиенических условий составил 0,8. В целом, удовлетворенность условиями труда составило 0,67, таким образом, неудовлетворенность условиями труда может побуждать возникновение различных видов конфликтов на предприятии.



Таблица 7 - Характеристика причин и видов конфликтов, возникающих в организации

Причины конфликтов Характеристики	Нарушения нрав. норм	Диктат. давление	Категоричность	Разрушение намерений партнеров	Неадекватность оценки	Завышенная мера наказания	Слабое знание инд. особенностей учен.	Плохое знание взаимоотн. учащихся	Психологич. несовместимость, неприязнь
По типу отношений	Межличностные (межгрупповые)	позиционные	2	7	5	-	3	12	6	14	4
		справедливости	-	16	3	7	5	3	2	4	3
		за ресурсы	2	6	10	7	4	2	5	8	2
	Внутри- личностные	мотивационные	3	2	5	6	6	8	4	3	13
		выбора	4	6	7	9	3	3	5	9	10
		потребностей	2	3	5	6	10	5	6	4	6
		потребностей и норм	2	4	3	8	3	13	7	5	7
По форме протекания	вертикальные	5	2	5	7	2	1	4	5	3
	горизонтальные	4	9	8	4	6	8	7	2	5
По формам проявлений	открытые	2	3	5	1	4	6	8	6	7
	скрытые	5	8	10	12	4	6	8	4	9
По дина-мике	бурно протекающие	2	5	7	9	7	4	6	4	8
	вялотекущие	1	6	9	4	6	8	4	8	6

Из таблицы 7 видно, что среди межличностных, позиционных конфликтов наибольшее количество дают такие причины, как завышение меры наказания (12) и плохое знание взаимоотношений (14). Среди межличностной справедливости наибольшее количество дает диктат давления (16). Среди межличностных за ресурсы дает категоричность (10) и плохое знание взаимоотношений (8). Среди мотивационных психологическая несовместимость (13). Таким образом, основная причина-это плохое знание взаимоотношений и психологическая несовместимость отдельных сотрудников организации.

В приложении А представлена анкета по которой был рассчитан уровень конфликтности. В анкете 10 вопросов, характеризующих факторы, способствующие выявлению причин конфликтности. Как показало исследование, сотрудников не удовлетворяют 6 из 10 факторов, следовательно: К=6/10=0,6, поскольку К должен стремиться к 0, то уровень конфликтности выше среднего.

Для выявления истинных причин конфликтов был использован метод картографии, таблица 8.

Таблица 8 - Карта конфликтов магазина «Простор»

Участники
Менеджер по приходам - Шаруда Д.В	Менеджер по заказам - Грязнова Ю.А	Директор - Антонова Н.Б.
Потребности: -уважение; -нормальное отношение руководителя; -работа в соответствии с должностными обязанностями. Опасения: -расширения конфликта; -отсутствие нормальных отношений с администрацией предприятия.	Потребности: -сохранение своей власти и авторитета Опасения: потеря определенной доли власти; потеря управляемости в коллективе; потеря авторитета среди подчиненных.	Потребности: -сохранение уважения в коллективе; сохранение своей власти в коллективе Опасение: -недопущение панибратства; -ухудшение взаимоотношений с непосредственными заместителями.

Данный конфликт является вертикальным и межличностным. В дальнейшем это инцидент может привести к организационному конфликту, группообразованию. Как показало проведенное исследование для директора важнее взаимоотношения со своими заместителями, которым он полностью доверяет, чем с непосредственными исполнителями работ (менеджерами) от которых он только требует прибыль.

Рассмотрим следующую ситуацию: произошел конфликт между сотрудниками предприятия, не находящимися в подчиненном отношении. Между менеджером по приходам и менеджером по заказам, по поводу профессионализма деятельности каждого. Обе стороны приводили весомые доводы в подтверждение свое точки зрения. Далее спор перешел в острый конфликт, сопровождающийся обоюдными оскорблениями и угрозами. Это отразилось на рабочем процессе и на психологическом климате в коллективе. В результате руководство магазина «Простор» приняло решение о переводе одного из менеджеров в другой магазин, что разрешило данный конфликт. По направленности вышеуказанный конфликт является горизонтальным и межличностным.

