Управлінські рішення на підприємстві

Методи оцінювання варіантів рішення. Передбачають формування критеріїв вибору, за якими здійснюватиметься оцінювання запропонованих проектів. Якщо проблема структурована і може бути вирішена за допомогою математичного програмування, то найчастіше критерієм вибору є цільова функція, яку слід оптимізувати (наприклад, мінімум часу, максимум доходу). Цей метод є ефективним лише за наявності чітко сформульованої мети. [10]

Для оцінювання варіантів слабо структурованих рішень застосовують систему зважених критеріїв, тобто оцінювання здійснюється у три етапи. На першому етапі відбираються найважливіші критерії. Альтернативні варіанти рішень за цими критеріями поділяють на три групи:

а) ті, що відповідають вимогам;

б) ті, що не відповідають вимогам;

в) сумнівні.

Методи реалізації рішення. Використовують після прийняття та схвалення рішення. Методом доведення рішення до виконавців найчастіше є план реалізації, який передбачає систему заходів для досягнення поставлених цілей. Часто такий план має вигляд мережевого графіка. У ньому вказано послідовність виконання робіт і їх тривалість, що дає змогу оптимізувати витрати часу на реалізацію управлінського рішення. Але такі графіки доцільні лише для складних рішень, до реалізації яких залучено багато учасників. Реалізація простих рішень забезпечується методами прямого адміністрування, розпорядництва та економічними методами (через винагороду). [9, с.62]

Вагоме значення в реалізації управлінського рішення має застосування методів контролю. З їх допомогою можна своєчасно виявити відхилення від наміченого плану дій або недоліки самого рішення і внести необхідні корективи. Залежно від змісту рішення доцільними є методи фінансового контролю, оперативного контролю за виробництвом, контролю якості тощо.

Отже, менеджери повинні добре знати переваги та недоліки різних методів прийняття рішень, вміти комбінувати їх, виділяти типові управлінські завдання і застосовувати при їх вирішенні структуровані методи прийняття рішень, а також збагачувати арсенал методів власними розробками.

2.3 Оцінка моделей прийняття управлінських рішень

Управлінські рішення, як правило, приймаються за умов високої невизначеності, дефіциту інформації, тому суб'єкт управління не завжди може об'єктивно встановити критерії оцінювання та пріоритети їх важливості. З огляду на це на практиці часто використовують моделі, які дають змогу приймати не оптимальні, а задовільні рішення. Така спрощена модель описує найважливіші характеристики проблеми, використовуючи обмежену кількість критеріїв. Перевага зазвичай надається тому рішенню, яке вже суб'єктам управління відоме і дало прийнятні результати.

Модель це представлення об'єкта чи системи ідеї в деякій формі відмінної від самої цілісності. Вона є спрощеним зображенням конкретної життєвої (управлінської) ситуації. Іншими словами, у моделях певним чином відображаються реальні події, обставини і т.д. Існує ряд причин зумовлюючих використання моделі замість спроб прямого впливу з реальним світом:

- складність реального світу (реальний світ організації винятково складне і фактичне число зміни, що відносяться до конкретної проблеми, значно перевершує можливості будь-якої людини й осягти його можна спростивши реальний світ за допомогою моделювання);

- експериментування (зустрічається безліч управлінських ситуацій, у яких бажано випробувати й експериментально перевірити альтернативні варіанти рішення проблеми. Визначені експерименти в умовах реального світу можуть і повинні бути виконані. Коли фірма «Боїнг» проектує новий літак, «Ніссан» новий автомобіль, «Ай Би Эм» - нову модель комп'ютера, вони завжди виготовляють зразок, перевіряють його в реальних умовах і тільки потім починають повномасштабне виробництво. Але пряме експериментування такого типу дорого коштує і вимагає часу. Існують незліченні критичні ситуації, коли потрібно прийняти рішення, але не можна експериментувати в реальному житті.);

