Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сущность ERP-систем, их назначение и классификация

экономический управление автоматизация цех

ERP-система (англ. EnterpriseResourcePlanningSystem - Система планирования ресурсов предприятия) - корпоративная информационная система (КИС), предназначенная для автоматизации учёта и управления. Как правило, ERP-системы строятся по модульному принципу и в той или иной степени охватывают все ключевые процессы деятельности компании.

В настоящем разделе рассматриваются системы, которые по назначению являются информационно - управляющими системами управления предприятиями (АСУП) и удовлетворяют стандарту ERP.

Основой адаптируемой ERP - системы является базовая система, которая включает в себя пакеты прикладных программ для решения задач управления, средства комплексирования задач в требуемые конфигурации, средства сопряжения с другими системами, например, с САПР и многое другое. Базовая система позволяет создавать для предприятия гибкую модифицируемую АСУП, в которой сочетаются типовые подходы к решению задач управления и специфические особенности предприятия. Базовые системы обычно ориентированы на определенный класс предприятий и функциональную структуру АСУП. Эти отличия накладывают серьезный отпечаток на выбор базовой системы и на процесс создания АСУП.

Стандарты MRP-ERP развивались эволюционно. С целью оптимального управления производством в середине 60-х годов APICS сформулировало принципы управления материальными запасами предприятия. Эти принципы легли в основу концепции MRP (MaterialRequirementPlanning - планирования материальных потребностей), основными положениями которой являются:

- производственная деятельность описывается как поток взаимосвязанных заказов

- при выполнении заказов учитываются ограничения ресурсов

- обеспечивается минимизация производственных циклов и запасов

- заказы снабжения и производства формируются на основе заказов реализации и производственных графиков

- движение заказов увязывается с экономическими показателями

- выполнение заказа завершается к тому моменту, когда он необходим.

Кроме того, 60-е годы ознаменовались и тем, что вычислительные средства стали завоевывать широкую популярность и, одновременно с этим, становились все более доступными для пользователей. Таким образом, развитие вычислительных средств и наличие концепции привело к тому, что в 70-х годах стали появляться первые автоматизированные системы, реализующие MRP-концепцию.

Методика MRP декларирует, какие процессы учёта, и управления должны быть реализованы на предприятии, в какой последовательности они должны выполняться, и содержит рекомендации о том, как они должны выполняться.

В дальнейшем, развитие концепции MRP шло по пути расширения функциональных возможностей предприятия в сторону более полного удовлетворения потребностей клиентов и снижения производственных издержек. Это привело к тому, что в конце 70-х годов концепция MRP была дополнена положениями о формировании производственной программы в масштабах всего предприятия и контроля ее выполнения на уровне подразделений (ClosedLoop MRP или, другими словами, воспроизведение замкнутого цикла в MRP-системах). Затем появилась концепция MRPII (планирование производственных ресурсов - ManufacturingResourcePlanning), основная суть которой сводится к тому, что прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю.

MRPII (ManufacturingResourcePlanning) - «Планирование производственных ресурсов» представляет собой методологию, направленную на эффективное управление всеми ресурсами производственного предприятия. В общем случае она обеспечивает решение задач планирования деятельности предприятия в натуральных единицах, финансовое планирование в денежном выражении. Эта методология представляет собой набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, выполнение которых должно способствовать улучшению показателей экономической деятельности предприятия.

Стандарт APICS на системы класса MRP II содержит описание 16 групп функций системы[49]:

1. SalesandOperationPlanning (Планирование продаж и производства).

2. DemandManagement (Управление спросом).

3. MasterProductionScheduling (Составление плана производства).

4. MaterialRequirementPlanning (Планирование материальных потребностей).

5. BillofMaterials (Спецификации продуктов).

6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).

7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).

