Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

«ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ»

Кафедра менеджменту та оподаткування

Курсова робота

на тему

«Розробка стратегії формування ефективної управлінської команди для вирішення перспективних завдань підприємства»

Виконала

Студентка групи БФ-44а

Пічевська Анастасія

Керівник

Лінькова О. Ю.

Харків-2015

ВСТУП

Актуальність теми дослідження зумовлена ефективним управлінням організації в цілому, і її витратами, зокрема є однією з найважливіших цілей менеджменту на підприємстві. За нинішнього часу, швидкі зміни в технологіях виробництва, наявності нестабільності в економічній і політичній ситуації, посилення конкуренції, витрати виробництва на будь-якому підприємстві.

Об'єкт дослідження - «Nokia Corporation»-фінська транснаціональна компанія, виробник телекомунікаційного обладнання для мобільних, фіксованих, широкосмугових і IP-мереж, розробник картографічного сервісу here.com колишній виробник смартфонів і мобільних телефонів.

У 1967 Nokia створює спеціальний підрозділ з промислової автоматизації та систем зв'язку, у тому числі персональних комп'ютерів і мобільних телефонів.

Метою роботи є підвищення ефективності системи управління для інтенсифікації діяльності підприємства. І в 2011 році Альянс з Microsoft, Windows Phone і запуск Lumia.

В ході виконання курсового проекту проводиться комплексний аналіз діяльності підприємства «Nokia Corporation» , вивчення його конкурентів, зовнішнього і внутрішнього оточення, виявлення міцних та слабких сторін, що потребують поліпшення, винахід шляхів розвитку та розроблення ефективної стратегії для ефективного функціонування підприємства та збільшення його капіталу.

Головними завданнями курсового проекту є виявлення проблем управління і ефективної діяльності підприємства на основі комплексного аналізу. Вплив внутрішнього та зовнішнього оточення організації з застосуванням методики SWOT-аналізу для оцінки практичної діяльності фірми і формування правильної стратегії для її подальшого розвитку.

1. АНАЛІЗ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ

Внутрішнє середовище організації - це відкрита система, цілісність і життєздатність якої забезпечується завдяки елементам, з яких вона формується. Внутрішнє середовище організації формується керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в ньому виділяють п'ять складових: цілі, структура, технологія, завдання і персонал, який виконує ці завдання з допомогою відповідної технології.

1.1 ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ЗРІЗ

Організаційний зріз включає в себе комунікаційні процеси, організаційні структури, норми, правила, процедури, розподіл повноважень і відповідальності, ієрархію підпорядкування.

Фінська компанія Nokia - один з найбільших виробників телефонів, продукція якого випускається більше, ніж у 130 країнах світу. Підприємство має кілька заводів, де виробляють телефони Нокіа, розташованих у Фінляндії, Румунії, Мексиці, Угорщини, Америці, Бразилії, Кореї.

Компанія випускає мобільні пристрої для всіх основних стандартів мобільного зв'язку, включаючи GSM, CDMA і UMTS. У компанії є кілька фабрик, розташованих в азіатському регіоні. Спільне підприємство Nokia і Siemens, Nokia Siemens Networks, що виробляє обладнання, сервіси та інші рішення для побудови телекомунікаційних систем.

стратегічний конкурент цінність діловий



Рисунок 1.1 - Організаційна «Nokia Corporation» структура підприємства»

Аналізуючи організаційну структуру управління «Nokia Corporation», можна сказати про те, що організація при даній структурі управління працює ефективно, стабільно. Існуюча організаційна структура управління на підприємстві належить до лінійно-функціональному типу. На підприємстві постійно удосконалюється організаційна структура управління.

Дана організаційна структура управління на підприємстві має свої переваги і недоліки. Одна з переваг полягає в тому, що при вирішенні важливих питань і завдань відбувається більш глибока підготовка рішень, пов'язаних зі спеціалізацією працівників. Недолік полягає в тому, що відсутні взаємозв'язки на горизонтальному рівні між виробничими відділеннями.

Вищим органів управління є співвласники підприємства. Управлінням поточною діяльністю підприємства займаються п'ять чоловік на чолі з головою правління, що також є генеральним директором підприємства. Керівнику компанії підпорядковуються:

- фінансовий директор підприємства

- головний бухгалтер підприємства

- технічний директор підприємства

- директор з кадрів

- директор по виробництву

- директор з логістики

До складу організаційної структури входять такі відділи:

- юридичний відділ

- бухгалтерія

- відділ головного технолога

- господарський відділ

- відділ постачання

- відділ охорони праці

- економічний відділ

- відділ головного механіка

Фінансовому директору підприємства підпорядковуються такі підрозділи:

- бухгалтерія

- економічний відділ

Головному бухгалтеру підпорядковуються:

- бухгалтер

- архів

Можна сказати про те, що «Nokia Corporation» при даній структурі управління працює ефективно, стабільно.

1.2 Виробничий зріз

Моделі класифікуються за категоріями у відповідності з цільовими аудиторіями, на які, в першу чергу, розраховані випускаються телефони, а саме:

- Basic,

- Entry,

- Expression,

- Active,

- Classic,

- Fashion,

- Games

-Premium.

Вони відрізняються дизайном, набором функцій і позиціонуванням різним категоріям споживачів. Nokia спільно з російськими партнерами постійно відкриває фірмові відділи в салонах стільникового зв'язку, а також фірмові магазини. Nokia здійснює продажі більш ніж в 130 країнах світу.

У СНД активно діють два підрозділи корпорації -- Nokia Mobile Phones (Customer and Market Operations) і Nokia Networks. Nokia Customer and Market Operations займається просуванням мобільних телефонів і аксесуарів, а також підтримує дилерів у Росії та інших країнах СНД.

1.3 КАДРОВИЙ ЗРІЗ

Загальна чисельність персоналу Nokia -- 123,2 тис. осіб, велика частина яких є висококваліфікованим персоналом. Понад 67% працівників складає персонал возвраст (від 23 - 47). Велика частина,чоловіки.

1.4 МАРКЕТИНГОВИЙ ЗРІЗ

Галузь складається з групи фірм, які постачають на ринок товари, які значною мірою є взаємозамінними. Це вказує на те, що в основу визначення покладено вироблений у ній товар.