- орієнтація керування на майбутнє (неможливо спостерігати явище, що ще не існує і може бути ніколи не відбудеться, як і проводити прямі експерименти. Однак багато керівників прагнуть розглядати тільки реальні і відчутні, і це, у кінцевому рахунку повинне виразитися в їхньому повороті до чого видимому. Моделювання - єдиний до дійсного часу систематизований спосіб побачити варіанти майбутнього і визначити потенційні наслідки альтернативних рішень, що дозволяє їхній об'єктивно порівнювати.). [4, с.241]

Перш ніж розглянути широко використовувані сучасними організаціями моделі необхідно описати три базових типи моделей:

- фізична модель (представляє те, що досліджується, за допомогою збільшеного чи зменшеного опису чи об'єкта системи. Відмітна характеристика фізичної моделі полягає в тому, що в деякому змісті вона виглядає як модельна цілісність. Приклад: креслення заводу, його зменшена фактична модель, така фізична модель спрощує візуальне сприйняття і допомагає установити, чи зможе конкретне устаткування фізично розміститися в межах відведеного для нього місця, а також розв'язати сполучених проблем. Автомобільні й авіаційні підприємства завжди виготовляють фізичні зменшені копії нових засобів пересування, щоб перевірити визначені характеристики. Будучи точною копією, модель повинна поводитися аналогічно розроблювальному новому чи автомобілю літаку, але при цьому коштує вона багато менше дійсної);

- аналогова модель (представляє досліджуваний об'єкт аналогом, що поводиться як реальний об'єкт, але не виглядає як такий. Приклад аналогової моделі - організаційна схема. Вибудовуючи її, керівництво в стані уявити собі ланцюга проходження команд і формальну залежність між індивідами і діяльністю. Така аналогова модель явно більш простий і ефективний спосіб сприйняття і прояву складних взаємозв'язків структури великої організації, чим, скажемо, складання переліку взаємозв'язку всіх працівників);

- математична модель (у цій моделі, називаної також символічної , використовуються символи для опису чи властивостей характеристик чи об'єкта події).

Побудова моделі є процесом. Основні етапи цього процесу - постановка задачі, побудова, перевірка на вірогідність, застосування і відновлення моделі.

Постановка задачі. Перший і найбільш важливий етап побудови моделі, здатний забезпечити правильне рішення управлінської проблеми, складається в постановці задачі. Правильне використання чи математики комп'ютера не принесе ніякої користі, якщо сама проблема не буде точно діагностована. Правильна постановка задачі важливіше навіть, чим її рішення. Для перебування прийнятного чи оптимального рішення задачі потрібно знати, з чого вона складається. Як ні просто і прозоро дане твердження, надто багато фахівців ігнорують очевидне. Мільйони доларів витрачаються щорічно на пошуки елегантних і глибокодумних відповідей на невірно поставлені питання. Далі, з того тільки, що керівник обізнаний про наявність проблеми, зовсім не випливає факт ідентифікації щирої проблеми. Керівник зобов'язаний уміти відрізняти симптоми від причин.

Побудова моделі. Після правильної постановки задачі наступним етапом процесу передбачена побудова моделі. Розроблювач повинний визначити головну мету моделі, які вихідні чи нормативи інформацію передбачається одержати, використовуючи модель, щоб допомогти керівництву дозволити проблему, що коштує перед ним. Також необхідно визначити яка інформація потрібно для побудови моделі, що задовольняє цим цілям і видає на виході потрібні зведення. [4, с.105]

Перевірка моделі на вірогідність. Після побудови моделі її варто перевірити на вірогідність. Один з аспектів перевірки укладається у визначенні ступеня відповідності моделі реальному світу. Фахівець з науки керування повинний установити - чи всі істотні компоненти реальної ситуації убудовані в модель. Перевірка багатьох моделей керування показала, що вони не досконалі, оскільки не охоплюють усіх релевантних перемінних. Природно, чим краще модель відображає реальний світ, тим вище її потенціал як кошт надання допомоги керівнику в ухваленні гарного рішення, якщо припустити, що модель не занадто складна у використанні. Другий аспект перевірки моделі зв'язаний із установленням ступеня, у якій інформація, одержувана з її допомогою дійсно, допомагає керівництву вирішувати проблемі.

