Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Дальневосточный государственный университет путей сообщения»

Кафедра «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Профиль: «Менеджмент организации»

Тема: «Реинжиниринг бизнес-процессов в условиях изменений»»

Студент

М.А. Голдырева

Руководитель работы

Д.В.Смирнова

2015



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты управления изменениями

1.1 Определение сущности понятия реинжиниринг

1.2 Опыт управлениями изменениями отечественный и зарубежный

2. Управление изменениями на примере ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 Характеристика ОАО «АвтоВАЗ»

2.2 Исследование функций управления ОАО «АвтоВАЗ»

2.3 Оценка изменений в ОАО «АвтоВАЗ»

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность курсовой работы. Одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.

Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании.

Реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно «перестроиться» в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка (который не прекращается уже почти десятилетие). Именно реинжиниринг стал методом, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей революции.

Объект исследования курсовой работы - ОАО «АвтоВАЗ»

Цель данной курсовой работы исследовать управление изменениями в организации на примере конкретной организации.

· исследовать теоретическую сущность процесса управления изменениями бизнес-процессов;

· исследовать и оценить состояние проблемы управления изменениями на примере организации;

· подвести итоги проделанной работы.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.



1. Теоретические аспекты управления изменениями

1.1 Определение сущности понятия реинжиниринг

Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.

Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций. Американский ученый М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение.

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Юринова Н. А. Реинжиниринг бизнес-процессов / Н. А. Юринова // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. 2014. - Т. 2. - № 8. - С. 149-152.

Это определение содержит четыре ключевых понятия: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» («скачкообразный») и «процесс». Хотя понятие «процесс» («бизнес-процесс») является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.

Бизнес-процесс - это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 1).

Рисунок 1 - Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности

Классификация бизнес-процессов Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей (рис. 2).

Рисунок 2 - Показатели эффективности бизнес-процессов



Направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 3.

Рисунок 3 - Улучшение управления бизнес-процессами

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов.

Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации. Переверзев М. П. Менеджмент / под ред. М. П. Переверзева, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовского. М.: Инфра-М. 2011. - С. 141.

Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.

Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.

По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.

При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.

При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.

При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов (табл. 1). Горбачёва В. В. Реинжиниринг современного бизнеса / В. В. Горбачёва // В сборнике: Актуальные вопросы развития России в исследованиях студентов: управленческий, правовой и социально-экономический аспекты Материалы XII Всероссийской студенческой научно-практической конференции. 2014. С. 366.

Таблица 1. Сущность реинжиниринга

Вид реинжиниринга	Ситуация для применения
Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов)	Состояние глубокого кризиса(потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.)
Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов)	Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов

В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:

- способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);

- создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);

- содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);

- мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);

- позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);

- создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).

Базовые категории реинжиниринга отражены в табл. 2.

Таблица 2. Базовые категории реинжиниринга

Базовые категории	Сущность категории
Деловая процедура	Функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного времени и обладающих распознаваемым результатом
Бизнес-процесс	Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных
Бизнес-система	Связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которого является выпуск продукции в виде товаров, услуг, документов

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

- концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);

- делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);

- естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;

- различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;

- выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);

- сокращение объема согласований, проверок и контроля - контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса. Коротков Э. М. Менеджмент / Э. М. Коротков. - М.: Юрайт. 2011. - С. 285.

Особое внимание в методике реинжиниринга уделяется формированию команды и ее взаимодействию с коллективом организации. Процессные команды замещают старую структуру управления.

В зависимости от выполняемых работ наиболее часто используются два типа процессных команд:

1) команда объединяет совместно работающих людей разных специальностей, выполняющих рутинную и повторяющуюся работу, на длительное время;

2) команда объединяет людей для решения нестандартной и, как правило, сложной задачи. Команды подобного типа создаются на время решения задачи и по завершении проекта расформировываются. Причем один работник может быть одновременно членом нескольких команд, распределяя свое время между несколькими проектами.

Определение участников реинжиниринговой деятельности и выполняемых ими функций являются основой эффективности процесса (табл. 3).