2.3 Оценка поведения сотрудников в конфликтных ситуациях

Люди ведут себя в конфликтных ситуациях по-разному. Для определения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта, его следует протестировать. Поэтому было решено провести исследование социально-психологического климата в коллективе, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки степени конфликтности.

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов, приходится на тактику соперничества, избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества.



Таблица 9-Результаты диагностики по методике Томаса

№ испытуемого	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1 Антонова Н.Б.	9	5	5	8	3
2 Вавилина И.А.	7	7	4	9	5
3 Евсюкова Э.А.	5	1	7	11	6
4 Павленко С.Ю.	4	6	6	10	4
5 Васюхно И.А.	6	7	4	10	8
6 Лобанов Г.Д.	4	6	2	9	8
7 Петренко С.А.	5	7	5	8	5
8 Сахарова Т.Б.	5	1	9	10	5
9 Котов К.В.	6	6	6	10	7
10 Белянчева Е.А	7	4	8	11	5

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. Результаты этого теста свидетельствуют о склонности респондентов избегать конфликтных ситуаций (таблица 10).

Таблица 10-Результаты диагностики самооценки конфликтности

№ испытуемого	Должность	Самооценка конфликтности (баллы)
1 Антонова Н.Б.	директор	41
2 Вавилина И.А.	ст менеджер по приходам	21
3 Елесина Э.А.	товаровед	18
4 Шаруда Д.В	менеджер по приходам	21
5 Грязнова Ю.А	менеджер по заказам	26
6 Леонова С.Д.	администратор	26
7 Петренко С.А.	ст.продавец	28
8 Сахарова Т.Б.	ст.продавец	36
9 Котов К.В.	ст.продавец	18
10 Беляева Е.А.	ст.продавец	21

По самооценке работников по их участию в конфликтах, можно сделать вывод, что 50% составляют неконфликтные личности, 29% лица с незначительной конфликтностью и у 21% сотрудников наблюдается ярко выраженная конфликтность. Полученные данные позволили выдвинуть экспериментальную гипотезу: между выбором индивидами стратегии избегания и самооценкой уровня конфликтности есть взаимосвязь.

Таким образом, можно сделать вывод, что 70% опрошенных недовольны условиями труда: устаревшее оборудование; неудовлетворительное состояние рабочих мест; возможность травматизма в процессе работы. 8% опрошенных работников недовольны руководителем. Причинами этого могут быть: личные амбиции работника; недовольство заработной платой; недовольство стилем руководства.

3. Совершенствование процесса управления конфликтами

3.1 Рекомендации по снижению конфликтности

Для реализации результативной трудовой деятельности коллектива должен присутствовать благоприятный социально-психологический климат коллектива. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешение конфликта. Руководителю, для достижения предложенных мероприятий предлагается следующий план действий, таблица 11.

Таблица 11 - План действий руководителя на 2016 год

Мероприятие	Время проведения	Эффект
Систематическое проведение совещаний	В течение года- еженедельно	Своевременное знание проблем предприятия, быстрое принятие решения
Привлечение к принятию решений специалистов предприятия	По мере необходимости	Повышается ответственность за исполнение решения, растет инициатива и предприимчивость
Совершенствовать документационной работы	В течение года	Своевременное оформление договоров, др.
Разработать методы по оценке специалистов	4 квартал	Критерии оценки необходимо донести до каждого работника, что положительно повлияет на производительность труда и культуру обслуживания

В магазине «Простор» неформальные отношения преобладают над профессиональными и только на основе установившегося личного доверия могут строится профессиональные отношения. Но при неформально-дружеских отношениях систему управления выстроить невозможно большинство менеджеров ООО «Мега-Торг» относится к обслуживающему персоналу слегка пренебрежительно: больничных нет, отпуск всего две недели и то не всем и не всегда, на семейные события отпускают не всех и т.д. Отсюда и непонимание, что успех фирмы складывается из взаимодействия между всеми сотрудниками.

Соблюдение общечеловеческих этических норм и правил разрешения конфликтов является важнейшим условием формирования здоровых и цивилизованных взаимоотношений. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности, особенности людей.