Виручка компанії в 2015 році склала €21,0 млрд (у 2013 році - €30,7 млрд), операційний прибуток - €1,2 млрд (€5,0 млрд), чистий прибуток - €491 млн (€2,0 млрд).

Підприємство є товариством з обмеженою відповідальністю, технологічні процеси пов'язані з наданням телекомунікаційних послуг, які є основним видом діяльності підприємства.

Організація регулярно вивчає стан ринку на підставі публікуються дослідними центрами даних.

Проведений аналіз дозволяє говорити про те, що фірма має достатні активи для надання послуг, однак для більш ефективного виробництва необхідна доробка деяких категорій активів, наприклад, таких як політичні відносини.

В майбутньому можна очікувати економічне зростання корпорації Nokia, що проявиться в підвищенні (або поліпшення) значень показників діяльності фірми, таких як: оборотність капіталу, темпи росту і темпи приросту, збільшення обсягів реалізації послуг як в Московському регіоні, так і в регіонах, а також, що є основним, збільшення розміру прибутку.

1.5 ФІНАНСОВИЙ ЗРІЗ

Показник		За минулий період	За звітний период	% к базисному значенню
Продажі		50 710	40 984	80
Закупівлі		21675	19687	90
Дохід		29035	21297	73
Витрати		5 968	5 909	99
Прибуток		23067	15388	66
Інвестиції		12475	10989	88
Чистий прибуток		10592	4399	41
Фонд розвитку		8646	3482	40
Дивіденди		1946	917	47

Дані табл. показують, що у звітному періоді фірма досягла невисоких результатів. Прибуток знизився на 66%, і знизився показник чистого прибутку на 41%. Негативним фактором стало вихід на ринок компанії Apple, зважаючи високого попиту споживачів продукції даної компанії - Nokia зменшило обсяг реалізації (продажу) нових продуктів. Компанія не домоглася, якого або зниження витрат. Зменшення чистого прибутку вплинуло на виплату дивідендів, якщо в минулому році виділила 1 млн. 946 тис. євро, то у звітному періоді 917 тис. євро, проте компанія не відмовилася від виплати дивідендів власникам.

1.6 ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА

Компанія «Nokia» надає широкий асортимент послуг, що дозволяє задовольняти потреби більшої частини потенційних клієнтів. Це підвищує репутацію компанії в очах споживачів, які можуть вибрати будь-який з потрібних їм видів телекомунікаційних обладнань. Крім того, велика увага приділяється компанією якістю послуг, що в сучасних умовах є одним із визначальних факторів, що впливають на вибір клієнтом компанії.

2. Аналіз впливу факторів макросередовища

Макросередовище підприємства є частиною його зовнішнього оточення та представлене сукупністю неконтрольованих факторів, які можуть вливати на діяльність організації на ринку. У зв'язку з цим першочерговим завданням маркетингового аналізу макросередовища є ідентифіковувати та відслідковувати зміну впливу даних факторів на розвиток діяльності підприємства на ринку. Прийняття до уваги певного фактора та вчасне реагування на зміни його впливу дозволить ухвалити адекватні управлінські рішення, що сприятимуть досягненню підприємством окреслених комерційних цілей.

Основними елементами макросередовища є загальна демографічна, економічна та політична ситуації в країні, загальне та спеціальне законодавство, рівень технологічного розвитку та географічне становище країни, соціальний рівень розвитку країни тощо.

2.1 Економічне середовище

- збільшення цін на послуги зв'язку,

- рівень інфляції,

- підвищення процентної ставки в банках що збільшує наші витрати, а отже, підвищує ціну на наші послуги;

- зміна душового доходу населення, чим він вище, тим більше попит на продукцію;

2.2 Політико-правове середовище

- зміна податкової ставки ПДВ;

- активне поширення мобільного зв'язку по всій Росії може призвести до великого притоку клієнтів;

- створення єдиного ринку, що тягне за собою збільшення конкурентів, але і в теж час розширення своїх можливостей.

2.3 Соціокультурне середовище

- загальна тенденція підвищення мобільності населення Росії, що викличе зростання кількості клієнтів призведе до збільшення обсягів реалізації, до зростання розмірів прибутку і поліпшення показників діяльності компанії;

- підвищення кваліфікації співробітників, що спричинить приплив нових клієнтів.

2.4 Науково технічне середовище

- виробництво нових моделей з великим числом функції необхідних для роботи, що призведе до збільшення кількості активних абонентів;

- наша компанія надає послуги консультування - це збільшує поінформованість наших клієнтів про нові моделі.

Фактори зовнішнього середовища впливають на діяльність будь-якої організації, у якій би галузі вона не функціонувала. Вони можуть негативно впливати на розвиток і зростання компанії, або, навпаки, сприяти просуванню і прибутковості компанії, створюючи для неї нові сприятливі можливості.

3. Аналіз факторів впливу мікросередовища

3.1 Постачальники організації

Постачальники забезпечують надходження необхідних для функціонування підприємства видів ресурсів, основними з яких виступають сировина і матеріали, енергія, обладнання і технології, фінансові та інформаційні ресурси, робоча сила. Навіть у невеликого підприємства можуть бути десятки постачальників.

Спочатку постачальником була Фінляндія. Зараз вже за стільки років,компанія розширилась і у компанії є 15 фабрик, розташованих не тільки у Фінляндії, а і у Китаї, Бразилії, Великобританії, Німеччині та ін.

3.2 Посередники організації

Посередники юридичні та фізичні особи, які допомагають компанії просувати, розподіляти та продавати товари на ринку. До них належать: торгові посередники, фірми-фахівці з організації товароруху; агентства, що надають різного роду послуги.

У компанії «Nokia» існує багато посередників по всьому світу. Завдяки чому нам не потрібно їхати в країну виробника,тож ми можемо придбати техніку у себе в країні.

Також зараз існує багато інтернет сайтів, американські інтернет-магазини, такі, як Amazon.com, 6pm.com, eBay.com і багато інших. Українські інтернет-магазини: Єльдорадо, «Rozetka», «Allo», «Comfy».

