Виды поощрений и наказаний работников предприятия

6. Работники должны знать о неотвратимости воздействия, т.е. не допускать попустительства.

7. Всегда необходимо учитывать обстоятельства нарушения и выслушать объяснения сотрудника.

В некоторых фирмах принято увеличение суммы штрафа, нарастание меры наказания за повторяющиеся ошибки. Этот метод имеет серьезный недостаток. При такой системе проступок заведомо будет повторяться несколько раз - сумма штрафа не воспринимается серьезно. Наказывать нужно за повторный проступок, но так, чтобы последующего наказания уже не потребовалось. Опоздал на работу первый раз - предупреждение о том, что на первый раз ничего не будет, но если опоздание повторится, то штраф сразу будет в размере внушительной суммы. Таким образом, работник предупрежден о том, что будет, и сам делает выбор, а значительную часть своей зарплаты терять никому не хочется.

Психологи советуют использовать следующий алгоритм наказания, известный как “формула эффективной критики” или “ПНП” (ПНП - “позитив/негатив/позитив”).

Этап 1, позитивный. На первом этапе важно создать позитивный эмоциональный фон, продемонстрировать уважение к человеку. Этот фон достигается прежде всего невербально: доброжелательным взглядом, приветливой улыбкой. Нужно, чтобы подчиненный принял и осознал негативную позицию руководителя по отношению только к конкретному поступку, а не к личности человека.

Этап 2, негативный (карательный).Руководитель должен показать провинившемуся, что он очень огорчен проступком и тем, что приходится наказывать, однако сделать это необходимо.

Этап 3, позитивный (реабилитирующий). После вынесения наказания рекомендуется сделать паузу секунд на десять-пятнадцать, чтобы человек успел осознать все, что ему сказали. После этого нужно выразить надежду на то, что он оправдает и станет на путь исправления, дать возможность сотруднику реабилитировать себя. Важно показать человеку, что в него верят, несмотря на то, что он допустил промах. Это может быть выражено в похвале предыдущих заслуг работника.

На практике формула “ПНП” имеет приблизительно такой вид: “Я знаю Вас как добросовестного и высококвалифицированного работника. Я всегда ценил в Вас за... (перечислить достоинства, после чего пауза 5-6 с и далее этап второй) ...Но поступить иначе я не могу, как бы высоко не ценил Ваши заслуги. Применять жесткие меры или рассматривать вопрос об увольнении мы, конечно, не будем, однако я вынужден... (назвать реальную меру наказания, после чего пауза 10-15 секунд и далее этап третий) ...И еще одно. (пауза 2-3 с.) У меня к Вам будет большая просьба (пауза 2-3 с). Пожалуйста, на будущее избавьте меня от подобных разговоров. Я знаю, что Вы можете прекрасно работать и без этого. Вот, в прошлый раз... (вспоминается какой-то успех в деятельности сотрудника) “ [11]

Бывает, что административное нарушение или ошибку допускает сотрудник, который безукоризненно работал долгие годы, или просто ненамеренно сделал что-то такое, за что заслуживает наказание. Есть хороший психологический прием, который эффективно срабатывает в таких случаях - прощение. Но прощать нужно так, чтобы человек знал, что его поступок не остался незамеченным, в противном случае это может выглядеть как попустительство. В этом случае используется все тот же алгоритм “ПНП”, просто на втором этапе говорится приблизительно так: “Мы ценим Вас и решили простить Вам этот поступок. Надеемся, что это была случайность с Вашей стороны и она больше не повторится“. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность со стороны провинившегося сотрудника, который уже сам себя наказал, ожидая “приговора“. Однако следует помнить, что практиковать такой метод воздействия можно далеко не с каждым человеком. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов и “человеческое“ отношение к ним могут принять за слабость руководителя.

