Качество - одна из фундаментальных категорий, определяющих образ жизни, социальную и экономическую основу для развития человека и общества.

В истории развития систем качества целесообразно выделять пять этапов:

1. качество продукции как соответствие стандартам,

2. качество продукции как соответствие стандартам и стабильность процессов,

3. качество продукции, процессов, деятельности как соответствие рыночным требованиям,

4. качество как удовлетворение требований и потребностей потребителей и служащих,

5. качество как удовлетворение требований и потребностей общества, владельцев (акционеров), потребителей и служащих. При переходе с четвертого этапа к пятому возникает необходимость пересмотра мотиваторов эффективной деятельности работников [3. C.231].

Повышение значимости внутреннего удовлетворения на пятом этапе развития системы качества возможно при использовании эффективных методов управления процессами качества на предприятии.

Обеспечение качества продукции связано с затратами. Анализ затрат на качество является сильным инструментом управления, так как используется руководством компании для измерения достигнутого качества и обнаружения проблем при установлении целей по достижению качества. Кроме того, оценка затрат на качество позволяет улучшить взаимопонимание высшего и среднего уровней персонала, так как отчеты о текущем положении в области качества на предприятии, базирующиеся на применении функционально-стоимостного анализа и методов технического нормирования, представляются в денежном выражении или с использованием бальной системы оценки затрат.

Процесс внедрения системы качества на предприятии и последующее эффективное управления ею выступает средством мотивации работников, так как позволяет:

четко распределить обязанности между ними,

справедливо оплачивать труд работников по конечным результатам работы,

видеть конечный результат работы каждого отдельно взятого сотрудника предприятия,

налаживать информационные потоки и эффективно взаимодействовать с другими подразделениями в связи с возникновением зависимости между ними [11. C.49].

Внедрение системы качества выступает как процесс изменений на предприятии. Перед тем как внедрять систему качества особое внимание следует уделить причинам сопротивления переменам и рассмотреть существующие программы изменений. Это поможет при реализации стратегии внедрения системы избежать возникающих трудностей, связанных с происходящими организационными, техническими, кадровыми и другими изменениями.

Решение проблемы качества является неотъемлемым элементом стратегии развития современных компаний. Поэтому начинать внедрение СК, не рассмотрев место этой системы в общей стратегии компании, по меньшей мере, неразумно.

Поскольку деятельность по формированию СК путем реализации стандартов ИСО серии 9000 и принципов TQM ориентируется на повышение качества и конкурентоспособности продукции (услуг) компании, то все процессы, связанные с этой деятельностью, следует начинать с анализа потребностей и ожиданий потребителей этой продукции (услуг). Поэтому компания прежде всего должна определить маркетинговую стратегию, которая будет отражать интересы и особенности потребителей и характер конкурентных преимуществ ее продукции (услуг), за счет которых компания рассчитывает добиться успеха [18. C.71].

В соответствии с маркетинговой стратегией должны развиваться активы компании и ее технологический потенциал. Поэтому необходима стратегия технического развития.

Качество продукции и ее конкурентоспособность существенно зависят от качества и режима поставок материалов и комплектующих. Поэтому необходима стратегия взаимодействия компании с их поставщиками.

Создание и практическое использование СК зависит от людей, их квалификации и способности постоянно учиться и совершенствовать свои знания и умение, от их реального вовлечения в деятельность по решению проблемы качества. Это обусловливает необходимость стратегии эффективного управления персоналом [13. C.214].

Для планирования (определения очередности) мероприятий по улучшению качества и устранению причин производства некачественных продуктов (услуг), выделения средств и людей для осуществления улучшений необходимы анализ и оценка затрат, связанных с качеством, и эффекта от улучшений. Поэтому неотъемлемой составляющей стратегии компании является система прозрачного бухгалтерского и управленческого учета в рамках СК.

При формировании стратегии компании особое внимание следует уделять определению и развитию стержневой компетентности, т.е. того комплекса взаимосвязанных ресурсов и внутренних возможностей компании, которые обеспечивают ее стратегическую конкурентоспособность, достижение устойчивых конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.

Формирование общей стратегии и комплекса функциональных стратегий компании предполагает не только разработку системы стратегических планов, но и формирование у руководителей и ведущих специалистов общего стратегического мышления - скоординированного подхода к долгосрочным перспективам компании и принятию оперативных решений с ориентацией на эти долгосрочные перспективы. Этого можно добиться, вовлекая в формирование стратегии как можно более широкий круг людей, от которых зависит стратегический результат, т.е. формируя соответствующую организационную культуру [15. C.30].

