Эффективная система мотивации персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Липецкий филиал АОНО ВПО

«Институт менеджмента, маркетинга и финансов»

Курсовая работа

По дисциплине «Основы менеджмента »

Тема: «Эффективная система мотивации персонала организации »

ЛИПЕЦК 2015



Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности. В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов является нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника. Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности. Следовательно, курсовая работа является актуальной для выполнения. Целью данной курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования и мотивации персонала в ООО ТК «Лента». Объектом исследования данной курсовой работы является ООО ТК «Лента», самая масштабная сеть розничной торговли. Гипермаркет занимается реализацией абсолютно различных видов продукции. персонал стимулирование мотивация



1. Теоритические основы системы мотивации и стимулирования персонала организации

1.1 Понятие и сущность стимулирования и мотивации персонала организации

Одной из важнейших частей в управление персоналом является мотивация сотрудников на предприятии, поскольку их поведение целиком и полностью зависит от стимула. Ориентация работников на достижение целей предприятия на самом деле является важнейшей задачей руководства персоналом. Одним из способов управления поведением персонала находящегося на различных ступенях иерархичной пирамиды является стимулирование труда. [1].

Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Мотив, как основа мотивации, по мнению профессора Виханского О.С. - внутри человека. Иными словами, мотив - это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Нельзя сказать, что это просто идеальное представление. Это энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. [3].

Мотивацией могут выступать любые потребности человека. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. Благо может стать стимулом труда в том случае, если существует мотив труда. Иначе говоря, каждый работник стремится получить то или иное благо посредством трудовой деятельности. [4]. Разумеется, существуют органы управления, которые обладают набором необходимых работнику благ и предоставляет их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Основными функциями эффективного стимулирования являются:

- экономическая;

- социальная;

- психологическая.

По мнению, Сербиновского Б. Ю. «Мотивация - это побуждение людей к деятельности» [7]. Абсолютно точно можно сказать, что все определения мотивации, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - само побуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо.

Общепризнанно и распространено, даже среди широких кругов экономистов, несколько иное определение мотивации, которое, например, изложили в своей книге авторы «Основ менеджмента»:

«Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации», из этих слов следует, что мотивация - это стремление, побуждение, внутренние психические процессы, а в данном определении ясно сказано, что мотивация есть внешнее воздействие на человека, что в определённом смысле схоже с понятием стимулирования. [16].

Данные функции наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. В соответствии с поставленными целями, воздействие предполагает создание некой внешней ситуации, которая побуждает работника или группу к действиям. В этом случае, люди сами вольны выбирать именно те действия, которые создадут все необходимые и достаточные условия. Изменение показателей труда несет в себе повышение уровня удовлетворенности каких-либо потребностей объекта или снижение полноты их удовлетворения. [2].

Хорошо отработанный процесс стимулирования труда приводит к тому, что трудовые коллективы неограниченное количество времени могут эффективно функционировать без вмешательства органа управления. [9].

Прямого произвола со стороны данного органа нет, так как каждый работник в праве самостоятельно выбирать линию своего поведения. Каков бы ни был выбор, он предполагает наличие альтернатив, а так же их оценку на основе собственных предпочтений.

Учет интересов персонала, группы работников, уровень их удовлетворённости, вот что предполагает собой стимулирование как метод управления. Не стоит забывать, что потребности личностей, даже входящих в состав одной социальной системы, не одинаковы.

В литературе также встречаются и такие определения:

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей [13].

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости [10].

К каким-либо определенным действиям работника не может побудить только лишь сама по себе потребность. А вот когда существует предмет, способный удовлетворить ее, потребность может управлять поведением, направлять и регулировать деятельность человека. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Система мотивации основана на прямом обмене, в трех случаях:

- симметричность, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой;

- эквивалентность, наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением;

- гарантированность, требует от обеих сторон беспрекословного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

Разумеется, основное место в стимулирование и мотивации труда работника занимает заработная плата. Именно она есть главный источник увеличения благосостояния трудящихся, потому что составляет три четверти их доходов. Как основная форма необходимого продукта она распределяется в соответствии с количеством и качеством затраченного труда и его индивидуальными и коллективными результатами.

При всей схожести между мотивацией и стимулированием есть определённые отличия. Именно они и накладывают отпечаток на эффективность действий руководителя по отношению к персоналу.