Таблица 3. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

Участники	Функции
1. Лидер проекта -- один из высших менеджеров фирмы	Возглавляет деятельность реинжиниринга, отвечает за идеологическое обоснование проекта, создает общий дух новаторства и ответственности
2. Управляющий комитет -- члены высшего руководства, лидер проекта, менеджеры процессов	Осуществляет наблюдение, согласует цели и стратегии, интересы рабочих команд, разрешает конфликты
3. Менеджеры оперативного руководства	Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд
4. Менеджеры процессов	Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд
5. Рабочие команды -- работники фирмы и внешние консультанты и разработчики	Осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу

Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) - фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. РБП - это философия совершенствования.

Задача РБП - достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, чтобы максимизировать добавление ценности, а прочие показатели минимизировать. Лоскутова Е. В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии / Е. В. Лоскутова // Логистические системы в глобальной экономике. 2011. - № 1. - С. 126-129.

Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.

В процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы

1. Планирование. Определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.

2. Реинжиниринг, основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.

3. Преобразование. Определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.

4. Внедрение. Решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются и меняется процесс.

Существует два принципиально разных способа применения РБП.

1. Систематический реинжиниринг - текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов.

Этот вид реинжиниринга проводится, опираясь на правила ESIA (erase, simplify, integrate, automate), и предполагает выполнение четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.

1-й этап. Уничтожить. Исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Эта задача очень актуальна. Например, в компании «Тойота» в расчетах большинства традиционных производственных процессов принимается, что в любое время суток 85% сотрудников заняты непродуктивной работой:

5% сотрудников могут наблюдать, но не действовать;

25% сотрудников чего-то ждут;

30% сотрудников делают что-то, что увеличивает уровень запасов, но не добавляет ценности;

25% работают, однако пользуются устаревшими стандартами и процедурами.

2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно упростить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» проводится на особо сложных участках.

3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, робототехническое оборудование - вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. Однако автоматизация сложных процессов нежелательна: неопределенность может привести к большому количеству ошибок. Например, в сфере управления качеством важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методам и.

2. Реинжиниринг «с чистого листа» - существующий процесс полностью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего.

Таким образом, реинжиниринг - это перепроектирование деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности - управления (менеджмента) и информатизации.

Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.

Одной из основных особенностей является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, реинжиниринг бизнес-процессов рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий.



1.2 Опыт управлениями изменениями отечественный и зарубежный

В начале рассмотрим зарубежный опыт управлениями изменениями отечественный и зарубежный.

IBM Credit Corporation.

Данная фирма является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым ШМ продает компьютеры, программы или предоставляет услуги. Проблемы состояли в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 6 дней, а в сложных случаях - до двух недель. Чрезмерная длительность приводила к потере клиента.

Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос являлся сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей.

Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким образом, существующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и средствам решения проблемы. Теперь в 90% всех случаев один специалист обеспечивает решение задачи. В 10% решение задачи происходит с привлечением эксперта.

В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла резкого улучшения основных показателей деятельности компании. Время обработки запроса сокращено с семи дней до четырех часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз. Фокеева Т. А. Реинжиниринг бизнес-процессов как метод совершенствования системы управления предприятием / Т. А. Фокеева // В сборнике: Реформирование системы управления на современном предприятии сборник материалов XIV Международной научно-практической конференции. Под редакцией Ф.Е. Удалова, В.В. Бондаренко. г. Пенза, 2014. С. 118-121.

Ford Motor.

В целях сокращения накладных расходов в отделении оплаты счетов компания подвергла анализу процесс под названием «поставки». Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары. К этому времени в отделении оплаты счетов находятся три документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых обнаружено несоответствие документов. Обработка одной такой ситуации может занимать более недели.

Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения, так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к сокращению количества сотрудников с 500 до 125 человек.

Суть нового процесса в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящимся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если товаров нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

Kodak.

Фирма Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта и при этом ориентировалась на применение последовательно-параллельного подхода, т. е. некоторые части продукции разрабатываются параллельно, а некоторые последовательно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания приняла решение использовать технологию CAD/CAM (Coinputer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

Использование CAD/CAM и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило компании применить при разработке ряда компонентов новой продукции параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись.

Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска новой продукции с 70 недель до 38 недель. Более того, новый процесс позволяет смоделировать сборку продукта до его изготовления; стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшил стоимость вновь создаваемого продукта на 25%. Соколова Ж. Ю. Реинжиниринг как форма перестройки бизнес-процесса / Ж. Ю. Соколова // Ученые труды Российской академии адвокатуры и нотариата. 2014. - № 3 (34). - С. 105-109.

Перейдем к рассмотрению проведения реинжиниринга на отечественных предприятиях.