Застосування моделі. Після перевірки на вірогідність модель готова до використання. Ні одну модель науки керування не можна вважати успішно вибудованої, поки вона не прийнята, не зрозуміла, і не застосована на практиці. Це здається очевидним, але найчастіше виявляється одним із самих тривожних моментів побудови.

Відновлення моделі. Навіть якщо застосування моделі виявилося успішної, майже напевно вона зажадає оновлення. Керівництво може знайти, що форма вихідних даних чи не ясна бажані додаткові дані. Якщо мети організації змінюються таким чином, що це впливає на прийняття рішень, модель необхідно відповідним чином модифікувати. Аналогічним образом, зміна в зовнішнім оточенні - наприклад, поява нових споживачів, чи постачальників технологій - може знецінити допущення вихідну інформацію, на яких ґрунтувалася модель при побудові. Як усі кошти і методи, моделі можуть привести до помилок.

Зробивши анонімне опитування (додаток Г), можна дійти до висновку що керівництвом на підприємстві задоволені. Змін підлеглі якщо і хочуть, то незначних. Менеджер ставиться до підлеглих по доброму, бачить в них від початку хороші якості. Якщо працівники здійснюють якусь помилку, то менеджер робить їм зауваження, пом'якшуючи його жартом. Тобто керівництво на підприємстві організоване на хорошому рівні. Підлеглим дозволено самим приймати рішення щодо задоволення прохань клієнтів. Якщо ж необхідно менеджеру прийняти рішення, то він намагається цим не зменшити інтереси працівників. [17, с.52]

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1 Структура прийняття управлінських рішень на підприємстві

Під структурою прийняття управлінських рішень слід розуміти склад та послідовність процедур, що призводять до вирішення проблем організації, в комплексі з методами розробки та оптимізації альтернатив.

Для керівника прийняття рішень не є самоціллю. Менеджер повинен бути стурбований не самим вибором альтернативи, а роздільною здатністю певної управлінської проблеми. Для вирішення ж проблеми дуже часто потрібно не одиничне рішення, а певна послідовність рішень і, головне, їх здійснення.

Розглянемо процес прийняття управлінського рішення.

ОПР - це особа, яка приймає рішення. Важливо відрізняти ОПР від експертів, які можуть залучатися до процесу розробки рішення на різних етапах цього процесу. У багатьох випадках рішення приймаються колективно. В якості ОПР при цьому виступає група людей. Їх вплив на процес прийняття рішення, інформація, якою вони володіють, нарешті, інтереси, які вони переслідують, можуть як збігатися, так і відрізнятися. І тим не менш вони все разом - це групове ОПР.

В рамках нормативного підходу постає проблема визначення кола осіб, які повинні бути включені до складу групового ЛПР, і тих, кого треба залучити як експертів (джерел інформації).

Тому рішення - його не одномоментний акт, а результат процесу, що розвивається в часі і має певну структуру. Виходячи з цього, можна дати таке визначення цього процесу.

Процес прийняття рішень (ППР) - це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації і полягають в аналізі ситуації, генерації альтернатив, прийняття рішення та організації його виконання.

Найбільш цілісне і наочне уявлення про процес прийняття рішень дасть схема, що відображає його основні стадії і порядок їх проходження (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Процес прийняття управлінських рішень

Слід, однак, зазначити, що представлена схема - це ідеалізована модель, так як реальні процеси прийняття рішень внаслідок різноманітності організацій, ситуацій і проблем, що потребують вирішення, як правило, від неї відрізняються, тобто фактично структура ППР багато в чому визначається ситуацією і розв'язуваної проблемою.

Розглянемо зміст кожної з основних процедур ППР.