Не менее важно и то, что взгляды, жизненные правила, подходы можно и нужно трансформировать, приспосабливаясь к людям, с которыми приходится работать, и в то же время предоставлять другим возможность приспосабливаться к самому себе. У каждого должен быть свой уровень нравственности, ниже которого нельзя опуститься. Перешагнуть такой предел - значит, потерять собственное достоинство, уверенность в себе, а без них нет успеха в бизнесе, в деловой жизни.

Для стимулирования персонала необходимо участие работников в процессе управления, но следует объективно оценивать ситуацию, существуют обстоятельства, когда уместно автократическое, авторитарное, односторонне решение проблемы. Кроме заработной платы как источника материального стимулирования возможно введение системы бонусов - разовые выплаты из прибыли организации. Годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные со стажем и размером заработной платы.

Мероприятия по морально-психологическому стимулированию представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Мероприятия по морально-психологическому стимулированию

Мероприятие	Период проведения	Затраты, руб.
Конкурс «Лучший сотрудник фирмы»	01.03-01.07	26000
Фотография на доске почета	07.06-15.09	13000
Вручение вымпелов и кубков лучшим сотрудникам	12.05-30.10	17000
Итого	---	56000



При внедрении системы стимулирующих мероприятий следует предварительно провести анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше.

В процессе исследования было выявлено, что руководство мало уделяет внимания повышению квалификации сотрудников. План по повышению квалификации отдельных работников предприятия представлен в таблице 13.

Таблица 13 - Направления по повышению квалификации работников (2016г)

ФИО	Период	Место проведения	Наименование семинара	Затраты
Антонова Н.Б.	2.06-12.06	г.Москва	Семинар- управление для менеджеров	141000
Елесина Э.А. Вавилина И.А.	5.07 - 12.07	г.Благовещенск	Семинар «стратегия и тактика управления средним звеном менеджеров»	15000
Шаруда Д.В Грязнова Ю.А. Леонова С.Д.	16.09 - 23.09	г.Благовещенск	Семинар посвященный «Культуре обслуживания покупателей»	12000
итого			-	276000

Обучение специалистов на курсах позволит более эффективно ознакомиться с продукцией, что принесет определенную прибыль предприятию.

Для того что бы выросла прибыль и уменьшились издержки производства в коллективе необходимо создать доброжелательную рабочую обстановку. С этим справится психолог, проводя тренинги, анкетирования, выявит все болезненные моменты психологического микроклимата в коллективе, на основании которых сможет предложить администрации компании алгоритм действий по оздоровлению климата в коллективе.

3.2 Мероприятия по улучшению условия труда

Ограничиться только вышеуказанными мерами было бы недостаточно. Необходимо улучшить условия труда сотрудников магазина для этого следует закупить и установить современную терминал-систему, приобрести функциональную и удобную мебель для менеджеров, продумать дизайнерское решение оформления рабочего места каждого сотрудника. Так как большая часть своего времени человек проводит на работе и поэтому рабочее место должно быть комфортным и многофункциональным. В отделах директора и менеджеров следует провести текущий ремонт, организовать полноценное горячее питание в обеденный перерыв для сотрудников.

Таблица 14 - Мероприятия по совершенствованию условий труда сотрудников

Мероприятия	Период внедрения	Затраты тыс.руб.
1 Закупка терминала	12.03 - 15.03	210000
2Установка кондиционера (2 шт)	---	70000
3 Закупка настольных светильников (4 шт)	---	12000
4Косметический ремонт: - кабинет директора (плитка-38000, потолок - 8000 ,стоимость работ - 65000) -кабинет менеджеров (обои-22000, потолок - 17000, ламинат - 80000, стоимость работ - 79000)	01.05 - 20.05 20.05 - 12.06	309000
5 Организация бесплатного питания	01.01 - 31.12	145800
Итого:		746800

На предложенные мероприятия потребуется затратить 746,8 тыс. руб., что будет способствовать не только улучшению условий труда сотрудников, но и снижению уровня конфликтности в коллективе, благодаря повышенной заинтересованности работников в результатах своего труда.

Кроме этого следует проводить политику «Работа- второй дом, компания - одна семья», так же администраци...