Основные задачи консалтинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Что такое консалтинг, каким он бывает и кому он нужен

Способность компании быстро меняться в обстановке стремительно развивающегося рынка - одно из главных условий успешного развития бизнеса. Замедление или тем более остановка сулит неизбежное отставание от конкурентов. Чтобы оставаться на плаву, компания вынуждена постоянно эволюционировать, перестраиваться, внедрять новые технологии, что требует немалых усилий, знаний и умений. Именно знания и умения, по словам одного из основателей ведущей американской компании в области экономико-юридических консультаций LECG (Law and Economic Consulting Group), ученого Дэвида Тиса (David J. Teece), в наше время являются основным источником конкурентного преимущества.

Решения таких серьезных задач полностью ложатся на плечи руководящего состава компании, которое должно подготовить необходимую почву для их реализации, разработать план, просчитать риски и составить затратную часть. Все это требует времени. При этом уровня квалификации руководства для принятия специфических решений может просто не хватать. В результате отсутствие определенных навыков, знаний или их недостаточное количество тормозит внедрение необходимых инноваций.

В подавляющем большинстве случаев должной квалификацией не обладают и сотрудники компании. Изначально штат формируется под решение определенных проблем. Появление новых задач может потребовать дополнительного набора персонала, обладающего теми самыми необходимыми знаниями. Такой шаг не всегда оправдан, как и экстренная переквалификация уже действующих сотрудников. Не всегда полученные в процессе обучения знания и умения гарантируют их грамотное применение на практике ввиду ее отсутствия. Не стоит забывать и об основных обязанностях, которые невозможно отложить на время обучения. Иными словами, процесс переквалификации может идти в ущерб основным обязанностям работника.

Более обоснованным шагом является привлечение сторонних экспертов, консультантов, которые уже обладают необходимым набором знаний и, что немаловажно, практическим опытом. Привлеченные со стороны эксперты способны разработать индивидуальную программу по решению тех или иных инновационных задач, а также передать необходимый набор информации действующим сотрудникам компании. Такое решение является более рациональным. С одной стороны, обладающие опытом и знаниями консультанты способны найти наиболее быстрый способ решения поставленной цели, выработать стратегию, учесть расходы. При этом обучение действующего персонала, если это необходимо, потребует минимальных сроков и в наименьшей степени повлияет на качество выполнения сотрудником своих основных обязанностей.

Консалтинг (от англ. consulting) - услуги, консультации, осуществляемые специализированными консалтинговыми компаниями для производителей, продавцов, покупателей и включающее в себя решение широкого круга вопросов экономики, финансов, права, внешнеэкономических связей. Консалтинговые компании могут по заказу клиентов проводить исследование рынков товаров, ноу-хау, лицензий, а также разрабатывать маркетинговые программы, проводить оценку условий экспортно-импортных операций и т.д. Вместе с тем, даже такое обширное определение, встречающееся в подавляющем большинстве специализированной литературы по консалтингу, можно несколько расширить.

По своей сути консалтинг - это процесс оказания консультационных услуг, которые могут быть востребованы в любой сфере человеческой деятельности, а, значит, и в социальной. Условно это направление консультационных услуг можно назвать "социальным консалтингом". Данное направление консалтинга достаточно развито в западных странах, где привлечение консультантов по любым вопросам является нормой. В России "социальный консалтинг" практически не развит, в силу разных причин и, в первую очередь, молодости рынка консультационных услуг в целом. В международной практике принято выделять три вида консультационных услуг: процессный, или проектный, экспертный и обучающий (таблица №1).

Таблица 1

В зависимости от конкретных задач, на различных стадиях могут применяться комбинации этих трех методов. При этом, как отмечают эксперты, обучающее консультирование, как правило, сопровождает процессное, а во многих случаях и экспертное. В России наибольшей популярностью пользуется именно обучающее, или экспертно-обучающее консультирование, тогда как в западных странах на первые позиции выходит процессное и процессно-экспертное (рис. №1)

Рисунок 1

Такое положение дел вполне объяснимо. Как правило, руководители фирм при решении насущных вопросов идут по наименее затратному с точки зрения денег и времени пути, считая, что любую проблему можно решить, воспользовавшись обучающими программами - тренингами и семинарами. При этом суть проблемы руководство определяет самостоятельно, опираясь исключительно на свой опыт, самостоятельно определяя, какое направление обучения необходимо сотрудникам. "Количество таких тренингов может достигать и четырех-пяти в год", - делится своим опытом Алексей, полтора года проработавший в небольшой риэлтерской компании.