1. Аналіз ситуації. Аналіз управлінської ситуації вимагає збору та обробки інформації. Цей етап виконує функцію сприйняття організацією зовнішнього і внутрішнього середовища. Дані про стан основних факторів зовнішнього середовища і стан справ в організації надходять до менеджерам і фахівцям, які класифікують, аналізують інформацію і порівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими або прогнозованими, що, в свою чергу, дозволяє їм виявити проблеми, які слід вирішувати.

2. Ідентифікації проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Кажуть, що правильно сформулювати проблему - значить наполовину вирішити її. Існує два погляди на сутність проблеми. Згідно одному з них проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті чи існує відхилення від заданого рівня, наприклад, майстер може встановити, що продуктивність праці або якість виробів на його ділянці нижче норми. Згідно з іншим як проблему можна розглядати також потенційну можливість підвищення ефективності. Поєднуючи обидва ці підходу, будемо розуміти під проблемою розбіжність між бажаним і реальним станом керованого об'єкта.

3. Визначення критеріїв вибору. Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення проблеми, що виникла, керівникові необхідно визначити показники, за якими буде проводитися порівняння альтернатив і вибір найкращої. Наприклад, приймаючи рішення про придбання нового обладнання, можна орієнтуватися на критерії ціни, продуктивності, експлуатаційних витрат, ергономічності і т. п., а у разі прийняття рішення про прийом на роботу нового співробітника критеріями вибору серед кандидатів можуть бути освіта, досвід роботи, вік, особисті якості.

4. Розробка альтернатив. Наступний етап - розробка набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі альтернативні шляхи вирішення проблеми, тільки в цьому випадку рішення може бути оптимальним. Однак на практиці керівник не має (і не може розташовувати такими запасами знань і часу, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу.

5. Вибір альтернативи. Розроблені можливі варіанти вирішення проблеми необхідно оцінити, тобто порівняти переваги і недоліки кожної альтернативи та об'єктивно проаналізувати ймовірні результати їх реалізації. Для зіставлення варіантів рішення необхідно мати стандарти або критерії, за якими їх можна порівнювати. Такі критерії вибору були встановлені на третьому етапі. З їх допомогою і проводиться вибір найкращої альтернативи.

6. Узгодження рішення. В сучасних системах управління в результаті розподілу праці склалося становище, при якому готують, розробляють рішення одні працівники організації, приймають або затверджують - інші, а виконують - треті. Саме організація, а не окремий керівник має реагувати на виникаючі проблеми. І не один керівник, а всі члени організації повинні прагнути до підвищення ефективності її роботи. Тому в групових процесах прийняття рішень досить суттєву роль відіграє стадія узгодження.

7. Управління реалізацією. Для успішної реалізації рішення насамперед необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів та розподілити їх за виконавцями і термінами, тобто передбачити, хто, де, коли і які дії повинен зробити і які для цього необхідні ресурси. Якщо йдеться про досить великі рішення, це може вимагати розробки програми реалізації рішення. У ході здійснення цього плану керівник повинен стежити за тим, як виконується рішення, надавати у разі необхідності допомогу і вносити певні корективи.

8. Контроль і оцінка результатів. Навіть після того як рішення остаточно введено в дію, процес прийняття рішень не може вважатися завершеним, так як необхідно ще переконатися, чи виправдовує воно себе. Цієї мети і служить етап контролю, що виконує в даному процесі функцію зворотного зв'язку. На цьому етапі проводяться вимірювання і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати.

Сучасні умови господарювання і управління досить різко ускладнилися і відповідно ускладнилися умови підготовки та реалізації рішень. Зросли вимоги до рівня професіоналізму розробників і ОПР. Знань і досвіду одного навіть дуже грамотного і професійного людини недостатньо для того, щоб прийняти якісне управлінське рішення. Тому збільшується роль значущості моделей колективного (партисипативного) прийняття рішень, що надають позитивний вплив не тільки на процес вироблення рішення, але і на високий рівень його виконання.