Чтобы человек, а чаще группа людей, выполняла поставленные задачи. В итоге руководитель получит результат для компании.

Мотивация, прежде всего, касается внутреннего мира человека, его потребностей, интересов. Внешняя мотивация также присутствует. Руководитель, коллеги, близкие или друзья могут выступать внешними факторами мотивации. Например, друг достиг хороших результатов в карьере. У человека появляется интерес проявить себя и победить в этом негласном соревновании.

Задача руководителя в управлении мотивацией достаточно обширная. С одной стороны важно выбрать главный фактор. Для кого-то это деньги, для другого деньги и признание. Для третьего деньги и хороший коллектив (общение, эмоции). Руководитель также обязан заинтересовывать работника самой задачей.

Даже если идёт воздействие внешних факторов на мотивацию, всё равно они проходят через внутреннюю призму. Человек задаётся вопросом, соотносит с тем насколько ему это интересно или выгодно. Причём выгодно с позиций удовлетворения потребностей.

Как можно видеть мотивация достаточно сложный и глубокий процесс. Управлять мотивацией даже в небольшом коллективе сложно. Поэтому большинство руководителей поступают проще.

Стимулирование более простой механизм. Он не требует от руководителя глубокого изучения своих сотрудников. Тут применимо понятие «среднестатистическая модель». В принципе у каждого человека есть физиологические, социальные и эмоциональные потребности. Просто у каждого человека степень важности этих факторов разная. И вместе со статусом, доходом это соотношение может меняться. Отслеживать такие процессы это тонкая психологическая работа, на которую не всегда находится время.

Стимулирование это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы. Не зря слово стимул происходит от латинского названия палки, которой погоняли рабочий скот. Теоретически стимулирование это дополнительный инструмент для управления персоналом. Но на практике он часто становится основным, а то и единственным.

1.2 Основные теории мотивации и их применение на практике

На сегодняшний день разработано огромное количество теорий мотиваций. Содержательные теории берут начало в конце XIX в. и связаны с представителями школы научного менеджмента, такими, как Фредерик У. Тейлор, Фрэнк Гилбрет и Гарри Л. Гантт. Именно они предложили тщательно разработать модели прогрессивной заработной платы для мотивации работников.

Позднее зародилась «школа человеческих отношений», а так же содержательные теории мотивации Маслоу, Герцберга и Альдерфера. За содержательными теориями последовали процессуальные, основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания. Позже наибольшее внимание при изучении трудовой мотивации стало уделяться теории справедливости и особенно теории атрибуции. [11].

Рассмотрим последовательно каждую из них, сравнивая и выделяя достоинства и недостатки реализации их на практике.

Содержательные теории трудовой мотивации созданы для определения, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей стимулов и их приоритетности. Содержательные теории принято считать «статичными», поскольку они одновременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее, эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.

В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. По существу он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей. [19].

Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей. По итогам исследования Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность - с ее контекстом. [10].

Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение - гигиеническими факторами. В теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность.

Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности.

Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Альдерфер выделил три группы основных потребностей:

- существования;

- в связях;

- росте.

Потребности существования касаются выживания. Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.

В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. [21].

Взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума.

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие непосредственно не приводит к повышению производительности. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи. [13].

Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости или несправедливости, которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах теория мотивации, и Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация.

Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.

Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. [6].

Ознакомившись со всем вышеуказанным теоретическим материалом, можно сделать вывод: стимулирование и мотивация труда персонала, это неотъемлемая часть работы органов управления. Это важнейшая задача руководителей любого предприятия. Если человек, не будет доволен и удовлетворен в меру своих потребностей, впоследствии, это снизит прибыль и репутацию всего предприятия. Для того, чтобы этого не произошло, не потерять ценного работника, не терпеть огромные убытки, каждого человека в отдельности и группу работников, регулярно необходимо стимулировать к работе.