8. ShopFlowControl (Управление на уровне производственного цеха).

9. CapacityRequirementPlanning (Планирование потребностей в мощностях).

10. Input/outputcontrol (Контроль входа / выхода).

11. Purchasing (Материально-техническое снабжение).

12. DistributionResourcePlanning (Планирование ресурсов распределения).

13. ToolingPlanningandControl (Планирование и управление инструментальными средствами).

14. FinancialPlanning (Управление финансами).

15. Simulation (Моделирование).

16. PerformanceMeasurement (Оценка результатов деятельности).

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций. Однако следует отметить, что перечисленный функциональный состав относится только к управлению производственными ресурсами предприятия.

Стандарт MRPII делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRPII, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур). Некоторые поставщики ПО приняли различный диапазон реализаций опциональной части процедур этого стандарта.

Состав функциональных модулей и их взаимосвязи имеют глубокое обоснование с позиции теории управления. Они обеспечивают интеграцию функций планирования, в том числе согласование различных процессов управления во времени и пространстве. Важно отметить, что представленный набор модулей является не избыточным и именно поэтому он, в основном, сохраняется и в системах следующих поколений. Более того, многие понятия, методы и алгоритмы, заложенные в функциональные модули MRPII, остаются неизменным в течение длительного времени и входят в качестве элементов в системы следующих поколений. По этой причине методологию MRPII можно считать базовой.

Для каждого уровня планирования MRPII характерны такие параметры, как степень детализации плана, горизонт планирования, вид условий и ограничений. Эти параметры для одного и того же уровня MRPII могут изменяться в широком диапазоне в зависимости от свойств производственного процесса на предприятии. Более того, в зависимости от характера производственного процесса возможно применение на каждом отдельном предприятии определённого набора функциональных модулей MRPII. Из сказанного следует, что MRPII является гибкой и многофункциональной системой, применение которой возможно в широком спектре условий.

Дальнейшее развитие систем MRPII связано с их перерастанием в системы нового класса - «Планирование ресурсов предприятия» (EnterpriseResourcePlanning - ERP). Системы этого класса ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесёнными территориально ресурсами. Сюда включается всё, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, её транспортировки и расчётов по заказам клиентов. Помимо перечисленных функциональных требований, к системам ERP предъявляются и новые требования по применению графики, использованию реляционных баз данных, CASE-технологий для их развития, архитектуры вычислительных систем типа «клиент-сервер» и реализации их как открытых систем. Системы этого класса активно развиваются с конца 80-х годов.

Следует отметить, что подход к решению задач планирования производства в системах ERP до недавнего времени оставался в основном неизменным, т.е. в том виде, в каком он утвердился в системах MRPII. Коротко его можно определить как подход, базирующийся на активном применении календарно-плановых нормативов на производственные циклы.

Таким образом, система MRPII постоянно эволюционирует и совершенствуется.

Классификация ERP-систем [49].

Строго говоря, классификационных признаков, по которым можно разделить как отечественные, так и западные ERP-системы, довольно много. К ним относятся:

- функциональные возможности (в первую очередь различие проявляется в наличии или отсутствии модуля управления производством);

- масштабы предприятия, на которые ориентировано решение;

- стоимость проекта внедрения системы (лицензии и услуги);

- сроки внедрения;

- используемая программно-аппаратная платформа (техническая платформа, операционная система, сервер СУБД);

- наличие отраслевых решений (целесообразно применять для ERP-систем с производственным модулем) и ряд других.

В этой связи наиболее интересна классификация систем, основанная на интегральных показателях, предложенная Игорем Карпычевым, менеджером отдела управленческого консультирования компании «Делойт и Туш СНГ». В соответствии с этой классификацией все системы условно можно разделить следующим образом:

- Локальные системы. Как правило, предназначены для автоматизации деятельности по одному-двум направлениям. Зачастую могут быть так называемым «коробочным» продуктом. Стоимость таких решений лежит в пределах от нескольких тысяч до нескольких десятков тысяч долларов.