Стратегия качества должна рассматриваться как одна из важнейших функциональных стратегий и разрабатываться как неотъемлемая часть общей стратегии компании. Поэтому руководство компании, принимая решение о разработке и внедрении СК, должно задуматься о формировании всего комплекса стратегических компонентов.

Следует отметить, что ситуация, с которой сталкиваются отечественные предприятия, ставшие на путь системного решения проблемы качества, радикально отличается от той, которая была характерна для американских и западноевропейских компаний, когда они начали осваивать стандарты ИСО серии 9000 и принципы TQM. Поэтому в зарубежных публикациях по теории и методологии решения проблемы качества стратегические моменты за пределами стратегии качества, как правило, не затрагиваются. Ведь регулярный менеджмент для зарубежных компаний - естественный элемент их организационной культуры, а прозрачность деятельности - компонент, необходимый для успешных операций на рынке капитала и доверительных отношений с партнерами по бизнесу. Что же касается ориентации на удовлетворение потребителей, то это привычный для зарубежных компаний курс, обязательный для успешных операций на конкурентных рынках. Поэтому формирование и реализация в деятельности зарубежных компаний стратегии качества лишь затрагивает остальные элементы регулярного менеджмента, не предполагая необходимости их существенной перестройки. Главная же проблема, с которой сталкиваются отечественные компании, разрабатывающие СК по стандартам ИСО серии 9000 и принципам TQM, - это необходимость совмещения различных аспектов деятельности компании [17. C.89].

Если в отечественных компаниях цель создания СК - свести только к ее сертификации по стандартам ИСО серии 9000, то результат будет весьма ограниченным, если не провальным. Основное содержание процесса сертификации заключается в проверке документированности наиболее важных процедур и их реальном использовании. Однако соответствие деятельности компании тому, что предписано в документах системы качества, само по себе не обеспечивает высокого качества продукции, а лишь подтверждает ее способность производить продукцию или оказывать услуги, соответствующие некоторому стандарту или контракту.

А ведь кроме этого, СК должна обеспечивать как соответствие продукции спросу на нее, так и гарантированное выявление и устранение недостатков процессов, которые влияют на ее качество, т.е. обеспечивать наибольшую вероятность качественности выпускаемой продукции.

Таким образом, в нашей стране решению руководства компании о создании СК должны предшествовать разработка и принятие общей стратегии, в рамках которой стратегия качества является важнейшим, но не единственным компонентом, органично связанным с прочими функциональными стратегиями и ориентированным на достижение стратегических целей компании. В этом случае факторы, которые побуждают российские компании осваивать современные СК, будут побуждать их внедрять все более продвинутые элементы регулярного менеджмента.

Организация, решившая начать работу по внедрению современной СК, должна целенаправленно заниматься управлением изменениями, что в российских условиях не может не вызвать сопротивление. В результате анализа накопленного в нашей стране опыта можно обозначить следующие четыре барьера, препятствующие получению осязаемого результата от работы по внедрению СК.

1. Непонимание высшим руководством, что такое качество, и как улучшение качества влияет на эффективность работы организации в целом; ориентация руководителей предприятий исключительно на финансовый результат.

Для преодоления этого барьера нужно время. В любом случае уровень знаний руководителей и специалистов будет повышаться, пробуждая у них интерес к современным методам организации бизнеса. Поэтому при условии сохранения в нашей стране экономической стабильности можно с большой долей уверенности предсказать переход "количества" знаний, которыми обладает высший менеджмент, в их "качество".

2. Сопротивление работников любым изменениям, происходящим в организации.

Осуществляя любые изменения в организации (и не только связанные с системным управлением качеством), высший менеджмент должен осознавать, что сопротивление этому работников вполне закономерно. Судя по всему, российский менталитет обусловливает даже повышенную сопротивляемость изменениям. Поэтому руководители компаний должны уделить особое внимание решению этой проблемы, применяя предусмотренные управленческой наукой и практикой инструменты и методы управления процессом изменений [10. C.57].

3. Рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной программы, имеющей свое начало и конец.