2. Современные системы стимулирования и мотивации персонала на примере ООО ТК « Лента Cash & Carry»

2.1 Краткая характеристика ООО ТК «Лента», основные показатели деятельности предприятия

«Лента» - самая масштабная сеть розничной торговли, основанная в 1993 году. На сегодняшний день в различных регионах России работает 53 гипермаркета сети «ЛЕНТА». Из них около 15 находятся в Санкт-Петербурге, пять - в Новосибирске, три - в Омске, несколько супермаркетов открыто в Нижнем Новгороде, Барнауле и Ярославле, Краснодаре, по одному торговому комплексу расположены в Великом Новгороде, Волгограде, Тольятти, Рязани, Саратове, Пензе, Новороссийске, Ростове-на-Дону, Пскове, Волжском, Твери, Оренбурге, Воронеже,Липецке и т.д. Регулярных клиентов супермаркетов сети «ЛЕНТА Cash & Carry» ныне насчитывается около 5 млн. человек, и это число не стоит на месте, а ежедневно увеличивается.

Рабочий график гипермаркета «Лента» 7 дней в неделю. Потребителю предложены товары цены, которых не менее чем на 5 % ниже среднерыночных.

25 октября 1993 года считается днем основания этой компании. В этот день был открыт первый магазин-склад в торговом формате cash & carry, где как бы сегодня не звучало удивительно, работали всего 2 кассовых аппарата. Первоначально расчет осуществлялся на оптового покупателя: мелких продавцов, владельцев кафе и ресторанов. Хлебо-булочные изделия, алкогольная продукция и пара самых популярных сортов чая и кофе - вот первоначальный ассортимент магазина. С самого первого дня важнейшим преимуществом «ЛЕНТЫ» были значительно низкие цены.

За пару лет прибыль компании значительно возросла и уже в 1996 -1997 гг. было открыто два огромных магазина «ЛЕНТА», более перспективных в плане своего месторасположения. Они незаметно приобрели популярность как среди оптовых, так и розничных покупателей.

Сеть магазинов «Лента» первой начала торговлю в формате CASH & CARRY, что в переводе с английского языка означает «ЗАПЛАТИ И ЗАБИРАЙ». Сниженные цены для потребителя при минимальных издержках на обработку товара организации.Это в свою очередь сложный механизм, в котором все процессы четко отлажены, а в цепи взаимодействия нет лишних звеньев. Для руководителя важным было то, что ничего не должно влиять на подорожание товара, поступающего напрямую от производителя. Именно в сравнение структуры работы магазина с конвейерной лентой и достоверным представлением руководства о современной и эффективной торговле родилось название для магазинов «ЛЕНТА».

Данная сеть стала первой компанией в России, которая могла сформировать культуру оптовой торговли на примерах западных стандартов. Все большее и большее количество розничных потребителей приезжали в супермаркеты «ЛЕНТА», чтобы сделать оптовые закупки для дома и семьи. Вскоре торговой сети «ЛЕНТА» вновь потребовалось расширение ассортимента и торговых площадей.

На сегодняшний день вид торговой сети «Лента» сочетает в себе факторы базовых форматов, принятых на мировом рынке, - классический розничный крупноформатный (гипермаркет) и оптовый (Сash&Carry).

Наверное, важнейшим из преимуществ состоит в том, что «Лента» - не просто определенный формат, приспособленный для современного рынка Российской Федерации, а проект «tailor made», в переводе на русский язык «сшитый по индивидуальной мерке», созданный по стандартам российского розничного рынка.

«Ноу-хау» торгового комплекса «Лента» - наивысшая готовность технологий бизнес-процессов. В результате использования новейших компьютерных технологий достигается экономия, которая позволяет снизить цены, не теряя в прибыли. Оптимизация процессов создает возможность решить важнейшую задачу - довести продукцию до покупателя самым коротким путем по минимальной и доступной цене.

Важное преимущество - снижение затрат на складские помещения. Запасы товаров расположены в самом торговом зале. Возможно поэтому, работа по таким принципам позволяет перенести все преимущества и методы оптовой торговли в сферу торговли розничной.

Под крышей одного магазина потребитель может найти все, что ему необходимо в обыденной повседневной жизни. «Лента» стала одной из немногих компаний, которая реализовала в России концепцию ONE-STOP SHOPPING. Суть этой концепции заключается в том, что человек может не только найти интересующий его товар, но и получить необходимые услуги: в магазинах расположены химчистка, театральная касса, офисы компаний, предоставляющих услуги сотовой связи, фото-услуги, кафе, аптека, туристическая компания.

Разумеется, сеть гипермаркетов сегодня ориентирована на конечного покупателя. Компания уделяет большое внимание удобству покупателя и именно поэтому приходить за покупками можно ежедневно. В сети «Лента» осуществляют и оптовые закупки. Таким покупателям «ЛЕНТА» предоставляет услугу быстрого получения счетов-фактур и сертификатов на все виды товаров.