Один из главных принципов наказания сотрудников - это то, что наказание обязательно должно соответствовать проступку. Если сотрудник причинил предприятию прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать, то будет справедливо материальное наказание. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях. Во многих случаях проступка подчинённого, начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается. При разговоре о проступке (конечно один на один), его мотивы (ответ на вопрос, почему так произошло) выносятся за скобки, так как, в общем-то, с точки зрение достижения результата, они совершенно не важны, и представляют интерес только для понимания механизма совершения проступка. Разговор с начальником о содеянном не должен вызывать у подчинённого чувство вины. Вообще, чувство вины совершенно не позитивное и не мотивирует человека к положительным изменениям. Всякое наказание должно быть оправдано не формальным запретом на определённые действия, а пониманием того, что эти действия действительно приносят вред организации.

Заключение

Итак, в ходе данной работы мы рассмотрели теории мотивации для того, чтобы лучше понимать какие способы поощрений и наказаний нужно применять для тех или иных типов сотрудников. Уяснили, что очень важно учитывать личные мотивы и цели работников, особенности характера человека. Мы увидели, что поощрительные методы гораздо более вариативны и разнообразны, а главное - могут быть гораздо более эффективными для развития каждого конкретного сотрудника и, как следствие, всей компании. Очевидно, что, говоря о системе мотивации, мы должны добиваться разумного баланса между поощрениями и наказаниями.

Мы выяснили, что мотивация в ее традиционном понимании представляет собой специальные технологии и факторы, побуждающие работников предприятия к высокопроизводительной трудовой деятельности. В конечном счете, основная цель мотивации - скоординированная работа всего предприятия через развитие сотрудников.

Материальное поощрение положено за эффективный труд, приносящий компании дополнительную прибыль. В свою очередь труд, результатом которого не был экономический эффект, тоже следует вознаграждать признательностью и обычной благодарностью. Не стоит недооценивать силу слова “спасибо”.

Очень важный вывод - наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинён действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях, а также не выходить за рамки установленные соответствующим трудовым законодательством.

В результате исследования мы сформулировали главную цель построения, формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда работников - это обеспечение достижения целей организации с помощью привлечения и удержания на предприятии высококвалифицированного персонала. Отметим, что вознаграждение людей должно соответствовать их ценности для предприятия, которая может быть измерена непосредственно личным трудовым вкладом в конечные финансовые результаты организации. Это означает признание того, что работники имеют свои собственные потребности и цели, и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать по социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала фирмы.

Несмотря на все многообразие теорий построения систем мотивации персонала, единого метода мотивации на сегодняшний день не существует. Руководитель обязан сам выявить мотивацию и применить тот метод мотивации, который отвечает стратегии управления предприятием, а также отвечает особенностям коллектива. Хороший управленец всегда должен “чувствовать” коллектив, учитывать перемены в настроении персонала под влиянием социально-экономических, политических событий в стране вцелом и каких-либо изменений на предприятии в частности. Не действовать бездумно, а анализировать ситуацию и, умело используя сочетание инструментов наказаний и поощрений, находить оптимальный выход из ситуации, который будет способствовать повышению производительности, повлечет за собой значительное увеличение финансовой прибыли, а также построит крепкий и стабильный коллектив, уверенно действующий в рамках одной организации.

Список используемой литературы

1. Мотивация, наказания и поощрения в управлении персоналом. Реферат. // Библиофонд - Электронная библиотека студента.

2. Михненко Т.А., кандидат технических наук, доцент, заведующий кафедрой “Общего менеджмента” Московского финансово-промышленного университета “Синергия” Концепция мотивации В. Герчикова // П.А. Михненко. Основы менеджмента.

3. Дарья Слепова, организационный консультант компании “Провокация РОСТА”. Система материального стимулирования персонала.

4. Ирина Антонова, Менеджер внешних проектов Института PR,/ Татьяна Мацкевич, Заместитель руководителя Центра делового роста Института PR. Нематериальные поощрения: когда, где и как работают?

5. Как грамотная система мотивации персонала может помочь бизнесу? // Психология жизни: все самое полезное и интересное.

6. Управление персоналом Словарь-справочник // “ПСИ-ФАКТОР” - информационный ресурсный центр по научной и практической психологии.

Приложения

Приложение 1

Наработки участников тренинга “Управление персоналом в проектной деятельности”, структурированные согласно иерархии потребностей Маслоу

Размещено на Allbest.ru