Управленческое решение и ответственность руководителя

Размещено на http://www.allbest.ru/

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ



План

управленческий ошибка руководитель ответственность

Введение

1. Понятие управленческого решения

2. Воздействие личности руководителя на процесс разработки управленческих решений. Ответственность руководителя

3. Управленческие ошибки руководителей

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Высокая значимость управленческих решений, их многоаспектность обусловливают то, что проблема принятия решений занимает значительное место в работах специалистов различных направлений, как теоретического, так и прикладного характера Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений. - М: «Логос», 2010..

Решение как процесс в его расширенном понимании охватывает их исполнение, а также контроль и анализ результатов их реализации. При анализе узкого понимания необходимо учесть то, что варианты решений не возникают сами по себе. В процесс принятия решений включается не только выбор, но и подготовка к нему, определение необходимых элементов для его осуществления.

Процесс принятия решения является результатом тонкой и высококвалифицированной работы принимающих его людей. Решению должна предшествовать стадия, которая определяет, какие обстоятельства должны быть учтены при принятии решения, из какого набора нужно выбирать ту или иную линию деятельности, которая окажется наиболее эффективной, и какие необходимо рассматривать альтернативы.

В современном управлении проблема эффективной организации процесса принятия управленческого решения приобретает особую актуальность.

Реализация на практике личностных возможностей каждого члена коллектива в процессе принятия управленческого решения становится ключевым фактором, а эффективное использование индивидуального и коллективного потенциала участников процесса принятия управленческого решения, разработка конкретных программ совершенствования процесса принятия управленческого решения становится одной из главных научно-практических задач управления.

1. Понятие управленческого решения

Управленческие решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций. - М.: 2014 .

Важнейшие требования к управленческим решениям: реализуемость; эффективность, иногда - оптимальность.

Основные признаки управленческих решений: наличие альтернатив; существование цели (иногда формализованной в виде критерия); волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии управленческих решений может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации управленческого решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

Управленческие решения имеют ряд специфических особенностей, как правило, их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов; они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок; каждое из них в значительной мере определяет последующие решения; ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке управленческих решений можно назвать следующие:

давление сроков;

быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

недостаток квалификации лица принимающего решение;

нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между людьми; засилье рутины и др Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 2010.

Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

жёстко обусловленные (детерминированные);

слабо зависящие от субъекта решения Рейльян Я.Р. Основа принятия управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2002..

К первым относится так называемое стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации.

Другой тип решений - инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации, так и с изменением механизмов, структуры, целей организации.

Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий.

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован Орлов А.И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. - М.: Март, 2012.

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально-взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства руководителей:

априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

определение круга лиц, участвующих в решении;

участие лица, принявшего решение, в его исполнении;

определение момента решения и его места;

определение методики и калькуляции решения;

задание целей и их относительной важности;

ограничение числа альтернатив; привлечение лиц определенной компетентности;

контроль хода решения;

предоставление или ограничение информации;

ссылки на аналогичные решения;

моральное и материальное воздействие;

расширение свободы в решениях;

возложение ответственности за решения.

Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять «правильное» решение, - значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

Часто бывает необходимо несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью), с тем, чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах). Задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов. В некоторых случаях оптимальный компромисс можно найти, обращаясь к научным методам принятия решений, т. е. используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности.

В других случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учет неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности. Однако наиболее часто при принятии решений производится учет как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно.

В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 2009. .

2. Воздействие личности руководителя на процесс разработки управленческих решений. Ответственность руководителя

Руководители по-разному реагируют на существование и серьезность проблемы и диагностируют ее. Это, в частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое решение характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т.д.

При разработке и принятии решения руководитель должен, прежде всего, реализовывать цели фирмы. В силу того, что их много и их реализация требует одних и тех же объективно лимитированных ресурсов, неизбежность конфликта между ними очевидна. Кроме того, разные группы на предприятии имеют не совсем совпадающие интересы. Таким образом, индивидуальность руководителя проявляется, прежде всего, в том, каковы его приоритеты по различным направлениям целей, а также, насколько он управляем и влияем. Нельзя забывать и о существовании собственных интересов руководителя.