- Финансово-управленческие системы. Такие решения обладают гораздо большими функциональными возможностями, но их отличительная черта - это отсутствие производственных модулей. И если в первой категории представлены только российские системы, то здесь соотношение российского и западного примерно равное. Сроки внедрения таких систем могут колебаться в районе года, а стоимость - доходить до сотен тысяч долларов.

- Средние и крупные интегрированные системы. Разница между этими системами довольно условна и заключается в наличии или отсутствии отраслевых решений да в зависимости решения от масштабов предприятия, в том числе от его территориальной распределенности. Сроки внедрения подобных систем с учетом управления производством могут составлять несколько лет, а стоимость лежит в пределах от нескольких сот тысяч до нескольких десятков миллионов долларов. Следует отметить, что данные системы предназначены в первую очередь для повышения эффективности управления крупными предприятиями и корпорациями. Требования бухгалтерского или кадрового учета отходят в этом случае на второй план. К данной категории относятся только западные продукты.

2. Методы оценки эффективности ERP-систем

Традиционная экономическая наука понимает паритет расходов и результаты деятельности предприятия как «эффективность». Экономическая эффективность всегда - отношение между эффектом (результатом) производства и источниками, факторами, средствами его создания.

Для более полного определения понятия эффективности необходимо выполнить обобщенный анализ классической интерпретации данного понятия, включая и понятие расходов. Расходы в понимании эффективности не должны сводиться только до производственных расходов, так как полные расходы включают, кроме фактически производственных затрат, также затраты внепроизводственные, т.е. затраты на продажу и после продажное обслуживание товара.

Для предприятия эффективность выражена в форме прибыли или нормы прибыли. Оба индикатора связаны между собой: «чем выше качество товара (услуги), тем, при прочих равных условиях, выше потребительская эффективность, и наоборот, чем они ниже у предпринимателей, тем выше у потребителей» [32].

Положительная эффективность предприятия - цель деятельности любого коммерческого предприятия, особенность которой состоит в том, что невозможность этого достичь называется банкротством. Поэтому невозможно не согласиться с мнением П. Друкера «…рентабельное функционирование является специфической функцией и необходимым условием существования и процветания делового предприятия» [24].

Показатели эффективности проекта служат для оценки реализуемости и определения экономической эффективности инвестиционного проекта, а также для сравнительной оценки нескольких проектов.

Показатели эффективности подлежат расчету и обязательному включению в следующие документы, разрабатываемые на прединвестиционной фазе жизненного цикла проекта: обоснование инвестиций, бизнес-план, технико-экономическое обоснование, а также в любые другие документы, связанные с оценкой эффективности инвестиционной деятельности.

Показатели эффективности основаны на сопоставлении поддающихся количественному учету выгод и затрат от реализации проекта.

Основное показатели эффективности инвестиционных проектов представлены в таблице 1:

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) показывает абсолютный эффект (прибыль) от реализации рассматриваемого проекта. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект, отрицательная величина ЧДД говорит о неприемлемости проекта для инвестора.

Индекс доходности (ИД) представляет собой относительную величину эффекта от проекта. ИД показывает, какой доход получит заказчик (владелец) на единицу затрат. Если ИД > 1, то проект эффективен. Реализация проекта не принесет дополнительного дохода на вложенный капитал, если ИД = 1, или обернется убытками, если ИД < 1.

Таблица 1. Показатели эффективности проекта

Наименование показателя	Формула
Чистый дисконтированный доход (ЧСД) - величина превышения выгод от проекта над затратами на его реализацию, приведенных к начальному моменту вложения финансовых средств в проект.
Индекс доходности (ИД) - отношение дисконтированных (приведенных) выгод от проекта к дисконтированным (приведенным) затратам по проекту.
Внутренняя норма доходности (ВНД) - такая ставка дисконта, при которой приведенные выгоды равны затратам по проекту.
Срок окупаемости (СО) - временной интервал от начала осуществления проекта, необходимый для покрытия затрат.
СД - ставка дисконта; Bt - выгоды от проекта в год t; 3t - затраты по проекту в год t; Т - продолжительность жизненного цикла проекта.