3.3 Клієнти організації

Здається, екосистемна стратегія на поточний момент є найбільш виграшною на ринку високих технологій. Все більше компаній, у тому числі і Nokia, спрямовують свої зусилля на залучення користувачів в свій «архіпелаг» пристроїв, ЗА і сервісів -- ці зусилля обіцяють окупитися сторицею. Змагання екосистем обіцяє бути спекотним, але проміжні результати є вже зараз.

Компанія Nokia один з найбільших в світі виробників мобільних телефонів, обслуговуючи клієнтів у 130 країнах. Тільки за перший квартал у 2015- му році вдалося продаті 4 млр. Телефонів.

3.4 Конкуренти організації

Компанія Apple є давнім ы основним конкурентом Nokia на ринку мобільних пристроїв. Так телефон iPhone відібрав частку ринку пристроїв Nokia, кількість користувачів яких знижується після появи сенсорного телефону Apple.

Також конкурентами компанії Nokia є Samsung, LQ, HTS, Lenovo.

4. ПРОЕКТУВАННЯ ТА АНАЛІЗ ЛАНЦЮЖКА ЦІННОСТІ

Види діяльності:	Витрати фірми на кожне ланка ланцюжка цінності (тис. грн.міс)
	Фірма «Nokia»	Фірма конкурент «Samsung»		Фірма конкурент «LG»
1. Формування портфеля нововведень	350	250		200
2. Формування портфелю інновацій	217	351		279
3. Ресурсне забезпечення	145	150		112
4. Проведення НДДКР	90	103		119
5. Технічна підготовка виробництва.	180	120		150
6. Виробництво нововведень	7800	5589		6785
7. Маркетинг	319	185		162
Допоміжні види діяльності.	Витрати фірми на кожне ланка ланцюжка цінності. (тис. грн/міс)
	Фірма «Nokia»	Фірма конкурент «Samsung»	Фірма конкурент «LG»
1. Закупівлі	356	220	189
2. Управління персоналом.	379	263	189
3. Технологічний розвиток.	2895	1686	1356

Таким чином, як видно з наведеної вище таблиці 2, затрати «Nokia» на інноваційну діяльність практично за всіма показниками вище, ніж у конкурентів, що свідчить про достатньої уваги керівництва фірми до інновацій, що є необхідною умовою для підтримки існуючої позиції на ринку і завоювання більшої частки, що є необхідним для організації, яка розпочала роботу порівняно недавно і знаходиться у стадії зростання.

Фірма Nokia завжди прагнула до найбільш повному задоволенню потреб і очікувань споживачів. Це неухильне прагнення гідно оцінено їх замовниками і є найважливішим чинником успішного розвитку підприємства. Одним з кроків у реалізації цього прагнення стало створення Системи менеджменту якості (СМЯ) відповідно до вимог міжнародного стандарту ISO9001 версії 2000 року. Всі процеси в організації здійснюються з урахуванням циклу Демінга PDCA. Основними завданнями, що стоять перед СМЯ є постійне підвищення задоволеності замовників продукцією і послугами фірми і безперервне вдосконалення діяльності організації, збільшення його ефективності.

Якість є основним елементом бренду Nokia - дуже людяні технології.

Вони хочуть, щоб наші клієнти знали, що якість компанії Nokia - краща в галузі.

Їх головна мета - пропонувати найкращі продукти та послуги у галузі, працювати з найбільш лояльними клієнтами, используянаиболее ефективні методи роботи.

Вони вважають, що якість полягає в тому, щоб відповідати і перевершувати очікування клієнтів. В Nokia ми розглядаємо якість цілісно і як невід'ємну частину управління бізнесом. Якість продуктів і взаємовідносин з клієнтами залежить від якості процесів, які у свою чергу тісно пов'язані з якістю управління.

Ключові цілі Nokia по відношенню до якості:

-бути №1 у лояльності клієнтів та споживачів

-бути №1 в лідерстві продуктів

-операційне перевагу

Якість та надійність їх продуктів та послуг є найбільш важливими факторами, що призводять до задоволення і лояльності клієнтів. Розробка продуктів хорошої якості починається з розуміння вимог клієнтів і створення кращого досвіду у користувачів. Вся ланцюг, починаючи від постачальників, через R&D, операційну діяльність, продажу та дистрибуцію впливає на кінцевий результат - кожен у цьому ланцюзі виконує свою роль у досягненні якості.

Наш досвід в просуванні продуктів та роботи з клієнтами є результатом їх щоденної роботи. Управління процесом означає визначення самого простого шляху створення споживчої вартості з найменшими витратами. Вони обмірковують все, що роблять, і їх постійно поліпшуються процеси, за рахунок вимірювань і зворотного зв'язку з клієнтами.

Якість в менеджменті життєво необхідно для глобального впровадження інновацій і поліпшення продуктивності в цілому.

Їх підхід до якості - це позиційне мислення, управління процесом і з'єднання управління, заснованого на фактах, з лідерством у цінностях. Вони розробили ключові рамки для поліпшення якості в Nokia, які назвали саморегульованою системою управління. Це стосується практики управління, що дозволяє нам вести бізнес на сталої, ефективної і базується на фактах основі

Постійне поліпшення якості - важлива складова їх процесу управління. Це є як бізнес-стратегією, так і особистою відповідальністю, а також частиною їхньої культури та цінностей. Але, зрештою, поліпшення якості - це щось більше, ніж те, що можна визначити словами чи образами. Це тип мислення. Беручи якість особисто, вони в змозі надати якість світового рівня нашим клієнтам. Це джерело їх натхнення, енергії і стимулу до дії.

Зараз ніхто не стане сперечатися, що компанія Nokia-це бізнес-диво. Основою такого стрімкого успіху багато в чому стала нетрадиційна схема роботи фірми, що передбачає поєднання свободи дій для окремих її структур і суворої фінансової дисципліни. Компанія має певні корпоративні стандарти, але за їх межами менеджери можуть діяти на власний розсуд. Однак якщо якийсь із підрозділів не досягла певних фінансових показників, і все свідчить про те, що надалі не буде разючих змін - роботи по даному напрямку згортаються.