Качество есть важнейший фактор, по которому покупатель формирует свои взгляды о магазине. И в свою очередь «Лента» предъявляет довольно строгие требования к качеству предоставляемых товаров. Каждая продукция сможет появиться на полках магазина сети только после жесткого отбора и двухуровневой системы контроля.

Приходя в супермаркет клиенты могут быть уверены в качестве и безопасности приобретенного товара. Руководители торговой сети предъявляют наивысшие требования ко всем поставщикам продукции.

Ассортимент гипермаркетов проверяют на основании требований выдвигаемых законодательными и нормативными документами. Именно поэтому контроль за качеством товаров начинается задолго до того, как продукт появляется на прилавках магазинов. Это происходит на стадии проведения переговоров с поставщиками.

При контроле за качеством продукта первоначально проверяется наличие на упаковке полной и подлинной информации на русском языке о товаре и его производителе. Эта информация предоставляется для того чтобы потребитель самостоятельно мог сделать верный выбор. Проверка наличия у производителя документов, разрешающих производство и/или продажу проводится в первую очередь. При наличии необходимости отдел по выявлению качества товара осуществляет и экспертизу готового продукта.

Регулярной проверке подвергается товар непосредственно в гипермаркетах. Срок годности, товарный вид и условия хранения, в случае нарушения товар незамедлительно снимается с продажи и передается на руки поставщику.

Помимо поставщиков супермаркет «ЛЕНТА» реализует продукцию собственного производства, которой уделяется непосредственно больше внимания. Данный товар должен удовлетворять 50-ти критериям, в числе которых высокие санитарные требования.

В сети торговых комплексов «Лента» пристально следят не только за качеством готовых товаров, но и уделяют внимание качеству всех бизнес-процессов. В компании разработана и действует система контроля качества менеджмента, проводятся исследования, позволяющие оценить качество обслуживания, удовлетворенность покупателей ассортиментом и уровнем цен.

2.2 Анализ трудовых ресурсов предприятия

Проанализируем численность и структуру персонала ООО ТК «Лента» по категориям в сравнении с планом.

Можно сделать вывод, что состав работающих по категориям персонала значительно изменился.

Из таблицы совершенно очевидно, что численность ППП в отчетном году по сравнению с предыдущим увеличилась и составила 70 человек. А так же заметно, что удельный вес специалистов по факту сократился. Незначительно увеличилась доля руководителей и служащих.

Далее анализируется движение рабочей силы по предприятию в целом, отдельным структурным подразделениям, категориям и профессиям. Для этого рассчитываются следующие коэффициенты:

- коэффициент оборота по приему = количество принятых на работу / среднесписочная численность работников;

- коэффициент оборота по выбытию = количество уволенных / среднесписочная численность работников;

- коэффициент текучести кадров = количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность работников;

- коэффициент постоянства персонала = количество работников, проработавших весь период / среднесписочная численность работников;

- коэффициент общего оборота = количество принятых + количество выбывших / среднесписочная численность работников.

Приведены показатели, которые анализируются в динамике и по итогам анализа которых делаются выводы по поводу их изменения.

Из проведенного анализа видно, что коэффициент общего оборота снизился на 4,78%. Коэффициент оборота по приему выше коэффициента оборота по выбытию. Коэффициент текучести кадров по сравнению с планом снизился на 2,67%. А вот коэффициент постоянства кадров увеличился. Данный анализ может лишь сказать о том, что в общем и целом работники предприятия довольны условиями и оплатой своей работы.



2.3 Анализ системы мотивации и стимулирования ООО ТК «Лента»

Анализ системы стимулирования ООО ТК «Лента» строится из мониторинга мотивационной структуры личности работников торгового комплекса и анализ степени удовлетворенности выполняемой работой. Использование методики В.Э. Мильмана «Диагностика мотивационной структуры личности», тесты приведены ниже в приложение А, самая подходящая для анализа мотивационных направленностей персонала торговой сети «Лента». При диагностике уровня удовлетворенности выполняемой работой лучше использовать анкетный опрос.

Анализ ООО ТК «Лента» проводился на основе единственного в городе магазина данной торговой сети, выборка составила 30 человек, 100% выборки составляют продавцы-консультанты.