При развертывании в компании работы по созданию, развитию и совершенствованию СК персонал буквально на первых этапах теряет интерес к происходящему, так как воспринимает его навязанным сверху. Как правило, это обусловлено тем, что первые результаты, подтверждающие движение компании в правильном направлении, приходят далеко не сразу, а при неэффективной организации работы в данном направлении могут и не появиться. Поэтому резко возрастает роль лидера, не только имеющего четкое видение ситуации и способного устанавливать цели организации (не противоречащие целям ее работников), но и обладающего талантом увлекать за собой сотрудников.

4. Ориентация исключительно на технические улучшения.

К настоящему времени многим работникам еще свойственно весьма узкое восприятие того, что же влияет на качество. При этом превалирует мнение, что только производственный процесс действительно влияет на решение проблемы качества [10. C.69].

В России первыми, в конце 80-х годов ХХ века, стали внедряться стандарты ISO, и только со второй половины 90-х годов проявился большой интерес к концепции TQM. Путь сравнительно плавного перехода от жесткой централизованной регламентации деятельности предприятия в области качества к самостоятельному выбору путей решения этой проблемы.

Однако российская практика показывает не столь щепетильное отношение к качеству продукции и услуг. Главное - производительность, прибыль, качество - вторично. Отсюда проблемный перелом, связанный с переходом от "количества к качеству". Большим барьером здесь является сопротивление персонала, из-за не понимания необходимости перемен.

Что касается западных и японских специалистов, то они уже давно осознали серьёзность последствий сопротивления изменениям и накопили не малый опыт преодоления этого сопротивления. Например японцы в ходе своей работы, применяют несколько основных принципов, позволяющих мотивировать и стимулировать рабочих. Эти принципы позволяют наиболее безболезненно и быстро внедрить систему управления качеством. К таким принципам относятся:

гарантия занятости и создание обстановки доверительности,

постоянное присутствие руководства на производстве,

гласность и ценность на предприятии,

управление, основанное на информации,

управление, ориентированное на качество,

поддержание чистоты и порядка.

Руководствуясь этими принципами предприятию гарантирован успех в области внедрения систем качества.

1.3 Разработка системы качества

Руководитель должен принять решение о начале проекта, известить сотрудников компании, а также создать предпосылки для быстрого осуществления всех остальных этапов. Также следует сформулировать цели построения системы менеджмента качества, выделить на верхнем уровне процессы, которые нужно контролировать, и критерии оценки их качества. Впоследствии цели системы необходимо зафиксировать в документе под названием "Политика в области качества", в котором также описываются принципы их достижения. Этот документ является основополагающим в системе нормативной документации системы менеджмента качества компании.

2. Обучение персонала

Персонал компании должен изучить теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, освоить теорию процессного подхода, а также основные требования к внедрению СМК. Обучение пользованию системой можно провести как с помощью консультантов, так и самостоятельно, если в компании есть сотрудник, имеющий опыт постановки системы.

3. Формирование программы внедрения

Внедрение системы менеджмента качества следует рассматривать как сложный и длительный проект (сроком до полутора-двух лет). Поэтому необходимо составить программу, которая должна включать: описание этапов внедрения, список ответственных за каждый этап проекта. Как правило, их выбирают из числа топ-менеджеров, а также специалистов, которые лучше всех знают специфику работы своих подразделений, бюджет внедрения системы менеджмента качества. В него включаются как расходы на сертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а также стоимость дальнейшего обучения персонала и стоимость отвлечения менеджмента от основной работы для ведения проекта. При постановке можно обойтись и своими силами, однако отвлечение топ-менеджмента от основной работы, а также подготовка собственных специалистов необходимого уровня могут стоить дороже, чем услуги консалтинговой компании, процедуру оценки внедрения СМК. Указываются критерии, по которым руководство сможет определить, удалось ли достигнуть поставленных в начале проекта целей [15. C.71].

После составления программы можно приступать к непосредственной постановке системы менеджмента качества.

4. Описание и оптимизация бизнес-процессов

Основой системы менеджмента качества является процессный подход. В первую очередь необходимо описать те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для системы менеджмента качества. Например, для производственного предприятия это будут процесс производства и продажи продукта, а также сервисное обслуживание и закупки. Описание проводится с использованием специализированных инструментальных компьютерных средств на основе информации, получаемой в ходе интервью с исполнителями и т.п.