Показатели ЧДД и ИД дают ответ на вопрос: является ли проект эффективным или нет при определенной ставке дисконта. Внутренняя норма доходности (BНД) определяет максимально возможную ставку дисконта при которой проект остается эффективным. Инвестиции в проект считаются оправданными, если внутренняя норма доходности равна или выше ставки дисконта, принятой при расчете ЧДД и ИД: ВНД >СД. Чем ВНД больше, тем проект эффективнее.

Срок окупаемости определяет такой момент, когда возвращаются вложенные в проект средства.

КДi = 1/ (1 + СД) I (1)

Представленные выше показатели эффективности учитывают фактор времени. Приведение разновременных потоков выгод и затрат по проекту к единому моменту времени осуществляется с помощью коэффициента дисконтирования (КД):

Ставке дисконта (СД), используемая в расчетах, представляет собой норму платы за капитал и включает как минимум три составляющие: реальную альтернативную доходность (или стоимость) капитала для инвестора (АД); так называемую премию за дополнительный риск (ПР) и величину инфляции (ВИ).

Для стран с низким уровнем инфляции формула для определения ставки дисконта выглядит следующим образом:

СД =АД + ПР + ВИ, (2)

Для проектов, осуществляемых в странах с достаточно высоким уровнем инфляции при расчетах в прогнозных ценах ставка дисконта должна учитывать не только саму величину инфляции, но и ее влияние на реальную доходность и премию за дополнительный риск. При этом формула для определения ставки дисконта принимает вид:

СД = АД + ЯР + (1+ АД + ПР) х ВИ, (3)

Величина дисконта для каждого проекта, каждой организации и ее подразделений может быть различной.

Необходимо иметь ввиду, что специфика проекта, а также интересы его участников могут потребовать расчета дополнительных показателей эффективности, таких как: приведенные затраты, модифицированная внутренняя норма доходности, точка безубыточности, прибыль в первый год эксплуатации и других. При сравнении инвестиционных проектов и выборе лучшего из них показатели эффективности могут быть разнонаправлены. В этом случае, когда требуется выбрать один из нескольких альтернативных (взаимоисключающих) инвестиционных проектов (или вариантов), их следует ранжировать по максимальному ЧДД. Для независимых проектов, т.е. в случае, когда проекты могут осуществляться независимо друг от друга, а также при неограниченных финансовых ресурсах или при формировании инвестиционных программ, ранжирование проектов для наиболее выгодного распределения инвестиций следует производить, отдавая предпочтение показателю ВИД.

Решение о реализации проекта должно приниматься с учетом значений всех перечисленных показателей, а также интересов всех участников проекта, результатов анализа риска, а также целого ряда факторов, не поддающихся формальному учету [17].

Понятие элементов эффективности и их содержание

Доходность сравнивает фактические уровни факторов деятельности с запланированными уровнями этих факторов. Следовательно, это характеризует эффективность деятельности организации с точки зрения использования факторов деятельности. Потребность включения доходности в структуры элементов эффективности вызвана объективным ограничением факторов деятельности организации.

Действенность сравнивает фактический уровень продукта деятельности с запланированным уровнем этого продукта. Действенность представляет эффективность деятельности организации с точки зрения выпуска продуктов деятельности, это отражает количество и своевременность выпуска продуктов необходимого качества. Включение действенности в структуру элементов эффективности вызвано объективными требованиями населения в продуктах деятельности организации. Если рассмотреть все организации в совокупности, то требования населения в продуктах их деятельности неограниченны.

Производительность коррелирует продукт деятельности с факторами. Включение производительности в структуру элементов эффективности вызвано присутствием объективно существующей комбинации ограниченности факторов деятельности и безграничность потребностей населения в продуктах деятельности организации.