По его словам, компания имела небольшой доход, но стабильным он не был. Клиентов было мало, большинству из них требовалась небольшая и недорогая риэлтерская помощь. Такое положение дел не устраивало руководителя. "Запугивание и установка лимитов по количеству обязательных клиентов в месяц для каждого сотрудника должного эффекта не приносило, - отмечает Алексей. Чтобы как-то изменить положение дел, оплачивались тренинги и семинары от классических "Как увеличить продажи", до экзотических типа "Дружная команда - залог успеха в бизнесе". На самом деле проблема заключалась не в недостаточной квалификации сотрудников, а в большом количестве "левых" сделок. Приводить клиентов не было выгодным, так как процент от сделки, который получал риэлтер в компании такого уровня, был слишком низок. Это понимали все, кроме руководителя".

Что касается видов консалтинговых услуг, в данной ситуации унифицированного (стандартного) списка не существует. Более того, разные консалтинговые компании по-разному классифицируют основные виды или направления консультационных услуг, руководствуясь собственным опытом. Нет единой классификации и у международных ассоциаций консультантов, однако общие черты можно найти у всех. По мнению экспертов, в настоящее время можно выделить девять основных групп (видов) консалтинговых услуг.

1. Общее управление и администрирование

2. Финансовый консалтинг

3. Юридический консалтинг

4. Налоговый консалтинг

5. Маркетинговый консалтинг

6. IT- консалтинг

7. Управление кадрами

8. Производственный консалтинг

9. Оценочная деятельность

Консалтинговые услуги могут осуществляться не только в форме консультаций, рекомендаций и совместных решений, но и путем выполнения конкретных технических или организационных функций. К таким услугам можно отнести:

1. Аудит

2. Бухгалтерское обслуживание

3. Рекрутмент

4. Инжениринг

5. PR и отношения с общественностью

6. Инвестиционное банкирование

7. Тренинг

Данные направления не подразумевают непосредственных консультаций, однако также оказываются исключительно на основе профессиональных и научных навыков. Таким образом, под понятие "консалтинг" можно подвести подавляющее большинство услуг, оказываемых компании-заказчику. Однако цель или результат любой услуги сводится к одному: помочь заказчику осуществить необходимое внедрение качественных изменений, инноваций, провести оптимизацию бизнес-процессов, словом, помочь компании выйти на новый уровень своего развития.

Консалтинг (консультирование) -- деятельность по консультированию руководителей, управленцев по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, коммерческой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности. Цель консалтинга -- помочь системе управления (менеджменту) в достижении заявленных целей.

Иными словами: консалтинг -- это управленческое консультирование по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности, оказываемое внешними консультантами для решения той или иной проблемы. Консалтинговые компании специализируются по отдельным направлениям деятельности (например, финансовому, кадровому, организационному, стратегическому).

Основная задача консалтинга заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических решений с учётом предметной области и проблем клиента.

В руководстве компании нет согласия по важному вопросу, и требуется мнение извне, чтобы получить объективный совет.

Компании нужна помощь для завершения какого-либо проекта.

Из-за недостатков внутрикорпоративных коммуникаций компании нужен специалист, способный стать связующим звеном между уровнями и подразделениями.

Консалтинг в области корпоративного обучения

По локализации:

· Внешний консалтинг

· Внутренний консалтинг

· Международный консалтинг

Консалтинговые услуги сейчас считаются одними из самых востребованных, поэтому многие компании, оказывающие данные услуги, являются прибыльными и успешными. Но здесь многое зависит от спектра оказываемых услуг и широты деятельности. Например, консалтинговая компания “Ключевые Решения” сможет помочь в решение специфических задач по делопроизводству и маркетингу. Поэтому решение бизнес вопросов можно смело предоставить опытным и высококвалифицированным специалистам.

Несмотря на то, что существует множество видов и типов консалтинга, в целом, данные услуги можно разделить на две большие классификации - попредметную и методологическую. Первая ориентирована на самих потребителей и клиентов, поскольку здесь определяются основные направления деятельности - финансовый менеджмент, бухгалтерский менеджмент, управленческий менеджмент и т.д. Вторая же полезна для самих консультантов, так как классифицирует методы действий и консультирования для решения конкретных вопросов - это процессные, экспертные, обучающие и другие способы работы.

Разумеется, основной вид деятельности консалтинговых компаний предполагает именно консультирование, и очень часто фирмы выкладывают бизнес тренинги и семинары на сайте, чтобы потенциальные клиенты могли получить полезную информацию, и оценить качество оказываемых услуг. Однако нужно сказать, что исключительно консультацией деятельность фирм не ограничивается. Некоторые совмещают консалтинг с аутсорсингом, предоставляя клиентам на время квалифицированных работников, способных наладить дела в компании. Как правило, это толковые менеджеры, освоившие все азы управленческой деятельности, опытные бухгалтера, способные в кратчайшие сроки просчитать годовой отчет и баланс, и квалифицированные юристы, знающие множество специфических нюансах в законодательстве.