5. Разработка нормативной документации

На этом этапе формируются нормативные документы, регламенты и процедуры, обеспечивающие работу системы менеджмента качества. Основой для них обычно является уже существующий на предприятии набор документов, который модифицируется и дополняется в соответствии с требованиями стандарта.

6. Тестирование системы менеджмента качества и внутренний аудит

После разработки всех нормативных документов начинается опытная эксплуатация системы. Запускать процессы в рамках новой системы можно постепенно, например сначала внедрить контроль процесса закупок, затем производства и т.п. Опытная эксплуатация сопровождается проведением внутреннего аудита, специальных процедур по проверке работы системы менеджмента качества. В начале эксплуатации они проводятся часто (возможно, раз в неделю), затем реже (один раз в месяц или даже в квартал).

7. Сертификация системы менеджмента качества

Для того чтобы сертифицировать СМК, необходимо подать заявление в сертификационный орган [15. C.90].

Первые стандарты на системы качества были разработаны в Великобритании в семидесятых годах прошлого столетия, а с середины восьмидесятых годов ХХ века Международная организация по стандартизации (ИСО) начала разработку международных стандартов (МС) по этому вопросу, получивших известность в мире как стандарты серии 9000.

В настоящее время в России действует несколько десятков различных систем добровольной сертификации. Одной из самых популярных таких систем является сертификация систем менеджмента качества на основе стандартов ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Как известно, стандарты ИСО 9000 были приняты Международной организацией по стандартизации в 2000 году и включают в себя требования, основные положения и рекомендации по разработке, внедрению и совершенствованию систем менеджмента качества на предприятии. В августе 2001 года постановлениями Госстандарта РФ были введены в действие три аналогичных стандарта, на основе которых, в целом, и проводится сертификация СМК в системе ГОСТ Р.

Сертификация СМК на основе стандартов ГОСТ Р ИСО 9001 заключается в действиях проводимых по установленной схеме специально уполномоченной третьей стороной с целью подтверждения соответствия данной СМК требованиям стандарта ИСО 9001. Выдачу сертификата соответствия осуществляют органы по сертификации систем менеджмента качества, имеющие аккредитацию в системе ГОСТ Р.

Внедренная система менеджмента качества организации позволит исключить или минимизировать непроизводительные затраты - брак, рекламации, потери, и, за счет этого, увеличить производительность. Ваши ресурсы затрачиваются эффективно. Увеличивая объемы, вы увеличиваете продажи. Система менеджмента качества может быть использована в организации, занятой любой деятельностью - производство, оказание услуг, торговля, управление [18. C.105].

Подводя итоги первой главы, можно сделать следующие выводы:

1. Качество - совокупность свойств продукции, обусловливающих её пригодность удовлетворять определённые потребности в соответствии с её назначением.

2. система качества - это организационная структура, включающая взаимодействующий управленческий персонал, реализующий функции управления качеством установленными методами.

3. Стандартизация - это деятельность по установлению норм, правил и характеристик в целях обеспечения:

· безопасности продукции (работ, услуг) для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества;

· технической и информационной совместимости, а также взаимозаменяемости продукции;

· безопасности хозяйственных объектов, с учетом риска возникновения природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций;

· единства измерений;

· качества продукции (работ, услуг) в соответствии с уровнем развития наук, техники и технологии;

· экономии всех видов ресурсов.

4. Объектами стандартизации являются продукция, работа, процесс, услуги подлежащие стандартизации, т.е. для которых разрабатываются те или иные требования, характеристики, параметры или правила.

5. Руководители высшего звена предприятия лично должны участвовать в решении проблем качества, и кроме этого принимать на себя определенные обязательства в области обеспечения качества. Это довольно новое положение для российских руководителей, т.к. вплоть до 80-х годов функции административного руководства качеством делегировались на более низкие уровни управленческой иерархии. Высшее руководство предприятия должно принять решение о внедрении стандартов ИСО с учетом возрастающих потребностей рынка и инициировать работы в этом направлении.