«Качество характеризует свойства продукта деятельности, степень соответствия этих свойств нормативным, целевым и ожидаемым требованиям» [31]. Население как потребитель - самая важная связь в цепи изготовления и реализации продуктов и услуг. Их качество непосредственно направлено на удовлетворение настоящих и будущих потребностей населения.

Результативность сопоставляет результат деятельности с продуктом деятельности. Результативность отвечает на вопрос: обеспечивает ли организация своих потребителей нужными им продуктами и услугами? Результативность призвана также ответить на другой кардинальный вопрос: чьи ценности, чьи интересы фактически реализуются в деятельности организации? Именно результативность определяет меру служения организации обществу.

Прибыльность сравнивает прибыль, полученную организацией за какой-либо (обычно ежегодный) период, с общими затратами этого периода или объёмом факторов деятельности. Обычно прибыльность коррелирует денежно-кредитную оценку результата деятельности организации с денежной оценкой задействованных или затраченных факторов деятельности. Следовательно, прибыльность - денежно-кредитная оценка эффективности организации с точки зрения расходов и результатов деятельности.

Качество трудовой жизни - степень, до которой члены организации могут удовлетворить важные личные нужды посредством работы в этой организации. Качество трудовой жизни характеризует в эффективности работы организации положение и ценности его служащих. Качество трудовой жизни тесно связано с выживанием организации.

Введение новшеств характеризует способность организации создавать новые продукты и улучшить качество «старых» продуктов, а также совершенствовать процессы деятельности. Введение новшеств - создание будущего организации. Введение новшеств характеризует реакцию организации к изменениям и тем самым непосредственно «работает» на стабильность ее деятельности.

Ещё одним фактором влияющим на эффективность является управленческая деятельность. Но не любая административная деятельность определяет эффективность деятельности предприятия, а только проектная [13]. Управленческая деятельность распадается на два вида: связанная с осознанием проекта предприятия и связанная с функционированием проекта. Эти виды деятельности играют различную роль относительно результата деятельности организации. Проектная деятельность устанавливает параметры потенциально возможных результатов деятельности фирмы, в то время как текущая, обеспечивающая реализацию проекта, позволяет сделать потенциально возможные результаты актуальными.

Оба вида административной деятельности участвуют в создании расходов для управления, которые входят в расходы общефирменные. Однако только один из них - проектный - определяет размер положительных результатов фирмы при условии успеха проекта. Если же проект неудачный, то и результаты деятельности фирмы будут отрицательными. Тем не менее роль текущего управления тоже значительна, благодаря ему осуществляется реализация потенциала управленческого проекта, без этого он будет оставаться лишь возможностью. Кроме того, недостаточность качества текущей управленческой деятельности будет снижать конечные результаты.

3. Особенности внедрения ERP-системы на российском предприятии, типичные проблемы и риски внедрения

Все автоматизированные системы управления предприятием (АСУП) могут быть разделены на следующие типы:

- Оригинальные системы

- Универсальные системы

В данном параграфе рассматриваются только универсальные системы, которые отличаются высоким уровнем детализации хозяйственной деятельности предприятия. Современные версии таких систем обеспечивают планирование и управление всеми ресурсами организации и следовательно получили название ERP-систем (Планирование Ресурсов Предприятия). Количество настраиваемых параметров в такой системе может достигнуть десятков и даже сотен тысяч. Конечно, общая стоимость решений также значительно увеличивается, и на первом месте здесь стоят расходы, связанные с внедрением. Хотя многие компании, предлагающие ERP-системы, и утверждают, что стоимость их внедрения в России равна или даже меньше стоимости лицензий на систему, реально дело обстоит несколько сложнее.

Во-первых, для западных компаний принята система оплаты работы советников не с постоянной ценой, а с повременной оплатой. Поэтому, даже если любая из российских фирм установщиков, которые заняты во внедрении ERP-систем, также определяют заключительную стоимость внедрения проекта всегда необходимо учитывать, что может потребоваться помощь советников.