Реинжиниринг необходим отечественному предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг.

Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга.

Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей.

Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности производственного цикла, оптимизация функции контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.

Определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Полезно также создать модель кадрового планирования. Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации.

Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.). Грибов В. Д. Менеджмент / В. Д. Грибов. - М.: Эксмо, 2012. - С. 174.

Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих. Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи.

Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.



2. Управление изменениями на примере ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 Характеристика ОАО «АвтоВАЗ»

Выбранный мной объект исследования - ОАО «АвтоВАЗ». Полное название предприятия - Открытое акционерное общество «АвтоВАЗ». Место нахождения: Самарская обл., г. Тольятти, ул. Южное шоссе, 36. ОАО «АвтоВАЗ» зарегистрировано 5 января 1993 года Администрацией Автозаводского района г. Тольятти, регистрационный номер - 2925.

ОАО «АвтоВАЗ» является крупнейшим в России автопроизводителем и компанией, активно работающей в 46 странах. Общества, входящие в Группу «АвтоВАЗ», ведут деятельность более чем в 17 государствах. По объему производства ОАО "АвтоВАЗ" входит в двадцатку ведущих мировых автомобильных компаний.

Основными видами деятельности, имеющими приоритетное значение для ОАО «АвтоВАЗ», являются:

· производство и реализация автомобилей;

· производство и реализация разобранных серий (автомобильных сборочных комплектов);

· работы по сборке автомобилей и шасси в рамках договоров подряда.

ОАО "АвтоВАЗ" - крупный производственный комплекс, требующий согласованного механизма управления множеством вспомогательных производств, обслуживающих структур, поставщиков и эффективного взаимодействия между различными направлениями бизнеса.

ОАО «АвтоВАЗ» имеет ресурсы, которые обеспечивают осуществление его деятельности, помогают достигнуть поставленные цели и реализовать стратегические задачи. Ресурсы ОАО «АвтоВАЗ» представлены в таблице 4: реинжиниринг бизнес управление изменение



Таблица 4 Ресурсы «АвтоВАЗ»

Ресурсы «АвтоВАЗ»
Трудовые	В ОАО «АвтоВАЗ» традиционно на высоком уровне поддерживается отношение к «человеческим ресурсам» и понимание их роли в коммерческом успехе предприятия.
Финансовые	Источниками финансирования являются как собственные, так и заемные средства.
Материальные	Площадь головного предприятия ОАО "АвтоВАЗ" более 600 га с площадью зданий 4 млн. кв. м. В цехах установлено более 41 тысячи единиц оборудования. Протяженность конвейерных систем составляет 300 километров. Длина главного сборочного конвейера, состоящего из трех ниток, составляет 1,7 км.
Информационные	Одним из видов деятельности является редакционно-издательская и полиграфическая, организация выпуска литературы массового спроса: газет, журналов и средств массовой информации, учебников, учебных и методических пособий, буклетов и иной продукции, а также теле- и радиовещание, реклама, интернет.

Высшим органом управления ОАО "АвтоВАЗ" является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров. Совет директоров назначает президента - генерального директора, который является председателем правления. Рабочими органами общего собрания акционеров являются: президиум, счетная комиссия, секретариат, регламентная группа. Для повышения эффективности работы совета директоров ОАО «АвтоВАЗ» созданы и функционируют:

· комитет совета директоров по бюджету;

· комитет совета директоров по стратегии и реструктуризации;

· комитет совета директоров по аудиту;

· комитет совета директоров по кадрам и вознаграждениям.

10 апреля 2015 года решением совета директоров ОАО «АвтоВАЗ» утвержден новый состав правления:

· президент ОАО «АвтоВАЗ»;

· вице-президент по безопасности и режиму;

· вице-президент по качеству;

· вице-президент по проектам корпоративного развития;

· вице-президент по закупкам;

· вице-президент по управлению цепочкой поставок;

· вице-президент по персоналу и социальной политике;

· исполнительный вице-президент по исследованиям и разработкам;

· вице-президент по внешним связям и взаимодействию с акционерами;

· исполнительный вице-президент по продажам и маркетингу;

· вице-президент по производству автомобилей;

· вице-президент по продуктам и программам;

· вице-президент по производству автокомпонентов;

· вице-президент по техническому развитию.

ОАО «АвтоВАЗ» - огромное предприятие, и, по данным сведениям понятно, что в ОАО «АвтоВАЗ» существует немало функций управления.