Мониторинг мотивационных профилей дал возможность узнать о направленности персонала, иными словами, какой из представленных факторов является для них наиболее привлекательным: жизнеобеспечение, социальный статус, общение или чувство социальной полезности.

Из диаграммы абсолютно понятно, что самое большое количество голосов отдано шкале «социальная значимость». Вероятнее всего, работники торгового комплекса «Лента» нуждаются в ощущении своей значимости для общества вокруг. Людей стимулирует к труду работа, которая приносит чувство социальной полезности.

К тому же большое количество голосов отдано факторам «социальный статус» и «общение». Разумеется, работникам важно признание в коллективе, руководителя и коллег. Иногда работники строят неформальные отношения на работе, ведь для них эффективней работа в команде. Важно, чтобы сформировалась группа единомышленников, так как поддержка коллег значимый фактор, взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в коллективе. Еще одним немаловажным критерием является возможность роста по карьерной лестнице. Значимость приобретает должности, звания, чины, об этом свидетельствует высокое количество баллов по шкале «социальный статус». И разумеется, присутствует необходимость в повышении квалификации и обучении.

Оказалось что повышенная заработная плата не самый стимулирующий к работе фактор ООО ТК «Лента», но, разумеется, она имеет определенное значение, как и стабильность заработка. Наименьшее количество голосов было отдано критерию «комфорт», из этого следует, что условия труда персонала ООО ТК «Лента» не самое главное для работы в данной организации. Работникам не особо важны санитарно-гигиенические условия, организация рабочего места и оснащенность необходимым рабочим инструментарием.

Проведя опросы и анкетирования об удовлетворенности выполняемой работой, можно сделать вывод, что лишь 15% работников полностью удовлетворены работой, 55% работников имеют средний показатель удовлетворенности и 30% продавцов-консультантов неудовлетворенны выполняемой работой. 30% персонала это довольно высокий показатель неудовлетворенности, который может вызывать большую текучесть кадров среди продавцов-консультантов, соответственно работники уходят к конкурентам. Ведь, по статистике среди неудовлетворенных работой продавцов-консультантов, 20% в последствие занимаются поиском новой работы той же профессии, уходя в другие магазины. На рисунке 2.2 представлено соотношение удовлетворенности условиями работы персонала ТК ООО «Лента».

Из всех опрошенных неудовлетворенных работников 29% недовольны размером оплаты труда, 24% работников желают иметь перспективы по карьерной лестнице, другие 24% людей хотят иметь работу, которая соответствует способностям, а оставшиеся 23% - предпочитают выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.

Взаимоотношения в группах, с руководством, сложившиеся в коллективе ООО ТК «Лента» - это самый высокий уровень удовлетворенности работников торговой сети. Разумеется, это связанно с тем, что в торговом комплексе «Лента» хорошая психологическая атмосфера и весь персонал чувствует себя частью одной большой семьи.

Смена условий труда и работы вполне устраивает персонал. Сменный график, пятидневная рабочая неделя и восьмичасовой рабочий день, всё это не противоречит трудовому законодательству. На рабочих местах поддерживаются санитарно-гигиенические и пожарные нормы. А так же для удобства персонала существует специальная комната для приема пищи.

Объяснить удовлетворённость процессом работы можно тем, что при приеме на работу выставляются жесткие требования. Продавец-консультант человек, который работает напрямую с покупателем, именно поэтому они тщательно проходят отбор, пройдя собеседование и тестирование на выявление коммуникационных способностей, а так же на желание работать с людьми.



3. Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования и мотивации персонала ООО ТК «Лента»

3.1 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Корпоративные ценности компании базируются на общечеловеческих ценностях и современных представлениях o роли персонала в эффективном развитии компании. Так, одной из ценностей компании является профессионализм, т.е. способность сотрудников осваивать и применять в работе новые знания и технологии, быть ответственными за результаты работы, добросовестное исполнение своих обязанностей, опыт, лидерство в своей области.

Главным источником дохода предприятия ООО ТК «Лента» всегда был и остается основной персонал компании. К тому же, как показывает статистика, экономия на удобствах и условиях работы персонала не приводит ни к чему хорошему. К сожалению, на предприятии довольно низкий уровень базовой оплаты труда, отсутствие социального пакета и примитивная система премирования (процент от выручки). Увы, но с таким набором очень сложно удержать на предприятии активных и энергичных работников, которые имеют все качества необходимые продавцу. [7]

Мониторинг трудовых ресурсов и существующей системы стимулирования персонала в ООО ТК "Лента" подтвердил огромную текучесть кадров в среде продавцов-консультантов. Это связанно с недовольством персонала организации к предложенной работе. В связи с этим, замечена необходимость внесения изменений в существующую систему мотивации, выявление и применение новых систем стимулирования работников.