Во-вторых, внедрение сложной системы часто требует реорганизации деятельности предприятия, а реорганизация это значительные прямые и косвенные издержки.

В-третьих, для успешного применения системы на предприятии необходимо наличие подразделения, которое бы занималось перенастройкой системы в соответствии с требованиями бизнеса. Это касается и изменения существующих моделей бизнес-процессов, а также создания новых моделей и предварительного обучения пользователей работать «новым способом».

Внедрение ERP-систем

Процесс внедрения ERP - системы состоит из следующих стадий:

1. Разработка стратегии автоматизации

2. Анализ деятельности предприятия

3. Реорганизация деятельности

4. Выбор системы

5. Внедрение системы

6. Эксплуатация

Проблемы внедрения ERP-систем

Внедрение ERP-системы, это не простая установка программного обеспечения на рабочих местах пользователей, а достаточно трудоёмкий процесс, комбинирующий и завершение ПО и реализацию некоторых действий для изменения первичной деятельности, направленной на более полное соответствие логике ERP-системы. При внедрении ERP-систем возможно обозначить такие риски:

- Риски, связанные с управлением проектом. К этой категории относятся риски, обусловленные применением неправильных методов управления проектами или полным отказом от использования методологий управления проектами.

- Риски, связанные с недостаточным финансированием. Пожалуй, это одна из наиболее распространенных категорий рисков, избежать которой практически невозможно. Из-за недостаточного финансирования к проекту внедрения ERP-системы привлекаются менее квалифицированные специалисты. Это ведет к увеличению срока внедрения или отказу от части функциональности.

- Риски, связанные с поддержкой руководства. Уже стало азбучной истиной, что руководить проектом внедрения ERP-системы на предприятии должен сотрудник, обладающий определенным весом и наделенный большими полномочиями. Как правило, полномочий директора по информационным технологиям, для проведения таких работ оказывается явно недостаточно. Руководителем проекта должен быть представитель высшего звена управления [15].

При внедрении системы можно выделить следующие вероятные риски и рекомендации по их устранению:

- Ошибки ввода данных в систему.

Необходимо проводить обучение работе в системе не только членов команды внедрения и ключевых пользователей, но и всего персонала, который будет в дальнейшем эксплуатировать АСУП. Кроме того потребуется разработка нормативных документов и справочников, регламентирующих порядок работы в системе.

- Некорректная работа модулей системы из-за несоответствия параметров системы существующей структуре управления и документооборота на предприятии.

Необходима реорганизация управления, оптимизация документооборота, изменение некоторых бизнес-процессов предприятия, а в некоторых случаях корректировка системы.

- Ошибки внедрения проекта или невозможность его реализации.

Необходимо самым серьезным образом подойти к выбору фирмы-интегратора системы. Специалисты, занятые внедрением системы, а также консультанты, должны иметь очень высокую квалификацию, ведь от этого зависит успех проекта.

- Отсутствие ритмичного финансирования проекта.

Необходимо постараться учесть все факторы, которые связаны с издержками по проекту и заблаговременно разработать и утвердить реальный бюджет проекта.

- Неприятие АСУП сотрудниками предприятия.

Необходимо проводить разъяснительную работу по объяснению целей и задач внедрения системы. Надо мотивировать персонал для работы в системе (облегчение труда, повышение эффективности деятельности, повышение квалификации и как следствие, рост благосостояния).

- Несоответствие технических возможностей требованиям системы.

Обновление имеющегося парка компьютеров и серверного оборудования, развитие сети.

- Изначальная перенасыщенность системы различными модулями или недостаточная их функциональность.

В договоре с фирмой-интегратором должна быть предусмотрена возможность корректировки модулей системы и её рабочих процедур в соответствии с требованиями заказчика.

- Наличие на предприятии собственных информационных систем, от которых невозможно отказаться.