Глава 2. Методология управления качеством

2.1 Система управления качеством продукции

Тотальное качество - Total Quality (TQ) - ориентированная на людей система менеджмента, целью которой является непрерывное повышение удовлетворенности потребителей при постоянном снижении реальной стоимости продукции или услуг. TQ является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или программой) и неотъемлемой частью стратегии верхнего уровня. TQ присутствует во всех функциях любых подразделений, вовлекая всех сотрудников сверху донизу и захватывая цепь поставщиков и цепь потребителей. TQ ставит во главу угла учение и адаптацию к непрерывному изменению как ключ организационного успеха. В основе философии тотального качества лежат научные методы. TQ включает системы, методы и инструменты. Системы подвержены изменениям, философия остается неизменной. TQ базируется на ценностях, которые подчеркивают значимость индивидуальных действий и одновременно мощь коллектива [16. C. 201].

Концепция тотального (всеобщего) контроля качества - TQC (Total Quality Control) была выдвинута в 1950-е годы. Ее автор, американский ученый А. Фейгенбаум, который опубликовал в 1957 г. статью "Комплексное управление качеством". К главным задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения причин несоответствий и первым указал на значение системы учета затрат на качество.

Поскольку на качество влияет множество факторов, то идея этого подхода заключается в выделении основных из них. Кроме того, нужно также учитывать взаимосвязь факторов, чтобы, воздействуя на один из них, предвидеть реакцию других. Для обеспечения комплексности контроля и управления качеством необходимо учитывать все этапы производства, четкую взаимосвязь подразделений, участвующих в решении проблем качества. Например, для рассмотрения претензий потребителей заранее должны быть установлены исполнители, порядок и сроки рассмотрения и удовлетворения этих претензий [17. C.87].

В Японии идеи TQC были встречены с восторгом и получили дальнейшее развитие в работах профессора К. Исикавы, который рассматривал качество как задачу менеджмента; требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по его улучшению и ввел термин "отношения потребитель - поставщик". В отличие от американских концепций, он говорил об "управлении качеством в масштабе компании" ("Company Wide Quality Control"). Филип Б. Кросби (Германия) является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале 60-х гг. XX в. он подробно изложил свою программу "ноль дефектов", вызвавшую в Германии острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием, предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение "нуля дефектов".

Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялось неравномерно. Явным лидером стала Япония, хотя все основные идеи TQC были разработаны в США и в странах Европы. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев, однако это обучение сопровождалось и нововведениями.

В круг мероприятий, определенных концепцией качества, наряду с требованиями потребителей поэтапно были введены требования таких групп по интересам предприятия, как инвесторы, сотрудники, поставщики, общественные объединения и общество в целом. Параллельно с этим были предприняты серьезные усилия по интеграции отдельных подходов и методов менеджмента в общую концепцию интегрированного менеджмента. В связи с этим повысилось значение руководства предприятием, ориентированного на процесс [12. C.104].

Тотальное качество - Total Quality (TQ) - ориентированная на людей система менеджмента, целью которой является непрерывное повышение удовлетворенности потребителей при постоянном снижении реальной стоимости продукции или услуг. TQ является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или программой) и неотъемлемой частью стратегии верхнего уровня. TQ присутствует во всех функциях любых подразделений, вовлекая всех сотрудников сверху донизу и захватывая цепь поставщиков и цепь потребителей. TQ ставит во главу угла учение и адаптацию к непрерывному изменению как ключ организационного успеха. В основе философии тотального качества лежат научные методы. TQ включает системы, методы и инструменты. Системы подвержены изменениям, философия остается неизменной. TQ базируется на ценностях, которые подчеркивают значимость индивидуальных действий и одновременно мощь коллектива.

Таким образом, TQM - это и всеобъемлющая философия администрирования, и свод инструментов и методов для ее применения. Историческое развитие идей качества привело к необходимости количественной оценки соответствия существующих систем качества предприятий и организаций общим принципам TQM. В Европе это привело к разработке Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management (EFQM))"Business Excellence" ("превосходство в бизнесе") - модели делового совершенства, которая сегодня - одна из признанных моделей оценки достижений по внедрению принципов и методов TQM на предприятии [5. C.215].