Для того чтобы произошло снижение текучести кадров среди персонала ООО ТК «Лента», и в последствии изменения производительности труда работников данной организации, следует провести ряд мероприятий для повышения уровня удовлетворенности работников теми сторонами труда, которыми продавцы удовлетворены менее всего.

ООО ТК «Лента» стремительно развивается последнее время. И к сожалению, специалистов высокого класса крайне мало. Важным фактором для компании является высокий уровень обслуживания покупателей, поэтому я предлагаю создавать кадровые резервы по руководителям среднего звена и высшего звена. В данный резерв могут зачислить только тех сотрудников, которые прошли успешно аттестацию, которые показали хорошие результаты продаж, продемонстрировали свои навыки и знания на практике, а так же показавшие наличие творческого видения и креативного мышления.

Так же для увеличения степени мотивации и стимуляции персонала, я предлагаю органам управления гипермаркета «Лента» регулярно организовывать спортивные соревнования или викторины для поддержания благоприятного климата в коллективе, для увеличения уровня общения персонала. К тому же это регулярное общение персонала, что в дальнейшем приведет к улучшению уровня выполняемости запланированных работ и эффективность поведения работников.

К тому же, одним из средств стимулирования торгового персонала может быть неожиданное вознаграждение. Оно оказывает сильное эмоциональное воздействие на работника. К сожалению, в ООО ТК «Лента» необходимо очень много работать, что бы заработать малейшее вознаграждение.

Поэтому,можно ввести в методику мотивации персонала торгового комплекса «Лента» системы спонтанного вознаграждения. Они могут быть небольшим пo стоимости, но останутся в памяти надолго. Такое вознаграждение, к примеру, может быть получено в случае разработки эффективной промоакции, повышении квалификации и пр. В качестве наград могут выступать цветы, интересная книга, благодарности руководителя зa отношение к порученному делу или даже какой-либо товар компании. Такие вознаграждения станут хорошим стимулом для дальнейшей эффективной работы.

Стимулирование торговли путём поощрения торгового персонала - жизненно необходимая часть ведения бизнеса и одна из двигателей, заставляющих работать. Выбор правильного стимулирования торгового персонала прямо пропорционален к его успеху и его показателям.

3.2 Обучение персонала как форма мотивации

Совершенно точно, что особо важным фактором стимулирования персонала является возможность увеличивать свою профессиональную квалификацию за счет компании. Вспоминая о потребности работников в получении новых знаний и навыков, а так же повышения уровня квалификации, на мой взгляд, следует усовершенствовать систему обучения. [19].

Специально подготовленное обучение персонала позволяет достигать запланированной цели в самые короткие сроки, ведь повышение квалификации работников, приобретение ими умений, знаний и навыков ведет к повышению производительности труда.

Обучение должно быть направленно на поэтапное развитие профессиональных знаний, иными словами, рост профессионального мастерства. Положительными чертами повышения квалификации являются те факты, что слушатели на момент обучения обладают необходимыми умениями, и из курса учебного материала берут только то, что им недостаёт для успешной и эффективной работы.

Руководство ООО ТК «Лента» должно больше выделять средств на обучение персонала, ведь инвестиции в персонал - это увеличение дохода компании, повышения качества работы сотрудников, сплочение коллектива, создание единой слаженной группы. В совокупности эти составляющие являются рычагом к опережению всех конкурентов.

Ключом к усовершенствованию и позитивным переменам на предприятии является развитие персонала. Так же развитие персонала - это одно из важнейших условий конкурентоспособности современной организации. Рынок постоянно увеличивается, товары обновляются и обновляются, более высокие требования стали предъявляться к качеству товаров, а так же к качеству работы продавцов и обслуживания в целом, возросла борьба между конкурентами.

К тому же, психология клиента тоже изменилась, изменились мотивы к совершению покупки. Для того, чтобы выживать в конкурентной среде, следует выстраивать более качественный сервис. [8]

1-2 раза в полгода работников следует отправлять на обучения, или же приглашать специалистов данной области и устраивать массовые занятия продавцов-консультантов, для повышения заинтересованности работников в достижении успеха.