4.1 аналіз витрат і вигод

Це аналіз вигод від відповідності планованого рівня якості продукту і процесів управління проектом, а також витрат на його забезпечення. Потрібно забезпечувати рівне якість, якого чекають від вас замовник і споживач, чи краще (але тільки якщо це покращення не вимагає додаткових витрат або призводить до зростання цінності продукту, а, отже, прибутку). Якщо компанія будує будинок за так званим економічним цінами, то забезпечення більш високої якості не призведе до нових вигодам, так як споживач не зможе заплатити більш високу ціну. Незаплановане підвищення якості ремонту квартири, як правило, збільшує вартість ремонту (але хто понесе витрати, якщо при цьому будівельна компанія не вмовить замовника на нову ціну ремонту?)

Порівняльний аналіз.

Порівняння виконавців, процесів, робіт, устаткування, комплектуючих, постачальників даного проекту з іншими аналогічними в компанії або за її межами.

Побудова причинно-наслідкових діаграм і блок-схем управлінських і виробничих процесів, так званих паспортних систем.

Діаграма та блок-схеми будуть докладно описані далі. Підкреслимо лише, що основний зміст перше - у систематизації пошуку можливих причин, що призводять до слідства, тобто порушення якості. Основне призначення друге - гарантувати контроль та забезпечення якості на всіх етапах управлінських і виробничих процесів.

Планування експериментів.

Планування спеціальних експериментальних процедур і робіт для визначення, які параметри можуть мати найбільший вплив на загальний результат проекту.

Визначення вартості робіт щодо планування, контролю і забезпечення якості.

4.2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВОЇ СТІЙКОСТІ NOKIA ЗА 2015 РІК

Показатель	На початок періоду, млн. долл.	На кінец періоду, млн. долл.	Абсолютне відхилення, млн. дол.	Темп роста, %
1	2	3	4	5
1. Джерела власних коштів (Ів)	2279892	1357375	77483	106,1
2. Необоротні активи (F)	1212721	1211459	-1262	99,9
3. Власності. Оборот. кошти (Єс) [1-2]	67171	145916	78745	217,2
4. Довгострокові кредити і земні засоби (Кт)	--	--	--	--
5. Наявність власних оборотних коштів і довгострокових позикових джерел для формування запасів і витрат (Ет) [3+4]	67171	145916	78745	217,2
6. Короткострокові кредити і	333185	285341	-47844	85,6
позики (1)	400356	431257	30901	107,7
7. Загальна величина основних джерел формування запасів і витрат (Е ) [5+6]	302277	357680	55403	118,3
8. Величина запасів і витрат (Z)	-235106	-211764	-23342	90
9. Надлишок (недолік) власних оборотних коштів для формування запасів і витрат (+,-Єс) [3-8]	-235106	-211764	-23342	90
10.Надлишок (недолік) власних оборотних коштів і довгострокових позикових засобів для формування запасів і витрат (=,- Ет) [5-8]	98079	73577	-24502	75
11.Надлишок (недолік) загальної величини основних джерел формування запасів і витрат (=,- Ет)	на начало периода (0; 0; 1)	на конец периода (0; 0; 1)	--	--

Як показують дані табл., на підприємстві хитливий стан і на початку і в кінці 2006 року. Такий висновок зроблено на підставі наступних висновків:

- запаси і витрати не покриваються власними оборотними засобами (Єс), на початок року покривалося лише 22,2% ((67171:302277)х100%), але вже до кінця року 40,8%, але це явно недостатньо. Фінансова стійкість може бути відновлена шляхом обгрунтованого зниження запасів і витрат.

- негативним моментом є незадовільне виконання підприємством зовнішніх позикових коштів. Довгострокові кредити і позики не залучаються. Короткострокові зобов'язання надані в звітності кредиторською заборгованістю, але вона знизилася за аналізований період на 14,4 %, тобто адміністрація не використовує позикові кошти для своєї діяльності.

5. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ДІЛОВОЇ АКТИВНОСТІ

Показник	Расчет и значение за 2015 год	Расчет и значение за 2014 год
1	2	3
Виручка від реалізації, млн. дол.	V=6639372	V=6400875
Чистий прибуток, млн. дол.	Рч=282534-98887=183647	Рч=267779-88198=179581
Продуктивність праці	Пт=6639372:46=144334,17	Пт=6400875:46=139149,45
Фондовіддача основних фондів	Ф=6639372:0,5х(1212721+ 1222459)=5,48	Ф=6400875:0,5х(1115952+ 1126048)=5,71
Коефіцієнт оборотності оборотних коштів	Ооб.=6639372:0,5х(400356+459046)=15,45	Ооб.=6400875:0,5х(237226+453859)=18,52
Коефіцієнт загальної оборотності капіталу	Ок=6639372:0,5х(1613077+1670505)=4,04	Ок=6400875:0,5х(1362069+1579907)=4,35
Коефіцієнт оборотності матеріальних оборотних коштів	Ом.ср.=6639372:0,5х (302013+352278)=29,29	Ом.ср.=6400875:0,5х (203325+302013)=25,33
Середній термін обороту матеріальних засобів	См.ср.=365:20,29=18	См.ср.=365:25,33=14,41
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	Ок\з=6639372:0,5х (333185+285341)=21,47	Ок\з=6400875:0,5х (255682+333164)=21,74
Середня тривалість обороту кредиторської заборгованості	Ск\з=365:21,47=17	Ск\з=365:21,74=16,8
Оборотність власного капіталу	Оск=6639372:0,5х (1279892+1357375)=5,04	Оск=6400875:0,5х (1106387+1246743)=5,44
Тривалість операційного циклу	Цо=0,57+18,0=18,57	Цо=1,41+14,41=15,82
Тривалість фінансового циклу	Цф=18,57-17=1,57	Цф=15,82-16,8=-0,98

Ra ср - середня за період величина оборотних активів;

Z ср - середня за період величина запасів і витрат;

r p ср - середня за період кредиторська заборгованість;

Ів ср - середня за період величина власного капіталу резервів;

Д - дивіденди, виплачувані акціонерам;

Рр - прибуток, спрямована на розвиток виробництва (реінвестований прибуток)

Ділову активність NOKIA характеризують наступні показники:

- Чистий прибуток магазину збільшилася і склала на 01.01.15 р. 183647 млн. дол., що вище цього ж показника за 2014 рік на 4066 млн. дол.