3.2 Застосування наукового підходу в процесі прийняття управлінських рішень на підприємствах

Уміння керівника підприємства правильно прийняти рішення, виробити науковий підхід до нього, визначати його здатності виконувати економічні функції, комплексний критерій його управлінської культури. Обумовлено це тим, що рішення служить направляючим і організуючим фактором його діяльності, а правильність його прийняття позначається і виявляється в різних аспектах його праці.

Розробка детального процесу вироблення і формування рішень припускає необхідність оволодіння методологією науково-дослідницької роботи, що складається в застосуванні методів наукового пізнання і матеріалістичного підходу до проблем, використання основних, властивих науці логічних принципів: аналізу (класифікаційного, причинного, діалектичного) і синтезу, індукції і дедукції, аналогії, побудови наукових гіпотез і т.д. науковий підхід до прийняття рішень не сполучимо з утилітаризмом, рутиною, випадковістю, імпровізацією і суб'єктивізмом. Про аналіз і синтез часто говорять стосовно до розумової роботи. Під аналізом розуміють якесь виділення з даної сукупності і її складових чи частин виділення окремих рис з комплексу рис, властивих даному об'єкту, чи виділення окремих логічних наслідків які випливають з даної тези. На цьому останнім розумінні аналізу засноване поняття аналітичного (регресивного) методу міркування в математику. Міркують аналітично, якщо з даної для доказу теореми не будуть еквівалентні їй чергові наслідки, приводячи, зрештою, до такого наслідку, що є уже визнаною теоремою, і досягає таким способом обґрунтування теореми, що даний як доказ. Цьому способу міркування протистоїть синтетичний (прогресивний) метод, коли, маючи для доказу дану теорему, виходять з якоїсь інший, уже доведеної теореми, і виводять з її дану теорему як наслідок, доводячи її таким шляхом.

Вироблення наукового підходу до ухвалення рішення визначають необхідним розробити визначений план у виді взаємозалежних між собою процесів підготовки, обґрунтування, прийняття, введення і т.д. рішення в дію.

Забезпечення всебічної поінформованості. Підготовка визначеного рішення вимагає забезпечення всебічної його поінформованості, обґрунтованості. Робота припускає ознайомлення і з'ясування керівниками характеру і наслідків застосованого раніше рішення, що є попереднім даному рішенню. Ознайомлення з діючими інструкціями, одержання додаткової інформації від осіб і підрозділів компетентних в області даної проблеми. Поряд з цим необхідно враховувати, що прийняте рішення не повинне суперечити існуючим актам і вищевказаній директиві. Керівник повинний бути в курсі останніх досягнень у свій області, йому варто постійно працювати над підвищенням своєї компетенції за фахом, створювати можливість відвідувати конференції, семінари, прослухувати спеціальні лекції й інші заняття.

При цьому важливо виходити з того, що в даний час більше чим абиколи, керівникам повинні бути притаманні почуття нового, уміння мислити економічно грамотно, йти в ногу з науково-технічним прогресом.

Забезпечення конкретності й оперативності. Невідкладені питання повинні зважуватися вчасно, швидко, без зайвого паперового марнування, реально, з обліком усіх найважливіших факторів, твердо, у живому зв'язку з колективом на основі детального ознайомлення із ситуацією і конкретними умовами. Поряд з цим оперативність не повинна вести до імпровізації, метушні, довільній і частій зміні рішень.

Якщо рішення формується і виробляється групою фахівців, скажемо радою, необхідно організувати роботу таким чином, щоб кожний з фахівців, зберіг індивідуальні позитивні риси своєї діяльності, направивши їх на рішення даної проблеми. Причому розмір групи повинний бути оптимальним, оскільки великі групи виявляються малоефективними. У них відсутні можливості для живої дискусії, складними представляються можливості створення духу обговорення, успіхів у роботі, творчому обговоренню.

Керівник покликаний створити в роботі дух творчого пошуку, обміну думкою, здорової критики, пошуку рішення з урахуванням реальної обстановки, а не керуючись правилом взаємних поступок, тиску авторитетом і т.п.

Використання методу головної ланки. З безлічі питань, що підлягають рішенню, необхідно вибрати і вирішувати найважливіші, від яких залежить успішне рішення проблеми.