Для качественного продавца-консультанта необходимо суметь правильно отреагировать на недовольства и сомнения покупателя, вовремя проконсультировать его по поводу эксплуатации того или иного товара, рассказать о предоставляемой гарантии, разрешить любую конфликтную ситуацию, а так же при необходимости уметь верно сослаться на законодательные акты. И все это нужно уметь делать так, чтобы покупатель сделал покупку и вернулся еще не один раз. [5]

Вводный тренинг - "Технологии продаж", основывается на применение механизма нейролингвистического программирования и приемов психологии. Задача данного курса заключается в том, чтобы обучить продавцов культуре общения с покупателем, способам привлечения и завоевания клиента.

Итогом этого тренинга станет:

- увеличение уровня умения налаживать контакт с покупателем;

- возможность создания и поддерживания эмоционально комфортной атмосферы в процессе обслуживания;

- увеличения навыков обслуживать сомневающегося покупателя;

- повышение качества взаимодействия с покупателем, который нуждается в консультации продавца;

- развитие умения управлять беседой с покупателем;

- развитие умения выявлять потребности покупателя;

- развитие умения аргументировать и предъявлять товар, и т.д.



Заключение

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он сможет воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демонстрируя, либо демотивируя их. [22].

В общем случае мотивация - понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств и ситуаций.

Были рассмотрены понятие и сущность мотивации и стимулирования труда персонала, представлен анализ трудовой деятельности и анализ систем стимулирования на примере ООО ТК «Лента», а так же предложен ряд рекомендаций по усовершенствованию механизама стимулирования труда.

Разработанные в курсовой работе рекомендации предназначены, прежде всего, для использования в организациях в целях повышения эффективности поведения мотивационных и стимулирующих мероприятий.

Разумеется, что предложенные рекомендации не являются идеальной моделью внедрения мотивационной системы. Очевидно, что данная проблема еще требует дальнейшего глубокого изучения.

Таким образом, в заключении отметим, что любой руководитель, если хочет добиться эффективной деятельности подчиненных, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию. Но этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации.



Список используемых источников

1. Аверин, А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: ИЗД-ВО РАГС, 2004. - 224 С.

2. Адамчук, В.В. и др. Экономика труда: Учебник/ В. В. Адамчук, Ю.П. Корин, Р.А. Яковлев; под ред. В.В. Адамчука. - М.: ЗАО "ФИНСТАТИНФОРМ", 2004. - 431 С.

3. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2005. - № 1. - С. 50-52.

4. Бороненкова, С.А. Управленческий анализ. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 384 С.

5. Волков, О.И. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 280 С.

6. Веснин, В.Р. Менеджмент: УЧЕБ.- 3-Е ИЗД., ПЕРЕРАБ. И ДОП. - М.: ПРОСПЕКТ, 2008. - 512 С.

7. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов - 4-Е ИЗД., ПЕРЕРАБ. И ДОП. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511С.

8. Гелета, И.В. Экономика организации: УЧЕБ. ПОСОБИЕ./ И.В. Гелета, Е.С. Калинская, А.А. Кофанов. - М.: МАГИСТР, 2007. - 303 С.

9. Галенко. В.П. Ккак правильно управлять организацией? / В.П. Галенко, О.А.Страхова, С.И. Файбушевич. - М.: БЕРАТОР-ПРЕСС, 2003. - 160 С.

10. Горемыкин, В.А. Стратегия развития предприятия. / В.А. Горемыкин, Н.В. Нестерова. УЧЕБ.ПОС. М., ДАШКОВ И КО, 2004.

11. Гиляровская, Л.Т. Экономический анализ.-2-Е ИЗД., ДОП.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-615С.

12. Грузинов, В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: БАНКИ И БИРЖИ, ЮНИТИ, 2006. - 535 С.

13. Донцова, Л,В. Анализ финансовой отчетности / Л.В. Донцова, Н.А. Никифоров. УЧЕБ. ПОС. - М.: ДЕЛО И СЕРВИС. - 2004 - 336 С.

14. Дыбаль, С.В. Финансовый анализ: иеория и практика: Учеб. пособие. - СПБ.: БИЗНЕС-ПРЕССА, 2004. - 304 С.

Размещено на Allbest.ru

...