В настоящее время в ОАО «АвтоВАЗ» работает более 50 тысяч человек. Предприятие имеет матричную структуру управления, которая помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп.

Организационная структура управления ОАО «АвтоВАЗ» позволяет оптимизировать и интегрировать основные функции бизнеса: маркетинг и сбыт, производство и контроль качества, финансы, персонал и инвестиции.

На деятельность каждого предприятия влияют факторы внешней и внутренней среды. Рассмотрим сначала внешние факторы (факторы косвенного и прямого воздействия), которые оказывают влияние на деятельность ОАО «АвтоВАЗ».



5 Факторы внешней среды - факторы косвенного воздействия

Политическая сфера	Продукция ОАО «АвтоВАЗ» реализуется на территории всей РФ и за ее пределами, следовательно, на его деятельность большое влияние оказывает изменение ситуации в России. Негативные факторы: введение различных законодательных актов, ограничивающих возможность деятельности акционерного общества на внешних рынках, колебания конъюнктуры цен, рост ставок и тарифов на железнодорожные и другие виды перевозок экспортных грузов, утверждаемые министерствами и ведомствами.
Технология	Научно-техническое развитие направлено на обновление технологий и модельного ряда, разработку новых материалов, повышение качества производимой продукции; повышение экологической безопасности автомобилей и технологий производства.
Физико-географические условия	Несмотря на то, что место нахождения самого ОАО «АвтоВАЗ» находится в Тольятти, оно имеет филиалы и представительства по всей территории России и за ее пределами. Но все же основная производственная деятельность ОАО «АВТОВАЗ» осуществляется на территории РФ.
Экономика	Безусловно, экономика оказывает существенное влияние на деятельность ОАО «АвтоВАЗ» через налоги, различные изменения и колебания в экономике. Основными показателями, которые подвержены влиянию указанных рисков, являются выручка, себестоимость и прибыль. Инфляция приводит к росту стоимости энергоносителей и комплектующих. Ослабление курса рубля приводит к росту цен на автомобили. Колебание конъюнктуры цен и их увеличение на сырье, энергию, транспортировку могут привести к значительному росту затрат, снижению рентабельности и возможности платить по своим обязательствам, рост ставки по налогам - к увеличению расходов и снижению денежных средств.

Итак, каждая организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Но на ресурсы внешней среды претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому руководство предприятия должно уметь найти методы, способствующие адаптации к условиям внешней среды и определить именно те аспекты, от которых решающим образом зависит деятельность организации.

Для компании ОАО «АвтоВАЗ» наиболее значимыми и вероятными являются возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.



Таблица 6 Факторы внешней среды - факторы прямого воздействия

Конкуренты	Безусловно, в любой отрасли существует конкурентная среда, позволяющая организации развиваться. ОАО "АвтоВАЗ" стремится соответствовать современным принципам построения автомобилестроительного предприятия со структурой, адекватной нынешним тенденциям развития экономики. Главными конкурентами ОАО «АвтоВАЗ» является иностранные производители машин.
Поставщики	В поставке комплектующих и материалов на ОАО "АвтоВАЗ задействовано более 1000 предприятий по всей России. Отношения с поставщиками значительно отражаются на себестоимости, качестве продукции, сроках изготовления, тем самым оказывая влияние на эффективность. ОАО «АвтоВАЗ» имеет поставщиков не только из России, но и из других стран.
Потребители	Главным заказчиком для ОАО "АвтоВАЗ" был и остается потребитель. Все реформы, которые происходят в фирменной сети общества, направлены на удовлетворение потребностей владельцев автомобилей. Потребителями «АвтоВАЗа» выступают как физические, так и юридические лица.

Фирменная сеть ОАО «АвтоВАЗ» развивается, и это прослеживается на всех четырех направлениях работы внутреннего рынка:

· оптимально выстроилась организация торговли автомобилями - ОАО «АвтоВАЗ» внедрил единые отпускные цены и бесплатную доставку продукции в регионы;

· ОАО «АвтоBАЗ» повысил требования к предприятиям сервисно-сбытовой сети - эти нормы приближаются к современным мировым стандартам;

· совершенствуется работа с клиентами в области предоставления полного спектра услуг - развиваются новые формы продаж, расширяется гамма услуг;

· решается задача на оптимальное насыщение рынка запасными частями - качественными, сертифицированными ОАО «АвтоBАЗ».