Важнейший компонент концепции тотального управления - полное перераспределение ответственности за обеспечение качества на предприятиях. Традиционное функциональное распределение ответственности, согласно которому, в частности, отделы контроля качества отвечают за качество, производственные звенья - за выпуск продукции и т.д., считается устаревшим, поскольку его существование создает возможность разрыва между задачами производства и задачами обеспечения качества. Ответственность за качество производимой продукции возлагается, прежде всего, на линейный персонал - от рабочих до руководителей всех рангов. Система организации производства предусматривает контроль рабочих предыдущих технологических операций, каждый рабочий обязан следить за тем, насколько качественно выполнена на поступившем к нему изделии предыдущая технологическая операция. При обнаружении дефекта он обязан остановить конвейер и возвратить изделие на переделку тому, кто допустил брак. При этом фамилия виновника простоя конвейера высвечивается на большом табло в цехе или вывешивается на стенде перед столовой во время обеденного перерыва. Психологический эффект подобных процедур достаточно велик: боязнь "потери лица", полная персонализация ответственности гораздо эффективнее способствуют бездефектной работе, чем любые материальные стимулы. Потери времени в результате простоев конвейера в ходе переделки дефектов с лихвой возмещаются отсутствием специальных производственных мощностей для переделки дефектных изделий.

Тотальное управление предусматривает также всеобщую ответственность за обеспечение качества на всех этапах жизненного цикла изделия, включая исследования и разработку, производство, сбыт и послепродажное обслуживание. При этом используются различные формы интеграции исследовательских и проектных организаций с производственными подразделениями.

Особое место в тотальном контроле качества занимают вопросы взаимоотношений корпорации с поставщиками материалов, узлов и деталей. Стоимость таких поставок может в отдельных фирмах составлять до 50 - 60% стоимости готовых изделий. При этом уровень качества товаров, производимых крупными корпорациями, ставится в зависимость от качества узлов, поставляемых субподрядными фирмами, многие из которых - мелкие фирмы с устаревшим оборудованием. В таких условиях крупные корпорации ("Сони", "Ниссан", "Тойота" и др.) распространяют свою практику контроля качества на независимые фирмы субподрядчиков [8. C.49].

Система "ДЖИТ".

Это новая форма организации "just in time" (ДЖИТ), буквально означающая "производство точно в срок". Ее фундаментальный смысл: ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов. Подробнее ДЖИТ представляет собой технологию, которая подразумевает снижение запаса материалов благодаря подаче деталей на каждый участок производства в тот момент, когда они там нужны. Еще эта технология называется "точно вовремя". Здесь нет особой премудрости, если говорить просто, то это борьба за ликвидацию складов комплектующих изделий и идеально поставленное снабжение со стороны смежников и поставщиков. Например, "запас прочности" складов "Тойоты" - два-три часа в среднем, по ряду узлов чуть выше - максимум полдня. Для сравнения: у американских автомобильных концернов этот показатель составляет как минимум месяц и более. Складирование впрок - это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади - таков принцип "Тойоты".

Однако переход на ДЖИТ - задача непростая. Эта система бросает вызов традиционной организации производства, оказывая особенно сильное влияние на четыре его области: управление материально-техническим снабжением, структуру производственногоцентра, отношения"поставщик-потребитель", отношения "управление - непосредственное производство".

В конечном итоге система ДЖИТ направлена на интеграцию и автоматизацию каждой стадии производства, начиная с проектирования и вплоть до гарантийного обслуживания потребителя. Характерные черты этой тенденции - проектирование с учетом возможностей производства, автоматизированное производство и контроль качества с использованием ЭВМ. Фактически специалисты по ДЖИТ выступают даже против его внедрения до тех пор, пока вышеперечисленные требования не будут полностью выполнены [14. C.61].

Контроль над складскими запасами является своего рода краеугольным камнем ДЖИТ-производства. Сокращение их путем замены крупносерийного производства мелкосерийным и ликвидация любых тормозящих производство запасов - зачастую является первым шагом при внедрении этого метода. Следующий важный шаг - постепенное снижение количества деталей, хранящихся на складе, обнаружение скрытых проблем и ведение производства с минимальным складским запасом. Как поступить при этом? Все зависит от вашего решения - или сокращаете потери времени на наладку, или увеличиваете скорость станка, или заменяете оборудование.