Уміння вибирати головні, ведучі ланки, що визначає загальний хід розвитку явища, характеризує наукову обґрунтованість того чи іншого рішення. Керівник, виробляючи і приймаючи рішення повинний оцінювати різні варіанти, вибираючи найкращі, головні з них, ключові.

Визначення сфери впливу рішень. Після завершення етапів вивчення і з'ясування проблеми, пошуку, оцінки рішень і вибору найкращої альтернативи, визначається, на які структурні підрозділи вплине пропозиція і, отже, вивчається реакція останніх на цю пропозицію.

Забезпечення самостійності в ухваленні рішення. Необхідність забезпечення самостійності в ухваленні рішення обумовлюється тим, що прийняття рішень у рамках існуючих повноважень є не тільки правом, але й обов'язком кожного керівника. Кожен працівник повинний приймати рішення самостійно, але в межах своєї компетенції, у рамках поставлених задач, наказів і розпоряджень вищестоящого керівника. Ніхто не повинний перекладати прийняття рішень на вище чи нижчестоящих з метою уникнути відповідальності.

ВИСНОВКИ

У ході дослідження даної теми ми прийшли до висновку, що підготовка та прийняття управлінського рішення є не тільки органічною частиною процесу управління, а й головним етапом циклу управління. Управлінське рішення - це, власне, відповіді на запитання, в які строки, з витратою яких сил і коштів, в якому порядку, за якого розподілу обов'язків, прав і відповідальності, за якої організації контролю, з якими результатами має здійснюватися управлінський вплив. Управлінське рішення - це інструмент впливу на об'єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; складає основу реалізації кожної функції менеджменту. Для ефективного функціонування корпорації також необхідно, щоб її команда працювала злагоджено.

Організаційна структура передбачає, що директору безпосередньо підпорядковуються 8 відділів (комерційний, фінансовий, відділ кадрів, юридичний, виробництва, розвитку, технічний, логістики), якими керують відповідні директора.

Управлінське рішення має відповідати певним вимогам, а саме:

1) бути науково обґрунтованим, тобто формуватися з урахуванням об'єктивних закономірностей - технологічних, економічних, організаційних особливостей об'єкта, вплив на діяльність якого справлятиме рішення;

2) бути цілеспрямованим, тобто точно відповідати цілям, які поставлені перед об'єктом управління або перед його окремим підрозділом;

3) бути кількісно та якісно визначеним, тобто обов'язково містити конкретні кількісні показники і математичні розрахунки Щодо результатів здійснення рішення, а також детальний якісний опис тих його аспектів, які не можуть бути виражені кількісно;

4) бути правомірним, тобто не суперечити чинним законам, відомчим наказам, нормам, стандартам, інструкціям;

5) бути оптимальним, тобто забезпечувати такий варіант рішення, який би відповідав економічному критерію ефективності - одержанню максимальних результатів з найменшими витратами за дотримання всіх інших аспектів управлінського процесу;

6) бути своєчасним, тобто вкладатися в заздалегідь визначені строки підготовки, доведення рішень до конкретних виконавців та контролю їх виконання;

7) бути комплексним, тобто враховувати всі аспекти управління;

8) бути гнучким, тобто негайно реагувати на зміни кон'юнктури, економічного оточення;

9) бути повністю оформленим, тобто містити вичерпні визначення конкретних способів здійснення завдання, потрібних ресурсів, строків виконання, складу виконавців, порядку їхньої взаємодії, правомірності документів.

Дотримання всіх вимог, які ставляться до управлінських рішень, є необхідним для забезпечення їхньої конкретності, належної інформативності, а також для чіткого розподілу обов'язків щодо їх виконання. Якщо управлінське рішення відповідає вимогам, тоді забезпечується можливість його виконання та здійснення цілей управління об'єктом.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.Адизес И. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные / Ицхак Калдерон Адизес; [Пер. с англ.] - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 199 с.