- Продуктивність праці збільшилася на 5184,71 порівняно з 2013 роком, на рахунок збільшення виручки від реалізації на 238497 млн. дол.

- Ресурсовітдача всього капіталу зменшилась і склала на 01.01.15. 4,04 обороту в рік, що нижче цього ж показника за 2014 рік на 0,31 обороту. Період оборотності всього капіталу склав 90 днів, тобто він збільшився в порівнянні з минулим роком на 6 днів. Це означає, що біля магазину повільніше відбувався в 2014 році повний цикл обігу, що приносить прибуток.

- Оборотність оборотних коштів на 01.01.15 р. склала 15,45 обертів в рік або відповідно 23,6 дня. Оборотність скоротилася на 3,07 обороту або на 4 дні, тобто на підприємстві погіршилась ефективність використання оборотних активів.

- Оборотність кредиторської заборгованості склала на 01.01.15 р. 21,47 оборотів у рік. Період погашення кредиторської заборгованості знизився на 0,2 дня і склав на 01.01.15 р. 17 днів. Але кредиторська заборгованість на кінець перевищила дебіторську заборгованість, що свідчить про те що підприємство тимчасово залучає в оборот більше коштів, ніж відволікає з обороту.

Тривалість операційного циклу збільшилася за рік на 2,75 дня і склав на 01.01.15 р. 18,54 дня, що негативно характеризує фінансові ресурси, що знаходяться в матеріальних засобах та дебіторської заборгованості, потрібно прагнути до зниження значення даного показника.

- Тривалість операційного циклу збільшилася за рік на 2,75 дня і склав на 01.01.15 р. 18,54 дня, що негативно характеризує фінансові ресурси, що знаходяться в матеріальних засобах та дебіторської заборгованості, потрібно прагнути до зниження значення даного показника.

- Тривалість фінансового циклу збільшилася за рік на 2,55 дня і склав на 01.01.15 р. 1,57 днів, це час, протягом якого фінансові ресурси відвернені з обороту. Порівняно з минулим роком тривалість операційного циклу дорівнює 15,82 днів, при цьому протягом 16,80 днів він обслуговувався капіталом постачальників (кредиторів), що на 0,98 днів більше ніж операційний цикл.

За даними «Звіту про фінансові результати» проаналізуємо динаміку рентабельності продажів, рентабельності звітного періоду, а також визначимо вплив факторів на зміну цих показників.

Рентабельність продажів за 2015год - 3,71%

Рентабельність продажів за 2014 рік - 3,76%

Розрахуємо як кожен фактор вплинув на зниження рентабельності продажів, на 0,05%:

1. Вплив зміни виручки від реалізації на рентабельність продажів (R1):

R1=[(6639372-5388191-771723):6639372-(6400875-5388191-771723):

6400875]х100%=(0,0722-0,0376)х100%=+3,46%

2. Вплив зміни собівартості на R 1:

R1с=[(6639372-5585602-771723):6639372-(6639372-5388191-771723):

6639372]х100%=(0,424-0,0722)х100%=-2,98%

3. Вплив зміни комерційних витрат на R 1:

R 1кр=[(6639372-5585602-807655):6639372-(6639372-5585602-771723):

6639372]х100%=(0,0370-0,0424)х100%=-0,53%

4. Вплив зміни управлінських витрат на R 1 не розраховуємо, тому що їх немає в NOKIA.

Сукупний вплив факторів становить: R 1= 3,46%-2,98%-0,53%=-0,05%

Рентабельність продажів на 01.01.15 р. склав 3,71 % і зменшилася порівняно з минулим роком на 0,05%. Негативний результат дали фактори зміни собівартості та зміни комерційних витрат.

Розрахуємо рентабельність діяльності NOKIA в звітному періоді і в попередньому:

R 2(2015)=(282534:6639372)х100%=4,25% R 2(2014)=4,18 %

На рентабельність звітного періоду (R2) впливає зміна рівнів усіх показників - чинників:

R 2=-0,05+1,0-1,02=+0,07%.

6. АНАЛІЗ ФІНАНСОВИХ РЕЗУЛЬТАТІВ

Фінансове становище NOKIA характеризується розміщенням і використанням засобів (активів) і джерелами їх формування - власного капіталу і зобов'язань, тобто пасивів. За даними за 2015год складемо порівняльний аналітичний баланс (таблиця 6.1).