ДЖИТ способствует мелкосерийному производству благодаря тому, что позволяет ежедневно менять ассортимент продукции в соответствии со спросом. До внедрения гибких производственных систем (ГПС) мелкосерийное производство считалось убыточным из-за того, что установка соответствующего автоматического оборудования на короткий режим работы обходилась слишком дорого. Однако сегодня ГПС убеждают в том, что мелкосерийное производство экономически оправдано и технически возможно, вплоть до изготовления изделия в единственном экземпляре. ДЖИТ-система делает переналадку оборудования для изготовления разных деталей экономичной как с точки зрения стоимости, так и времени. Кроме того, при переходе с производства одного типа детали на другой расходы могут быть значительно снижены за счет изменения лишь программы изготовления (сборки), а не замены узлов оборудования, т.е. без остановки производства. При концепции ДЖИТ переход от групп станков к производственным ячейкам позволяет максимально использовать и другую организацию производства - групповую технологию. По традиционной методике фирма, производящая, например, интегральные схемы, может группировать вместе все оборудование, например, для монтажа компонентов в одной части предприятия, печи отжига будут в другой части и т.д. Секционное построение производства ведет к отказу от групповой расстановки оборудования и созданию нескольких ячеек, в каждой из которых будет по одному станку каждого типа, размещенных последовательно в соответствии с технологическим процессом.

При внедрении системы ДЖИТ в производство возникали трудности с привлечением поставщиков, деятельность которых не отвечала поставленным требованиям. Смежники должны были обеспечивать бездефектную продукцию, поскольку входной контроль качества отсутствовал. Но эти проблемы сгладились благодаря постоянному контакту со смежниками и укреплению взаимопонимания. Считается, что ДЖИТ изменит характер конкуренции: выживет скорее тот смежник, который будет поставлять качественную продукцию, а не тот, который будет бороться за цену [14. C.100].

Комплексная система управления качеством продукции (КСУКП).

Эта система была разработана в СССР в конце 70-х гг. ХХ в. на основе обобщения передового опыта в области управления качеством ведущих предприятий и отраслей и документирована в виде системы государственных стандартов. Согласно ГОСТ 15467-79 КСУКП устанавливает, обеспечивает и поддерживает необходимый уровень качества продукции при ее разработке, производстве и эксплуатации, осуществляемый путем систематического контроля качества и целенаправленного воздействия на условия и факторы, влияющие на качество продукции [5. C.124].

В качестве ещё одного примера, можно рассмотреть политику в области качества такой компании как "Форд Мотор". В настоящее время в Форд Мотор можно выделить следующие особенности модели управления:

1. Система менеджмента Форда направлена на удешевление производимого продукта, потому как стратегия Форд Мотор - производство надежного доступного автомобиля.

2. Удешевление продукта производится за счет инноваций в производстве, организации труда, финансовой политики - но не за счет качества автомобилей. Дополнительные гарантии качества потребителю представлены в виде сети сервисных станций компании.

3. Высокий уровень материального стимулирования рабочих позволяет повысить общественное благосостояние и корпоративные прибыли. Уровень социальной ответственности компании очень высок - функционируют бесплатные школы, где работники-иммигранты учат английский язык, социальный отдел компании выявляет проблемы в семьях рабочих, помогая устранить их.

4. Высокая степень эффективности организации производственного процесса позволяет снизить издержки производства. Рабочие на конвейере не делают больше одного шага в сторону, не делают лишних движений (наклонов и т.п.) - настолько эффективно организовано их рабочее место.

5. Модель организации управления производством не имеет административной схемы, постов с особыми обязанностями и т.п. В компании предпочитают тратить время на непосредственно работу, чем на бюрократические элементы администрирования.

6. Финансовая политика заключается в том, что компания стремится продать большое количество автомобилей с маленькой прибылью (а не малое количество с большой прибылью).

7. Ускоренный денежный оборот позволяет предприятию тратить меньше денег (оптимизация производства, логистики). Компания предпочитает находить собственные средства, чем брать кредиты и займы [15. C.145].

Управление качеством продукции необходимо рассматривать как систему условий, процессов и факторов, влияющих на качество и обеспечивающих его запланированный уровень при разработке, производстве, эксплуатации или потреблении изделий.

Многообразие научно-технических, организационных, экономических и социальных проблем, сложный характер связей между ними и, соответственно, сложная система управления качеством требуют повседневного решения большого количества вопросов: управление конструкторской и технологической подготовкой производства, технологическими процессами, технико-экономическим и оперативно-производственным планированием, материально-техническим обеспечением и управлением ремонтным, энергетическим и транспортным обслуживанием, управление кадрами, себестоимостью и сбытом продукции, финансово-бухгалтерской деятельностью, совершенствованием организации производства, системами контроля, метрологического обеспечения, морального и материального стимулирования.