Долгосрочные планы ОАО «АВТОВАЗ» определены в Программе развития компании (бизнес-плане) на период до 2020 года, основными положениями которой являются:

· Сохранение лидерства на автомобильном рынке России.

· Техническое развитие и НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки).

· Реформирование системы закупок.

· Развитие системы продаж.

· Повышение производительности труда.

· Кардинальное повышение качества. [20]

2.2 Исследование функций управления ОАО «АвтоВАЗ»

Как говорилось ранее, в ОАО «АвтоВАЗ» существуют разные функции управления, рассмотрим основные из них:

· управление производством (F1);

· управление персоналом (F2);

· управление качеством (F3);

· управление маркетингом и продажами (F4);

· управление закупками (F5);

· управление финансово-экономической деятельностью (F6);

· управление технической политикой (F7).

Проведем диагностический анализ функций управления ОАО «АвтоВАЗ» с помощью диагностических таблиц и построения диагностического профиля.

Сначала рассмотрим таблицу 8, в которую занесены результаты опроса группы экспертов по каждой функции управления. Оценка деятельности предприятия произведена по 9-балльной шкале.

Таблица 8 Результаты опроса по функциям управления

Эксперты	F1	F2	F3	F4	F5	F6	F7
1	7	6	5	5	6	4	6
2	8	5	6	6	5	3	6
3	8	5	5	5	5	4	8
4	7	7	7	5	6	4	6
5	8	6	6	6	5	5	7
6	7	7	7	6	5	5	6
7	8	5	7	5	6	4	6
8	7	6	6	6	6	4	7
9	7	7	5	5	6	3	6
10	8	5	6	6	5	5	8
Среднее значение	7,5	5,9	6,0	5,5	5,5	4,1	6,6

Теперь занесем результаты средних экспертных оценок в следующую таблицу:

Таблица 9 Результаты средних экспертных оценок

Функциональные области диагност.	Баллы
	+	N	-
F1	7,5
F2	5,9
F3	6,0
F4		5,5
F5		5,5
F6			4,1
F7	6,6

На основе полученных данных составим диагностический профиль:

Итак, мы построили диагностический профиль по результатам экспертизы. По данному профилю видно, что эффективными областями управления ОАО «АвтоВАЗ» являются: функции управления производством, технической политикой, качеством и персоналом. Рассмотрим коротко каждую из них.

- Управление производством. Основной хозяйственной деятельностью ОАО «АвтоВАЗ» является производство автомобилей и запасных частей к ним. В состав производственного комплекса ОАО «АВТОВАЗ» входят: производство автомобилей; металлургическое производство; прессовое производство; механосборочное производство; производство пластмассовых изделий; сборочно-кузовное производство; опытно-промышленное производство; энергетическое производство. Планируется снизить издержки и повысить эффективность всех звеньев производства.

- Управление технической политикой. ОАО «АвтоВАЗ» занимает доминирующее положение на российском рынке. В настоящее время происходит максимальная переориентация на отечественных поставщиков комплектующих, оказание им помощи при освоении новых высокотехнологичных образцов продукции. Планируется модернизация существующего семейства силовых агрегатов; разработка новых технологических процессов; инновации в производственной технологии; применение новых материалов; экологическая безопасность автомобилей; высвобождение площадей под новые высокотехнологичные производства.

- Управление качеством. Систематически проводятся работы по обеспечению качества ключевых событий в проектах в соответствии с утвержденной системой разработки продукции ОАО «АвтоВАЗ». Достижение уровня качества продукции, сопоставимого с уровнем ведущих мировых автопроизводителей, является частью стратегии развития ОАО «АвтоВАЗ». Планируется развить единую систему менеджмента качества; снизить количество дефектов; обеспечить соответствие стандартам; повысить качество комплектующих изделий.

- Управление персоналом. В ОАО «АвтоВАЗ» происходит обучение работников на курсах подготовки, переподготовки и повышения квалификации. По результатам первого полугодия 2015 года показатель производительности труда имеет достаточно высокое значение.

В пределах нормы работают функция управления маркетингом и продажами и функция управления закупками.

Теперь следует дать характеристику проблемной области управления ОАО «АвтоВАЗ» - это управление финансово-экономической деятельностью. Рассмотрим эту функцию управления в следующем параграфе.



2.3 Оценка изменений в ОАО «АвтоВАЗ»

Итак, рассмотрим функцию управления финансово-экономической деятельностью ОАО «АвтоВАЗ» более подробно.