Таблиця 6.1 Порівняльний аналітичний баланс Nokia за 2015 рік

Наименование статей	Абсол. величина, млн. долл.	Відносна величина, %
	на нач. года	на конец года	измен.(+,-)	нач. года	кон. года	изм. (+,-)	% нач. года	в % к изм. бал.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Позабюджетні активи 1.1. Основні ср-ва 1.2. Нематер.активи 1.3. Інші внебюд. кошти	1211704 1017 --	1209645 1814 --	-2059 797 --	75,1 0,06 --	72,4 0,11 --	-2,7 0,05 --	-0,2 78,4 --	-3,60 1,4 --
Разом за розділом 1	1212721	1211459	-1262	75,2	72,5	-2,7	-0,1	-2,2
2. Оборотні активи 2.1. Запаси 2.1. Дебіторська заборгованість (повільно реалізовані активи, більш 12 місяців) 2.3. Дебіторська заборгованість. (протягом 12 місяців) 2.4. Короткострокові фінансові вкладення 2.5. Грошові ср-ва	302277 -- 302277 20503 -- 77576 77576	357680 -- 357680 253 -- 101113 101113	55403 -- 55403 -0250 -- 23537 23537	18,7 -- 18,7 1,27 -- 4,8 4,8	21,4 -- 21,4 0,02 -- 6,1 6,1	2,7 -- 2,7 -1,25 -- 1,3 1,3	18,3 -- 18,3 -98,8 -- 30,3 30,3	96,5 -- 96,5 -35,3 -- 41 41
Разом за розділом 2	400356	459046	58690	24,8	27,5	2,7	14,7	102,2
3. Вартість майна	1613077	1670505	57428	100	100	--	3,6	100
4. Капітал і резерви 4.1.Статутний капіт. 4.2.Доб. і рез. Капіт. 4.3.Спеціальні фонди і цільові 4.4. Нерасп. Приб.	448 1192109 -- 87337	448 1195672 -- 161255	-- 3563 -- 73918	0,03 73,9 -- 5,4	0,03 71,6 -- 9,7	-- -2,3 -- 4,3	0 0,3 -- 84,6	0 6,2 -- 128,7
Разом за розділом 4	1279892	1357375	77483	79,3	81,3	+2,0	6,1	134,9
5. Довгострокові пасиви	--	--	--	--	--	--	--	--
6. Короткострокові пасиви 6.1. Позикові ср-ва 6.2.Кредит.заборгованність. 6.3. Ін.пасиви 6.4. Краткоср.пасив.	-- 333185 -- --	-- 285341 27789 --	-- -47844 27789 --	-- 20,7 -- --	-- 17,1 1,7 --	-- -3,6 1,7 --	-- -14,4 0 --	-- -83,3 48,4 --
Разом за розділом 6	333185	313130	-20055	20,7	18,7	-2,0	-6,0	-34,9
Всього заемн.засобів	333185	313130	-20055	20,7	18,7	-2,0	-6,0	34,9
Підсумок балансу	1613077	1670505	57428	100	100	--	3,6	100
Величина власного. коштів у збір	67171	145916	78745	4,2	8,7	4,5	117,2	137,1

На основі даних аналітичної таблиці 6.1 можна зробити наступні висновки:

1. Загальна вартість майна зросла за звітний період на 57428 млн. дол. або на 3,6 %, що свідчить про розвиток господарської діяльності підприємства;

2. Збільшення вартості майна супроводжувалося внутрішніми змінами в активі: при зменшенні вартості необоротних активів на 1262 млн. дол. або на 2,7 % відбулося збільшення оборотних коштів на 58690 млн. дол. або на 2,7 %, що розцінюється як позитивна тенденція до поліпшення фінансової діяльності.

3. Збільшення вартості оборотних коштів на 2,7 % відбулося за рахунок збільшення запасів на 55403 млн. дол. або на 2,7 % і збільшення найбільш ліквідних активів на 23537 або на 1,3 %, в той же час дебіторська заборгованість (платежі за якою очікуються протягом 12 місяців після звітної дати) зменшилася на 20250 млн. дол. або на 1,3 %.

4. Пасивна частина балансу характеризується переважним питому вагу власних джерел коштів, причому їх частка в загальному обсязі збільшилася протягом року на 2%. Частка власних коштів в обороті також збільшилася на 78745 млн. дол. або на 4,5%.

5. Доля кредиторской задолженности поставщикам и др. уменьшилась на 3,6 % или на 47844 млн. долл..

У цілому спостерігається висока автономія підприємства (висока питома вага власного капіталу - 81,3 %) і низький ступінь використання позикових коштів - 18,7 %.

Аналіз ліквідності балансу зводиться до перевірки того, покриваються чи зобов'язання в пасиві балансу активами, термін перетворення яких у кошти дорівнює терміну погашення зобов'язань.

7. МІСІЯ І ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ

7.1 Місія організації

Існує думка, що формулювання місії повинна включати близько десятка елементів, що конкретизують положення організації порівняно зовнішнього середовища. Добре сформульована місія якщо і не включає всі ці елементи, то, принаймні, дозволяє відновити їх за допомогою логічних висновків. Перерахуємо елементи, що конкретизують місію організації (з прикладами з місії фірми «Nokia»):

1. Вказівка на клієнтів: місія організації не може бути визначена, якщо залишається незрозумілим, на кого розраховані вироблені нею товари або даються нею послуги -- максимально широке коло клієнтів («надавати послуги як можна більшому числу людей»).

2. Вказівка на продукти і/або послуги, з якими пов'язана заняття організації: «найкращі технології для персональних комп'ютерів».

3. Вказівка на ринок, на який орієнтується організація: максимально широкий ринок.

4. Вказівка на дипломату організації в області нових технологій: нові технології -- основний засіб залучення покупців («надавати найкращі технології»).

5. Вказівка на систему цінностей організації, етичні принципи її заняття.

6. Вказівка на переваги організації порівняно з її конкурентами: основна перевага -- висока якість і новизна пропонованого продукту («найкращі технології для персональних комп'ютерів», а не просто якісні).

7. Вказівку на зобов'язання перед суспільством, які організація бере на себе.

7.2 Цілі організації

Для Nokia клієнти є вищим пріоритетом. Максимум уваги до людей та розуміння споживача щодня керує нашим стилем бізнесу. Nokia прагне бути найкращим партнером для операторів, продавців і підприємств.продовжує бути зростаючою компанією, і ми будемо розширюватися на нових ринках і в нових видах бізнесу. Світове лідерство в продуктивності є вирішальним для нашого майбутнього успіху. Головна мета бренду Nokia - стати найулюбленішим брендом наших клієнтів. Виходячи з цих цілей, стратегічний бізнес-портфель Nokia фокусується на п'яти областях, кожна з яких має довгострокові цілі:

- створювати кращі пристрої;

- поширювати споживчі інтернет-послуги;

- надавати рішення для підприємств;

- створювати архітектуру мереж;

- розширювати професійні послуги існує три стратегічних активу, що Nokia буде інвестувати і приділяти їм першочергову увагу: бренд і дизайн; зобов'язання перед клієнтами і їх виконання; технології та архітектура.

Ключові цілі Nokia по відношенню до якості:

- бути №1 у лояльності клієнтів та споживачів

- бути №1 в лідерстві продуктів

- операційне перевагу.

