Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы и управление ними

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

ФГБОУ ВПО

«Вологодская государственная молочнохозяйственная академия имени Н.В. Верещагина»

Экономический факультет

Направление: «Экономика»

Профиль: «Финансы и кредит»

Контрольная работа

По дисциплине: Организация инновационной деятельности предприятия

Выполнила студентка

Карашманова Марина Сергеевна

Вологда-Молочное - 2015

1. Организационная структура сферы НИОКР, как стратегический фактор инновационной деятельности фирмы

инновационный сельскохозяйственный венчурный управление

Основным условием эффективного социально - экономического развития страны в XXI веке становится продуманная инновационная политика, как на уровне государства, так и на уровне субъектов хозяйствования. Важнейшей составной частью социально - экономической политики является научно - технологическая политика. Основная цель, которой: увеличение вклада науки и техники в развитие экономики государства, реализацию важнейший социальных задач, обеспечение структурных преобразований в материальном производстве, повышение его эффективности. Для достижения этой цели требуется повышенное внимание к нуждам науки как со стороны государства, так со стороны руководителей субъектов хозяйствования. Руководителям следует обратить особое внимание на то, какое место в политике их компаний, успешно внедряющих инновации, отводится оптимизации важнейших процессов, расширению инфраструктуры в сфере научно-исследовательских разработок и построению эффективной организационной структуры. [1]

Рассматривая организационную структуру сферы НИОКР, необходимо отметить, что она является стратегическим фактором фирмы так, как принятие научных решений происходит в постоянно меняющихся условиях, содержащих неопределенности, как внешнего порядка, так и внутреннего, в результате чего происходит непрерывное рассмотрение программы НИОКР и ее переоценка. Поэтому организационная структура НИОКР должна быть достаточно гибкой и направленной на повышение уровня конкурентоспособности.

Однако концентрация усилий на дисциплинах принижает значение проекта как организуемой сущности и вряд ли пригодна для ОКР.

Управление по проектам, предполагает, что для координации работ по каждому проекту создаются специальные комитеты или административный руководитель является одновременно и научно-техническим руководителем.

При организации по продукту предполагается, что сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей (дивизиональная структура управления). При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо в рамках центрального подразделения НИОКР, либо путем распределения научно-технической программы между соответствующими подразделениями отделений.

Матричная структура управления НИОКР обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект, позволяет легко вовлекаться другие службы компании в выполнение проекта. Внимание руководителя проекта (научного руководителя НИР, главного конструктора ОКР) должно фокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем на личном решении научно-технических проблем. Отдельные научно-технические специалисты, работая в рамках одной комплексной "команды", преследуют конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистами в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий статус в "междисциплинарной команде". Вместе с тем они сохраняют связь со своей дисциплиной и не теряют возможности обращаться к руководителю специализированного подразделения по профессиональным вопросам

Венчурное управление используется в инновационной организации, создаваемой для воспроизводства в рамках крупной компании многих признаков малого бизнеса. Основная цель - обеспечить максимум ответственности за прогресс нововведения со стороны одного человека - "венчурного управляющего", который свободен в использовании выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве. По существу, это дочерняя инновационная фирма компании. Обычно такое управление используется для немногих, исключительно обещающих проектов и действует наряду с существующей организацией. Небольшие размеры организации и короткие коммуникации обеспечивают максимальную гибкость управления: НИОКР, и производство, и выход на рынок нового продукта. А так же это структура, которая основанная на специфическом рисковом виде инвестирования - без материального обеспечения гарантий и невозвратности вложенных средств, создаваемая для разработки и реализации различных видов нововведений, отличающиеся особой организационной культурой, направленной на стимулирование инновационной предпринимательской активности его сотрудников. [2]

Для сферы НИОКР наиболее эффективными являются матричная структура управления и венчурное управление, при условии, что особое внимание уделяется прогнозированию. При дальнейшем развитии сферы возможно, применение гибридных форм организации НИОКР: матричные для долгосрочных “обычных” проектов и венчурные для “особых” краткосрочных.

Несмотря на то, что организационная структура НИОКР всего лишь формирует основу и не гарантирует достижения целей научно-технических инноваций, но она является необходимо условием успешного функционирования фирмы. НИОКР, по своей сути, сфера - аккумулирующая способность фирмы изменять свою деятельность в соответствии с изменениями внешней среды. Наиболее существенным является не приспособление с помощью НИОКР к реалиям рынка, а способность менеджеров и работников этой сферы предвидеть все возможные изменения рыночной ситуации, подготовить и осуществить опережающую реакцию фирмы на них.

Основные этапы НИОКР:

НИОКР подразделяются на следующие этапы (виды) работ:

Научно - исследовательские работы:

фундаментальные исследования,

поисковые исследования,

прикладные исследования,

Опытно-конструкторские работы; [1]

Опытные, экспериментальные работы, которые могут выполняться на любом из предыдущих этапов.