При реализации большинства решений неизбежно их столкновение с интересами различных контрагентов. Первым принципиальным моментом в этом плане становится то, насколько руководитель способен понять систему их целей. Это во многом определяет возможные методы согласования интересов. Основными стратегиями являются максимизация своего выигрыша или минимизация проигрыша (стратегии максимина и минимакса) Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. ТОО НПЦ "Крылья", 2012..

Если же лицо принимающее решение воспринимает систему целей контрагентов во всем ее многообразии, а иногда даже более детально и точно, чем они сами ее для себя сформулировали, у него появляются большие возможности для маневра. Важным моментом оказывается и готовность руководителя идти на компромисс, а также сама техника согласования интересов.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на Ременников В.Б. Разработка управленческого решения - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010. :

1) заимствование;

2) заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

3) аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области; качественно новые решения.

Одним из важнейших моментов, на которые сильно влияет личность руководителя при принятии решения, является то, каким образом проводится анализ ситуации в целом для последующего определения адекватности разрабатываемых мер. Кроме того, только от руководителя при принятии решения зависит, сколько вариантов решений он сформирует, что во многом определит качество окончательного варианта. Несомненно, что личностной чертой является и выбор степени проработанности проектов, в частности, состава и объема необходимых ресурсов, а также учет возможного проявления риска и готовность к нему.

Каждый руководитель, встречаясь с необходимость разработки решения, должен определить, в какой мере он выполняет сам, а в какой - перекладывает на подчиненных. Однако, как и в предыдущем случае, говорить о том, какой вариант предпочтительнее в конкретной ситуации, нельзя. На итоговый результат сильное влияние окажут не только пристрастие руководителя к централизации или делегированию, но и компетентность, причем как его собственная, так и всего коллектива Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. - Киев: Политиздат Украины, 2013..

Компетентность руководителя здесь понимается в широком смысле, т.е. не только как знания и умения в соответствующей области, но и как умение грамотно делегировать решения, определяя цели, задачи, права и обязанности, методы и формы контроля, учитывая при этом реальные возможности исполнителей. Кроме того, огромное значение оказывает и способность руководителя при принятии решения адекватно и быстро реагировать на отклонения процесса реализации решения от запланированного хода.

Итак, руководитель как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. Поэтому неправомерно к субъекту и объекту применять одни и те же принципы управления.

Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблем и ответственность за их решение Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013..

Так как ответственность в принятии управленческого решения лежит в большей мере на руководителе, то последний должен обладать рядом личных качеств, которые помогают ему справится с данными проблемами.

Принято различать руководителей с внутренней стратегией и руководителя с внешней стратегией при принятии решений.

Первые считают, что правильность выбранного решения, достижение его целей зависит, прежде всего, от собственных профессиональных качеств, интеллекта, творчества. Руководители второго типа считают, что результаты от принятых решений зависят от внешних условий, на которые невозможно оказать влияние.

Выделяют несколько типов принятия решений в зависимости от сочетания психологических качеств: продуктивности мышления и критичности. Первое качество представляет собой разработку новых предложений, гипотез, инноваций. Второе качество включает в себя тщательную проверку, проработку различных предложений, гипотез Карпов А. В. Концептуальная основа разработки теории принятия решения в управленческой деятельности // Проблемы психологии и эргономики. - 2013, Вып. 2..

1. Импульсивное решение. Явное преобладание продуктивности решения над критичностью.

2. Рискованное решение.

3. Уравновешенное решение.

4. Осторожное решение.

5. Инертное решение. Преобладание критичности мышления над продуктивностью.

Немаловажное значение в принятии решения имеет место такое качество руководителя, как решительность, то есть способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность. При принятии решения человек всегда на кого-то или на что-то ориентируется: на дело, на окружающих людей, на вышестоящего руководителя, на себя.

Для того, чтобы решение было более действенным, следует подвести к необходимости принятия данного решения подчинённого. Так как в этом случае решение не будет казаться навязанным и угнетающим.