Большое внимание специалисты консалтинговых компаний стали уделять автоматизированным способам работы, поскольку многие клиенты интересуются данными методиками. Например, многие компании хотят наладить управление на всех уровнях с помощью специальных электронных проектов, но такое внедрение в масштабах всей фирмы может оказаться затруднительным без посторонней помощи. С другой стороны, электронная система управления позволяет распределить иерархию отделов и должностей, и обеспечить быстрый обмен информацией. При этом каждый работник фирмы будет иметь доступ только к определенному перечню документации, поэтому несанкционированный и неправомерный доступ к важным файлам будет полностью исключен.

Таким образом, консалтинговые услуги - это широкий перечень возможных методов по улучшению работы компании, а также по решению каких-то конкретных проблем. Поэтому пользование такими услугами может значительно ускорить процесс реализации какой-то бизнес идеи.

Работая в сфере консалтинга бизнеса, порой приходится сталкиваться с недоверием к деятельности консультантов. Попытки выяснить в чем, в сущности, состоят претензии, показали, что недоверие в большинстве случаев вызвано недостаточной информацией о сфере консалтинга. Детальное изучение проблемы отношения бизнеса к консалтингу показало, что чаще всего оно строится на основе создаваемых самим бизнесом мифов. Основных мифов ровно десять. Попробуем в них разобраться.

Миф 1

Внешние консультанты не нужны, когда есть соответствующие внутренние службы.

Действительно, если в компании есть бухгалтерия, финансовый, юридический отдел -- зачем нужны консультанты в данных областях?

Здесь важно понимать, что штатные сотрудники специализируются на решении задач, которые постоянно, изо дня в день возникают в их работе. В этих областях они работают быстро, качественно и единообразно.

Внешние консультанты решают вопросы, которые в рамках деятельности компании возникают редко, требуют специальной подготовки, опыта и навыков в конкретной и достаточно узкой области.

Даже среди крупных участников рынка найдется не так много компаний, которым требуется постоянная работа специалиста по оффшорному налогообложению. Возникла соответствующая задача -- она быстро и эффективно решена -- и возвращаться к ней придется достаточно редко. консалтинг управление менеджмент консультирование

Таким образом, обращение к стороннему консультанту позволяет не только привлечь к работе квалифицированного специалиста в соответствующей области, но и получить значительную экономию, поскольку работника не придется привлекать в штат на постоянной основе.

Миф 2

Внешний консультант не может быстро разобраться со спецификой деятельности конкретной организации.

Для понимания специфики деятельности конкретной компании как раз и существуют внутренние специалисты. Никакой внешний специалист их в этом не заменит. Но и цели такой, в общем-то, нет.

Внешний консультант необходим, прежде всего, для того, чтобы взглянуть на ситуацию свежим взглядом, с иной стороны, по сравнению со штатными специалистами. Естественно, что работа осуществляется в тесном сотрудничестве с работниками заказчика, которые и помогают консультанту учитывать отдельные особенности, присущие соответствующему бизнесу.

Консультант должен смотреть на вопрос не столько с позиции этой самой специфики компании, сколько исходя из своего опыта разрешения аналогичных проблем в иных организациях.

Миф 3

Внешним консультантам нельзя доверять настолько, насколько мы доверяем своим сотрудникам.

Доверие к специалисту не может определяться тем, является он работником компании или сторонним консультантом. Однако здесь имеет смысл учитывать, что каждый консультант очень дорожит своим именем, поскольку, по сути, кроме этого имени у него ничего нет.

Штатный работник может уволиться и найти себе работу в другой организации -- о его нелояльности, скорее всего, никто и не узнает.

В то же время консультант, имеющий опыт работы, клиентуру, положение и авторитет в профессиональных кругах, не может рисковать всем этим ради сиюминутной выгоды. В этом отношении внешние консультанты зачастую могут являться доверенными лицами в большей степени, нежели штатные сотрудники.

Миф 4

Внешние консультанты не отвечают за результат.

Ответственность за результат возникает в тех случаях, когда обе стороны стремятся построить долгосрочные отношения. И, прежде всего, к этому стремится консультант.

Консалтинговая компания, как правило, ставит задачу построить долговременные отношения с клиентом с тем, чтобы иметь возможность и дальше зарабатывать на работе с ним. И ответственность за результат является обратной стороной того, что такие консультанты планируют продолжить сотрудничество.