Управление финансово-экономической деятельностью - это управленческая функция, это специфическая деятельность, направленная на своевременное и полное обеспечение предприятия финансовыми ресурсами и их эффективное использование в целях обеспечения расширенного воспроизводства и выполнения всех его финансовых обязательств перед другими субъектами рынка и государством.

В управлении финансово-экономической деятельностью ОАО «АвтоВАЗ» произошли ухудшения, причинами которых являются:

· снижение покупательной способности населения в связи с ухудшением внешних экономических факторов;

· рост процентных ставок по банковским кредитам;

· инфляция, которая привела к росту стоимости энергоносителей и комплектующих;

· ослабление курса рубля, что привело к росту цен на автомобили;

· увеличение доли заемных средств в источниках финансирования деятельности предприятия;

· уменьшении величины собственного капитала.

По состоянию на 30.06.2015 уровень просроченной задолженности вырос по сравнению с первым полугодием 2014 года и составил 4,42% от общей суммы обязательств.

Снижение темпов роста российской экономики и падение курса рубля, ужесточение условий кредитования, а также высокая стоимость владения автомобилем негативно повлияли на рынок легковых автомобилей.

В связи со сложившейся обстановкой в ОАО «АвтоВАЗ» следует провести ряд преобразований в управлении финансово-экономической деятельностью. Рекомендуются следующие меры:

· субсидирование процентных ставок по инвестиционным кредитам;

· разработка схемы работы с дилерами по предоплате;

· увеличение срока оплаты поставщикам;

· снижение себестоимости производимых автомобилей за счет оптимизации производственно-хозяйственной деятельности ОАО «АвтоВАЗ»;

· снижение накладных расходов;

· поддержка локализации производств поставщиков;

· централизация закупочной деятельности;

· проведение реструктуризации базы поставщиков;

· сокращение расходов на логистику;

· сокращение объемов незавершенного производства;

· экономия потребляемой энергии на конвейере и производстве комплектующих;

· улучшение эффективности потребления материалов;

· сокращение расходов на ремонт и содержание производства;

· оптимизация капитальных затрат при сохранении условий основных инвестиционных проектов.

Для компенсации потерь и улучшения финансового положения в ОАО «АвтоВАЗ» должны предприниматься комплексные меры по всем направлениям деятельности предприятия, направленные на повышение спроса и конкурентоспособности автомобилей.

Чтобы пережить макроэкономические изменения, сотрясающие рынок, ОАО «АвтоВАЗ» должен сосредоточить свои усилия на реализации шести основных задач:

1. Реструктуризация базы материально-технического снабжения, снижение закупочных цен, оптимизация кредиторской и дебиторской задолженности и снижение инвестиций для поддержания положительного потока денежных средств.

2. Продолжение начатых изменений в культуре управления для проведения непрерывных улучшений.

3. Повышение уровня удовлетворенности потребителей, общего мнения покупателей и постепенное увеличение доли рынка.

4. Повышение качества проектирования, покупных деталей и производства.

5. Своевременный запуск проектов Vesta и XRAY, с надлежащим качеством и себестоимостью.

6. Сокращение затрат по всем направлениям деятельности. Решающее значение при этом играет реализация масштабного антикризисного плана, включая более 180 инициатив, охватывающих все бизнес-единицы компании. Эта программа вводится для того, чтобы «АвтоВАЗ» совершил прорыв даже в сложных условиях 2015 года. [19]



Заключение

Подводя итог данной курсовой работе, приходим к выводу о том, что цель была достигнута - был проанализирован - реинжиниринг бизнес-процессов в условиях изменений.

Необходимость в реинжиниринге связана с высокой динамичностью современного делового мира. Производитель вынужден постоянно приспосабливаться к новым технологиям и к постоянно изменяющимся запросам потребителей. Инертность пирамидальной организации - тормоз на пути к выживанию компаний.

Решение проблемы сегодня - в смене базовых принципов организации компании и переходе их к ориентации не на функции, а на процессы.

Реинжиниринг - это метод совершенствования характеристик фирмы, который приводит к радикальным изменениям наряду с такими методами, как стратегическое планирование, управление изменениями, достижение высочайшего качества и архитектуры развития. Реинжиниринг означает радикальную перестройку на уровне как структуры, так и его процедур.

С помощью реинжиниринга меняются методы работы. Метод реинжиниринга нацелен на повышение конкурентоспособности компании за счет реорганизации производственных процессов, ориентируя их на потребности рынка.