8. АНАЛІЗ СИЛЬНИХ І СЛАБКИХ СТОРІН ОРГАНІЗАЦІЇ

Провівши SWOT-аналіз, виявили сильні і слабкі сторони корпорації Nokia, а також можливості і загрози, що виникають внаслідок змін у мікро - і макроокружении. У наших телефонів гарна якість, різноманітний асортимент, прийнятні ціни, але при цьому існують недоліки в рекламної компанії, збої в поставках і т. д. З'являються такі можливості як збільшення ринку збуту, поліпшення рівня життя населення, невдале поводження конкурентів, але й не варто забувати про такі загрози, як зростання безробіття, поява нових фірм, які знижують попит на наші товари.6.1 - SWOT-аналіз компании «Nokia».

Сильні сторони	Слабкі сторони
висока якість телефонів; ціни є середніми на ринку; широкий асортимент мобільних телефонів; висока кваліфікація персоналу; високий контроль якості; висока надійність телефонів; сервісне обслуговування поза фірми;	недоліки в рекламної компанії; недостатня конкурентоспроможність деяких моделей; мала поінформованість клієнтів про новинки; наявність товарів вимагають великих інвестиційних вкладень;
Можливості	Загрози
розвиток інформаційної галузі; демографічне зростання; збільшення числа робітників з технічною освітою; невдале поводження конкурентів; поліпшення рівня життя населення; збільшення рівня мобільності; розширення ринку збуту;	велика кількість конкурентів; поява принципово нової моделі; поява нових фірм у цій галузі; зростання безробіття; введення нових податків; конкуренти посилено працюють над поліпшенням стабільності якості;

ВИСНОВОК

Компанія Nokia почала працювати в області виробництва телекомунікаційного устаткування із середини 1960-х. рр.. В кінці 80-х Nokia стала одним з основних розроблювачів устаткування стандарту GSM і в 1987 р. випустила на ринок перший стільниковий телефон. C 21 вересня 2010 р. очолює компанію Nokia Стівен Елоп (Stephen Elop). Nokia - публічна компанія, акції якої котируються на Гельсінської, Стокгольмської, Франкфуртської та Нью-Йоркській біржах.

Майбутній успіх Nokia залежить від того, наскільки корпорація зможе втілити величезний досвід в наданні нашим клієнтам бездоганно працюють і актуальних продуктів і рішень.

Стратегія компанії містить основні елементи, необхідні для виконання вищесказаного, прагнення до зростання на благо мобільної індустрії в цілому.

Для Nokia клієнти є вищим пріоритетом. Максимум уваги до людей та розуміння споживача щодня керує стилем бізнесу. Nokia прагне бути найкращим партнером для операторів, продавців і підприємств.

Nokia продовжує бути зростаючою компанією, і буде розширюватися на нових ринках і в нових видах бізнесу. Світове лідерство в продуктивності є вирішальним для майбутнього успіху. Головна мета бренду Nokia - стати найулюбленішим брендом клієнтів.

Виходячи з цих цілей, стратегічний бізнес-портфель Nokia фокусується на п'яти областях, кожна з яких має довгострокові цілі:

- Створювати кращі пристрої

- Поширювати споживчі інтернет-послуги

- Надавати рішення для підприємств

- Створювати архітектуру мереж

- Расширять профессиональные услуги

Існує три стратегічних активу, що Nokia буде інвестувати і приділяти їм першочергову увагу:

- Бренд і дизайн

- Зобов'язання перед клієнтами та їх виконання

- Технології та архітектура

Організаційна структура дозволяє позиціонувати себе в світі, де мобільний пристрій, інтернет і комп'ютер становлять єдине ціле: Підрозділ «Пристрою» відповідає за розробку і управління портфелем мобільних пристроїв, які виготовляються для всіх основних споживчих сегментів. Підрозділ «Сервіси» проектує і розробляє інтернет-сервіси, які розширюють можливості використання мобільних пристроїв та інтернету. Підрозділ «Рішення» відповідає за пропозицію рішень, в яких мобільний пристрій, спеціальні сервіси і контент інтегруються в унікальний пакет, привабливий для споживача. Підрозділ «Ринки» управляє нашими ланцюжками поставок, каналами продажів, діяльністю у сфері маркетингу і просування бренду і відповідає за доведення пристроїв, сервісів і рішень до споживача. Підрозділ «Корпоративний розвиток» надає оперативну підтримку підрозділам «Пристрої», «Сервіси», «Рішення» і «Ринки», а також відповідає за аналіз корпоративних стратегічних можливостей та можливостей майбутнього зростання. Підрозділ «Мережі Nokia Siemens» надає бездротовий і фіксовану мережеву інфраструктуру, платформи для зв'язку і мережевих сервісів, а також професійні послуги операторів і сервіс-провайдерів. Підрозділ NAVTEQ -- провідний провайдер всеосяжних цифрових даних карт для автомобільних навігаційних систем, мобільних навігаційних пристроїв, пов'язаних з картами додатків на основі інтернету і рішень для державних організацій та бізнесу.

Існує три стратегічних активу, що Nokia буде інвестувати і приділяти їм першочергову увагу:

- Бренд і дизайн

- Зобов'язання перед клієнтами та їх виконання

- Технології та архітектура .

Організаційна структура дозволяє позиціонувати себе в світі, де мобільний пристрій, інтернет і комп'ютер становлять єдине ціле: Підрозділ «Пристрою» відповідає за розробку і управління портфелем мобільних пристроїв, які виготовляються для всіх основних споживчих сегментів. Підрозділ «Сервіси» проектує і розробляє інтернет-сервіси, які розширюють можливості використання мобільних пристроїв та інтернету. Підрозділ «Рішення» відповідає за пропозицію рішень, в яких мобільний пристрій, спеціальні сервіси і контент інтегруються в унікальний пакет, привабливий для споживача. Підрозділ «Ринки» управляє нашими ланцюжками поставок, каналами продажів, діяльністю у сфері маркетингу і просування бренду і відповідає за доведення пристроїв, сервісів і рішень до споживача. Підрозділ «Корпоративний розвиток» надає оперативну підтримку підрозділам «Пристрої», «Сервіси», «Рішення» і «Ринки», а також відповідає за аналіз корпоративних стратегічних можливостей та можливостей майбутнього зростання. Підрозділ «Мережі Nokia Siemens» надає бездротовий і фіксовану мережеву інфраструктуру, платформи для зв'язку і мережевих сервісів, а також професійні послуги операторів і сервіс-провайдерів. Підрозділ NAVTEQ -- провідний провайдер всеосяжних цифрових даних карт для автомобільних навігаційних систем, мобільних навігаційних пристроїв, пов'язаних з картами додатків на основі інтернету і рішень для державних організацій та бізнесу.