Миф 5

Внешние консультанты похожи на продавцов воздуха.

На самом деле проблема заключается в том, что мы не всегда можем оценить работу консультанта, сколь бы квалифицированной она ни была. Когда специалист выдает нам серию рекомендаций, мы смотрим на них и понимаем, что ничего нового мы не услышали: нам известны эти проблемы, мы, в общем-то, знаем пути их разрешения и сами могли бы составить план преодоления трудностей.

И здесь следует задать вопрос: а почему до сих пор мы этого не сделали? Ведь мы не оспариваем ни «диагноз», ни «рецепты» -- мы лишь констатируем то, что его рекомендации не являются для нас неожиданностью. Почему потребовалось привлечь консультанта для того, чтобы узнать уже известные нам истины?

Вероятно, нужно было, чтобы наше внимание на проблемы обратил человек со стороны. Возможно, консультант акцентировал внимание на тех элементах, которые казались нам второстепенными. А, может быть, он просто более четко сформулировал задачи и пути их решения.

В любом случае, если его появление послужило определенным толчком к началу преобразований -- значит, он не напрасно провел работу.

Миф 6

К консультантам нужно обращаться только при наличии серьезных проблем.

Эта проблема характерна для консалтинговых услуг во всем мире, однако у нас она приобрела, прямо-таки, всеобщий характер.

Здесь уместно провести аналогию с лечением болезни: профилактика всегда легче и эффективнее лечения. Если же болезнь уже наступила -- чем раньше мы ее обнаружим и начнем курс лечения, тем легче она пройдет и меньше последствий оставит.

Абсолютно та же ситуация складывается и в бизнес-консультировании: чем позже произошло обращение клиента, тем меньше вариантов действий у консультанта, тем ограниченнее инструментарий, который может применяться при поиске и реализации решения.

Если же компания обращается к консультантам в период, когда у нее отсутствуют острые проблемы, это позволяет заложить прочный фундамент будущего процветания компании и избежать значительного числа проблем в последующих периодах работы.

Миф 7

Внешнего консультанта можно найти только через знакомых.

Сегодня такой способ действительно является основным. Однако не следует полностью полагаться на чьи-либо рекомендации -- следует провести собственный анализ.

Насколько консультант известен, давно ли он работает в своей области, какие у него были успешные проекты, встречали ли вы его публикации в профессиональных изданиях -- ответы на эти вопросы позволят сформировать собственное мнение о человеке или компании, к которым вы планируете обратиться за помощью.

Также стоит выяснить, известен ли этот специалист в профессиональной ассоциации- это определяет насколько глубоко консультант ориентируется именно в нужной области.

Миф 8

Появление консультанта всегда вызывает тревогу у персонала.

Результативность работы консультанта во многом зависит от того, насколько эффективно он смог наладить взаимодействие с персоналом. Если он находится в состоянии перманентной войны со штатными сотрудниками, работа будет делаться медленно, возможности улучшения ситуации будут ограниченными, попытки внедрения нововведений будут саботироваться.

Поэтому хороший консультант заинтересован в нормальных отношениях с персоналом, правда, ровно до того момента, когда такие отношения начинают мешать ему работать.

Миф 9

Внешние консультанты слишком дороги.

Стоимость услуг консультанта может измеряться только одним критерием -- насколько его работа эффективна, то есть принесла пользу клиенту. Если его услуги стоят совсем дешево, но при этом ничего не приносят -- значит, компания все равно получила убыток от его деятельности. Да и имидж клиента пострадает. Представим себе рекламу -- «Наши консультанты -- самые дешевые на рынке». Привлекает?

С другой стороны, как бы дорого ни стоили консультационные услуги -- они приносят экономическую выгоду. Пока отношения устраивают обе стороны -- они будут эффективными.

Миф 10

Консультант -- как наркотик: один раз обратился, потом уже не обойтись.

Если начать делать утреннюю зарядку, через какое-то время без нее тоже трудно будет обходиться. В бизнесе должно быть заложено стремление к улучшению: если консультант способствует постоянному совершенствованию бизнеса -- нет проблемы в том, что он привлекается многократно.

Здесь правило то же, как и с ценой услуг: если это приносит пользу -- пусть работа будет постоянной, если же нет -- даже разовую проводить не стоит.

Что хотелось бы сказать, подводя краткий итог: возможно, изложенные тезисы покажутся спорными или недостаточно аргументированными -- что ж, давайте обсуждать. Ведь в результате дискуссии может родиться новое, более полное и правильное понимание роли консультантов, к чему мы все и стремимся.

Размещено на Allbest.ru