Реинжиниринг выступает как сложный, длительный процесс, требующий вовлечения в него всех подразделений компании и радикальных преобразований в ее работе.

Методика РБП, имевшая успех во многих странах, включает следующие этапы: определение направления развития бизнеса; выявление масштаба и конечных целей проекта; проектирование процесса; формирование структуры фирмы и кадровой политики; обеспечение технологической поддержки; оценка физической инфраструктуры; конкретизация внутренней политики фирмы и влияния действующего законодательства; мобилизация сил для осуществления проекта; внедрение.

Необходимое условие успеха проекта РБП - команда специалистов, призванных реализовать проект.

Написав данную курсовую работу, мы можем дать некоторые рекомендации и предложения по совершенствованию управленческой деятельности:

- необходимо гарантировать занятость и создать обстановку доверительности на предприятии. Стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация);

- желательно постоянное присутствие руководства на производстве. Руководитель должен устранять все затруднения прямо на месте. Если после происшествия пройдет много времени, то причина может остаться незамеченной и это породит хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям или привести к безответственности; - гласность и корпорационные ценности. В основе этой идеи лежит правило: все уровни управления и рабочие пользуются общей информацией о политике и деятельности фирмы.

Постоянные совещания с целенаправленной информацией улучшают взаимоотношения и влияют на производительность. Знание проблем производства развивает у работающих чувство общей ответственности; - управление должно быть основано на информации. Улучшение человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения. Это ключевые задачи управления. Но важно также организовать сбор правильных данных, систематически их анализировать и использовать для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции.

Главное в работе с информацией - правильная организация ее использования; управление, ориентированное на качество. Здесь не столько надо беспокоиться о росте производительности, сколько об уменьшении дефектов в конечной продукции. Иначе потребитель теряет доверие к товарам и услугам. Этой идеологии должны придерживаться все работающие в компании. А личная гордость руководителя проявляется в организации работы, по контролю качества; поддерживание чистоты и порядка.

Задача руководителя формулируется следующим образом: установить дисциплину, которая бы служила гарантией контроля качества и повышала производительность благодаря вниманию к чистоте и порядку.

Как известно, большое значение на эффективность деятельности любого предприятия, организации оказывает влияние организованная и действующая на предприятии система управления. Эффективность работы системы управления во многом зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все части управляющей системы. Достигнуть этого помогают правильно разработанные положения о должностях, охватывающие не отдельные категории, а всех работников аппарата управления.



Список литературы

1. Горбачёва В. В. Реинжиниринг современного бизнеса / В. В. Горбачёва // В сборнике: Актуальные вопросы развития России в исследованиях студентов: управленческий, правовой и социально-экономический аспекты Материалы XII Всероссийской студенческой научно-практической конференции. 2014. С. 366.

2. Грибов В. Д. Менеджмент / В. Д. Грибов. - М.: Эксмо, 2012. - С. 174.

3. Захаров Н.Л. Управление социальным развитием организации: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб.- М.: Инфра-М, 2012. - 263с.

4. Коротков Э. М. Менеджмент / Э. М. Коротков. - М.: Юрайт. 2011. - С. 285.

5. Лоскутова Е. В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии / Е. В. Лоскутова // Логистические системы в глобальной экономике. 2011. - № 1. - С. 126-129.

6. Переверзев М. П. Менеджмент / под ред. М. П. Переверзева, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовского. М.: Инфра-М. 2011. - С. 141.

7. Соколова Ж. Ю. Реинжиниринг как форма перестройки бизнес-процесса / Ж. Ю. Соколова // Ученые труды Российской академии адвокатуры и нотариата. 2014. - № 3 (34). - С. 105-109.

8. Фокеева Т. А. Реинжиниринг бизнес-процессов как метод совершенствования системы управления предприятием / Т. А. Фокеева // В сборнике: Реформирование системы управления на современном предприятии сборник материалов XIV Международной научно-практической конференции. Под редакцией Ф.Е. Удалова, В.В. Бондаренко. г. Пенза, 2014. С. 118-121.

9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ЗАО «Бизнес-школа “интел - синтез”, 2002. - 368с.

10. Юринова Н. А. Реинжиниринг бизнес-процессов / Н. А. Юринова // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. 2014. - Т. 2. - № 8. - С. 149-152.

Размещено на Allbest.ru

...