Якість є основним елементом бренду Nokia - дуже людяні технології. Головна мета - пропонувати найкращі продукти та послуги у галузі, працювати з найбільш лояльними клієнтами, використовуючи найбільш ефективні методи роботи.

Я вважаю, що якість полягає в тому, щоб відповідати і перевершувати очікування клієнтів. В Nokia якість розглядається цілісно і як невід'ємну частину управління бізнесом. Якість продуктів і взаємовідносин з клієнтами залежить від якості процесів, які у свою чергу тісно пов'язані з якістю управління.

Ключові цілі Nokia по відношенню до якості:

бути №1 у лояльності клієнтів та споживачів

бути №1 в лідерстві продуктів

операційне перевагу

Існує три стратегічних активу, що Nokia буде інвестувати і приділяти їм першочергову увагу:

- Бренд і дизайн

- Зобов'язання перед клієнтами та їх виконання

- Технології та архітектура

Організаційна структура дозволяє позиціонувати себе в світі, де мобільний пристрій, інтернет і комп'ютер становлять єдине ціле: Підрозділ «Пристрою» відповідає за розробку і управління портфелем мобільних пристроїв, які виготовляються для всіх основних споживчих сегментів. Підрозділ «Сервіси» проектує і розробляє інтернет-сервіси, які розширюють можливості використання мобільних пристроїв та інтернету. Підрозділ «Рішення» відповідає за пропозицію рішень, в яких мобільний пристрій, спеціальні сервіси і контент інтегруються в унікальний пакет, привабливий для споживача. Підрозділ «Ринки» управляє нашими ланцюжками поставок, каналами продажів, діяльністю у сфері маркетингу і просування бренду і відповідає за доведення пристроїв, сервісів і рішень до споживача. Підрозділ «Корпоративний розвиток» надає оперативну підтримку підрозділам «Пристрої», «Сервіси», «Рішення» і «Ринки», а також відповідає за аналіз корпоративних стратегічних можливостей та можливостей майбутнього зростання. Підрозділ «Мережі Nokia Siemens» надає бездротовий і фіксовану мережеву інфраструктуру, платформи для зв'язку і мережевих сервісів, а також професійні послуги операторів і сервіс-провайдерів. Підрозділ NAVTEQ -- провідний провайдер всеосяжних цифрових даних карт для автомобільних навігаційних систем, мобільних навігаційних пристроїв, пов'язаних з картами додатків на основі інтернету і рішень для державних організацій та бізнесу.

Якість є основним елементом бренду Nokia - дуже людяні технології. Головна мета - пропонувати найкращі продукти та послуги у галузі, працювати з найбільш лояльними клієнтами, використовуючи найбільш ефективні методи роботи.

Я вважаю, що якість полягає в тому, щоб відповідати і перевершувати очікування клієнтів. В Nokia якість розглядається цілісно і як невід'ємну частину управління бізнесом. Якість продуктів і взаємовідносин з клієнтами залежить від якості процесів, які у свою чергу тісно пов'язані з якістю управління.

Ключові цілі Nokia по відношенню до якості:

бути №1 у лояльності клієнтів та споживачів

бути №1 в лідерстві продуктів

операційне перевагу

Якість і надійність продуктів і послуг є найбільш важливими факторами, що призводять до задоволення і лояльності клієнтів. Розробка продуктів хорошої якості починається з розуміння вимог клієнтів і створення кращого досвіду у користувачів. Вся ланцюг, починаючи від постачальників, через R&D, операційну діяльність, продажу та дистрибуцію впливає на кінцевий результат - кожен у цьому ланцюзі виконує свою роль у досягненні якості.

Досвід у просуванні продуктів та роботи з клієнтами є результатом нашої щоденної роботи. Управління процесом означає визначення самого простого шляху створення споживчої вартості з найменшими витратами.

Якість в менеджменті життєво необхідно для глобального впровадження інновацій і поліпшення продуктивності в цілому. Підхід до якості - це позиційне мислення, управління процесом і з'єднання управління, заснованого на фактах, з лідерством у цінностях. Розроблено ключові рамки для поліпшення якості в Nokia, які названі саморегульованою системою управління. Це стосується практики управління, що дозволяє вести бізнес на сталої, ефективної і базується на фактах основі.

Постійне поліпшення якості - важлива складова процесу управління. Це є як бізнес-стратегією, так і особистою відповідальністю, а також частиною культури цінностей. Але, зрештою, поліпшення якості - це щось більше, ніж те, що можна визначити словами чи образами. Це тип мислення. Беручи якість особисто, Nokia в змозі надати якість світового рівня клієнтам.

Співробітництво - це ключовий інгредієнт у стратегії розвитку Nokia. Робота з іншими компаніями, дослідницькими інституціями, владою і промисловими організаціями, щоб сприяти конкурентоспроможності нашої компанії і посилювати нашу індустрію в цілому.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Котлер Ф. Основи маркетингу. - М.: Бізнес-книга, ІМА-Крос Плюс, 2002.

2. Мішин Ю. Складові конкурентоспроможності: Рекомендації з вироблення стратегії розвитку виробничих структур. //Ризик, 2003. - №1. - с. 41 - 45.

3. Шихвердиев А. П., Гусятник Н.В., Бєліков В. В. Корпоративне управління.- М.: Вид. Центр «Акціонер», 2001.

4. Фельдман А. Управління корпоративним капіталом. - М:, 1999.

5. Абрамова Р. П. Маркетинг: питання і відповіді. - М: Агропромиздат, 2002.

6. Академія ринку: Маркетинг. - М: Економіка, 2003.79. Ансофф І. Стратегічне управління. - М: - Економіка, 2002.

8. Афанасьєв М. П. Маркетинг: стратегія і практика фірми. - М: Финстатинформ, 2001. -12с.

9. Басовський К. Е. Маркетинг: Курс лекцій. - М: ІНФРА-М

Размещено на Allbest.ur

...