При внедрении АСУП необходимо предусмотреть возможность её интеграции с существующими системами для обеспечения импорта данных из одной системы в другую.

Но на самом деле, в большинстве случаев, стоимость внедрения ERP-системы не только равна стоимости лицензии, но и может превышать её в разы. Происходит это потому, что фактически в любом ERP-решении предусмотрена достаточно большая избыточность. Это и ясно: система должна быть подходящей для использования в предприятиях различного масштаба и типа деятельности. И это вызывает потребность привлекать компетентных советников по внедрению и выполнения достаточно много серьезных работ над регулированием системы. Те бизнес-процессы, которые остаются за рамками настроек, должны быть или изменены, или автоматизированы посредством любых других решений (включая доработку конкретной ERP-системы), или оставлены в покое (не автоматизированы).

Как правило, срок внедрения ERP-решения, которое включает возможности в управлении финансами, логистикой и изготовлением, от года и более. Это и ясно: необходимо, без нарушения текущей деятельности, обучать до некоторой степени весь персонал предприятия, ввести, придерживаясь некоторой оптимальной последовательности, систему во всех подразделениях, чтобы преобразовать в новой системе доступные данные и только после успеха тестового запуска приступить к полноценной эксплуатации.



Список использованных источников и литературы

1. Отчёт об обследовании цеха 185 АО «НПК «Уралвагонзавод». Н. Тагил: ООО «Группа компаний АСК», 2013.

2. Проектное решение «Внедрение INFORERPLN в цехе 185 АО «НПК «Уралвагонзавод». Н. Тагил: ООО «Группа компаний АСК», 2013.

3. Баронов В.В. Проблемы ERP-систем // Сетевой журнал. 2014. №5.

4. Осипов А.Н. Как рассчитать стоимость ИТ-услуги // КомпьютерПресс. 2014. №9.

5. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие/ Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.

6. АристоваН.И., Корнеева А.И. Промышленныепрограммно-аппаратныесредстванаотечественномрынкеАСУТП. М.: Научтехлитиздат, 2011.

7. Атаманчук Г.В. Государственное управление. Организационно-функциональные вопросы. Учебное. пособие. М., 2010.

8. Балахонова И.В., Волчков С.А., Капитуров В.А. Логистика. Интеграия процессов с помощью ERP-системы. М.: Приоритет, 2015.

9. Баронов В.В. Проблемы ERP-систем // Сетевой журнал. 2015. №5.

10. Варакута С.А. Управление качеством продукции: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2012.

11. Володин В.В. Управление проектами. Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М, 2003.

12. Гиссин В.И. Управление качеством продукции: Учеб. пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2010.

13. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Изд-во Таганрог: ТРТУ, 2008.

14. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013.

15. Гончарук В.А. Развитие предприятия. М.: Дело, 2008.

16. Грей К., Ларсон Э. Управление проектами: Практическое руководство/пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2003.

17. Гультяев А.К. Project 2000. Управление проектами. СПб.: Корона принт, 2009.

18. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.

19. Каменнова М., Громов А., Ферапонтов М., Шматалюк А. Моделирование бизнеса. М.: Весть-Метатехнология, 2011.

20. Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация и менеджмент. В 2 т.: [Учеб.]/Пер. с англ /Под ред. И.И. Елисеевой, В.Л. Тамбовцева Т.1. СПб.: Экон.шк., 1999.

21. Мишин Ю.В. Экономические основы организации конкурентоспособного производства /Ин-т микроэкономики. М., 2010.

22. Непомнящий Е.Г. Технико - экономическое обоснование предпринимательского проекта: методические указания. Таганрог: ТРТУ, 2013.

23. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием. Конспект лекций/ Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2012.

24. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб. - метод. пособие. М.: Финансы и статистика, 2001.

25. Огвоздин В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики: Учеб. пособие 4-е изд., исправ. и доп. М.: Дело и Сервис, 2008.

Размещено на Allbest.ru

...