Для принятия каждого решения необходим свой определённый момент. Поэтому важно не упустить его, так как в противном случае ожидаемый результат не будет столь эффективным или вообще не будет эффективен.

3. Управленческие ошибки руководителей

Ошибки руководителя при принятии управленческого решения можно условно разделить на несколько групп Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - М.: Экономика, 2003. - 168 с..

1. Естественные (неизбежные) ошибки - это ошибки в:

а) прогнозе тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.д.;

б) оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.п;

в) непредвиденные события, последствия собственных действий и т.п.

2. Ошибки предубеждения - это:

неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления «согласование интересов»;

б) стремление все решения согласовывать до получения «идеального» решения или максимальной удовлетворенности всех ключевых сотрудников;

в) неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;

г) предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников;

д) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;

е) заниженная оценка реального потенциала работников;

ж) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Ошибки незнания - к ним относятся:

а) незнание закономерностей смены стадий развития организаций;

б) методов формулирования должностных функций;

в) современных мотивационных систем;

г) методов анализа ситуации;

д) управленческих технологий.

4. Ошибка неумения - это неумение руководителя:

а) формулировать цели своей фирмы;

б) доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

в) просчитывать свои решения на реализуемость;

г) планировать многовариантно;

д) обеспечить фактическое выполнение решений;

е) использовать индивидуальные особенности работников.

5. Ошибки - дисфункциональные склонности - это:

а) склонность к самоцентризму;

б) демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;

в) «информационная алчность», т.е. стремление знать и контролировать в организации все;

г) дублирование порядка, когда руководители дают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;

д) склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову подчиненных руководителей»;

е) перегрузка лучших работников;

ж) привычка назначать нереальные, т.е. «мобилизационные» сроки выполнения заданий;

з) поспешность в выдаче заданий;

и) необязательность на слово, пренебрежение взятыми обязательствами, данными обещаниями и сведениями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;

к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных.

6. Ошибки - «управленческие иллюзии» - к ним относятся:

а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении - в низкой исполнительской дисциплине, во внешних обстоятельствах, а не в собственных просчетах;

б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала.

Итак, можно сделать вывод, что осознанное регулирование процессом принятия управленческого решения позволяет опосредованно влиять на качество управления в организациях и предупреждать ошибки в управленческой деятельности.

Заключение

Принятие решений является самым важным делом в работе руководителя организации. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей. Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости принимать решение после того, как осознает наличие проблемы или возможности для изменения ситуации, обдумает ее и придет выводу о целесообразности действий. Это момент инициирования процесса, который, к сожалению, происходит не всегда.

Многие важнейшие проблемы остаются вне поля зрения, а возможно просто не используются. Иногда руководитель не подозревает о существовании проблемы, не понимает важности ситуации или недооценивает потенциальные возможности для изменений. В других случаях он попросту предпочитает не замечать проблему.

Нежелание действовать может иметь и хорошие, и плохие последствия. Проблемы или возможности не остаются неизменными. Если проблемами не заниматься, то они могут становиться острее либо исчезнуть. Неиспользованные возможности могут стать еще более значительными или исчезнуть. Иногда проблемы или возможности еще «не созрели» до решения. Они могут быть слишком неопределенными, чтобы ими заниматься. Некоторая задержка в этом отношении становится самым лучшим курсом действий. На данном этапе проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими словами, надо попытаться выяснить фактический характер проблемы и вероятностную причину ее появления.

Ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности организации.

Список использованной литературы

1. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. - ТОО НПЦ "Крылья", 2012.

2. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 2009

3. Карпов А. В. Концептуальная основа разработки теории принятия решения в управленческой деятельности // Проблемы психологии и эргономики. - 2013, Вып. 2.

4. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений. - М: «Логос», 2010.

5. Литвак Б. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2006.

6. Орлов А.И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. - М.: Март, 2005.

7. Рейльян Я.Р. Основа принятия управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2012.

8. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010.

9. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. - Киев: Политиздат Украины, 2013.

10. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

11. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - М.: Экономика, 2009.

12. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций. - М.: 2004

13. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 2010.

Размещено на Allbest.ru

...