2.Виханский О.С. Менеджмент: [навч. посіб.] / О.С. Виханський, Ю.С. Копчак. -- К.: Знання, 2012. -- 503 с.

3.Вудкок М., Френсіс Д. Розкутий менеджер: [навчальний посібник] / [За ред. О.Є. Кузьміна]. - Львів: В-во Львівська політехніка, 2009. - 168 с.

4.Грачов М.В. Суперкадри: [навчальний посібник] / [За ред. О.Є. Кузьміна]. - К.: В-во Київська політехніка, 2010. - 168 с.

5.Гуменник В.І. Менеджмент організацій: [навч. посіб.] / В.І. Гуменник, Ю.С. Копчак. -- К.: Знання, 2012. -- 503 с.

6.Давидовський Ф.Н. Современные проблемы менеджмента: [учебное пособие]. -- СПб.: Институт бизнеса и права, 2009. -- 169 с.

7.Дикань Н.В. Менеджмент: [навч. посіб.] / Н.В. Дикань, І.І. Борисенко. -- К.: Знання, 2008. -- 389 с.

8.Друкер П. Менеджмент / П. Друкер, Дж. Макьярелло; [Пер. с англ.] - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010. -- 704 с.

9.Дудар Т.Г. Менеджмент: [навчальний посібник] / Т.Г. Дудар. - К.: ЦУЛ, 2013. - 336 с.

10.Колесніков Г.О. Менеджерський словник: [навчально-довідкове видання] / Г.О. Колесніков. - К.: ВД «Професіонал», 2007. -- 288 с.

11.Кубіціцький О.М. Лідерство та стиль роботи менеджера: [навчальний посібник] / О.М. Кубіціький. - К.: ЦУЛ, 2010. - 192 с.

12.Кузьмін О.Є. Менеджмент: практичні і лабораторні заняття: [навчальний посібник] / [За ред. О.Є. Кузьміна]. - Львів: В-во Львівська політехніка, 2009. - 168 с.

13.Лавриненко В.М. Психологія та етика ділового спілкування: [навчальний посібник] / В.М. Лавриненко. - К.: ЦУЛ, 2010. - 192 с.

14.Ладанов І.Д. Практичний менеджмент: [навчальний посібник] / І.Д. Ладанов. - К.: ЦУЛ, 2010. - 192 с.

15.Ласкон М.Х. Основи менеджменту:[навчальний посібник] / М.Х. Ласкон. - К.: ЦУЛ, 2011. - 392 с.

16.Михайлов С.І. Менеджмент: [навчальний посібник] //С.І. Михайлов. - [2-ге видання]. - К.: ЦУЛ, 2012. -536 с.

17.Нейл С. Соціологія: [навчальний посібник] // С. Нейл. - К.: ЦУЛ, 2011.- 312с.

18.«Психологія управління», курс лекцій, 2006 р .

19.Розанова В.А. Психологія управління: [навчальний посібник] // В.А. Розанова. - К.: ЦУЛ, 2010. - 192 с.

20.Рульєв В.А. Менеджмент: [навчальний посібник] // В.І. Рульєв. - К.: ЦУЛ, 2011. - 312 с.

21.Скібіціцький О.М. Лідерство та стиль роботи менеджера: [навчальний посібник] // О.М. Скібіціький. - К.: ЦУЛ, 2010. - 192 с.

22.Старобінський Е.Є. Як управляти персоналом: [навчальний посібник] // Е.Є. Старобінський. - К.: ЦУЛ, 2010. - 192 с.

23.Шкатулла В.І. Настільна книга менеджера з кадрів: [навчальний посібник]// В.І. Шкатулла. - К.: ЦУЛ, 2009. - 236 с.

24.Щокін Г.В. Основи кадрового менеджменту: [навчальний посібник] // Г.В. Щокін. - [2-ге видання]. - К.: ЦУЛ, 2012. -536 с.

ДОДАТОК А

Баланс

ДОДАТОК Б

Звітність

ДОДАТОК В

Алгоритм прийняття управлінських рішень

Размещено на Allbest.ru