Научно - исследовательские работы (НИР) - первая стадия НИОКР, здесь начинает создаваться научно-техническая база будущих технических (и других) инноваций. Основой НИР являются знания, накопленные человечеством за прошлые периоды развития. По окончании стадии НИР должна быть сформирована концепция конкретного продукта, технологии, бизнес-процессов. Разработчик НИР, определяя основные направления исследований, решает главную стратегическую задачу сферы НИОКР - что будет делать фирма в дальнейшем. На этапе научных исследований особенно важным является нетрадиционный управленческий подход. При этом необходимо совместить свободу творческих индивидуальностей, несовпадение личных, групповых и предпринимательских интересов с задачей поиска и выбора проекта. Роль руководителя научного этапа исследований выходит за рамки просто отбора творческих работников, стратегических задач и оперативного контроля. От него требуется создание морально - психологического климата, стимулирование риска, обеспечение широких контактов между учеными, высокого уровня их информированности, создание условий для свободного творчества. [3]

Научные исследования разделяют на фундаментальные, поисковые, прикладные.

Результаты фундаментальных (теоретических) исследований проявляются в научных открытиях, обосновании новых понятий и представлений, создании новых теорий.

К поисковым относятся исследования, задачей которых является открытие новых принципов создания изделий и технологий; новых, неизвестных ранее, свойств материалов и их соединений; методов менеджмента. В поисковых исследованиях обычно известна цель намечаемой работы, более или менее ясны теоретические основы, но отнюдь не конкретные направления. В ходе таких исследований находят подтверждение теоретические предположения и идеи, хотя они иногда могут быть отвергнуты или пересмотрены.

Научная деятельность носит многоаспектный характер, ее результаты, как правило, могут использоваться во многих сферах экономики в течение длительного времени.

Оценка научной и научно-технической результативности НИР производится с помощью системы взвешенных балльных оценок. Для фундаментальных НИР рассчитывается только коэффициент научной результативности, а для поисковых работ и коэффициент научно-технической результативности.

К факторам научной результативности относятся: новизна полученных результатов, глубина научной проработки, степень вероятности успеха.

К факторам научно-технической результативности относятся: перспективность использования результатов, масштаб реализации результатов, завершенность результатов.

Оценки коэффициентов могут быть установлены только на основе опыта и знаний научных работников, которые используются как эксперты. Оценка научно-технической результативности прикладных НИР производится на основе сопоставления достигнутых в результате выполнения НИР технических параметров с базовыми (которые можно было реализовать до выполнения НИР) [3]

Опытно-конструкторские разработки (ОКР) -- завершающая стадия НИОКР, это своеобразный переход от лабораторных условий и экспериментального производства к промышленному производству. Под разработками понимаются систематические работы, которые основаны на существующих знаниях, полученных в результате научных исследований и разработок (НИР) или практического опыта. Разработки направлены на создание новых материалов, продуктов или устройств, внедрение новых процессов, систем и услуг или значительное усовершенствование уже выпускаемых или введенных в действие.

Основные этапы ОКР (ГОСТ 15.001-73):

разработка ТЗ на ОКР;

техническое предложение;

эскизное проектирование;

техническое проектирование;

разработка рабочей документации для изготовления и испытаний опытного образца;

предварительные испытания опытного образца;

государственные (ведомственные) испытания опытного образца;

отработка документации по результатам испытаний.

Основной целью ОКР является создание (модернизация) образцов новой техники, которые могут быть переданы после соответствующих испытаний в серийное производство или непосредственно потребителю. Основная задача ОКР - создание комплекта конструкторской документации, годной для серийного производства продукта. На стадии ОКР производится окончательная проверка результатов теоретических исследований, разрабатывается соответствующая техническая документация, изготавливаются и испытываются образцы новой техники. ОКР представляет в информационном смысле поле сложных взаимодействий различных областей знания: естественных наук, математики, экономики, организации производства, управления коллективом разработчиков и т.д. Ключевой задачей технико-экономического проектирования в составе ОКР является обеспечение эффективности нового изделия и, следовательно, его конкурентоспособности на рынке. В этой связи особое значение приобретает конструирование интегрального показателя качества и интегрального экономического показателя изделия.

В управлении эффективностью разработки, кроме обеспечения ее собственно технико-экономических показателей, решающее значение имеет сокращение времени на НИОКР и выбор момента вывода нового товара на рынок. [4]

Опытные, экспериментальные работы -- вид разработок, связанный с опытной проверкой результатов научных исследований. Опытные работы имеют целью изготовление и отработку опытных образцов новых продуктов, отработку новых (усовершенствованных) технологических процессов. Экспериментальные работы направлены на изготовление, ремонт и обслуживание специального (нестандартного) оборудования, аппаратуры, приборов, установок, стендов, макетов, необходимых для проведения НИОКР. Опытная база науки -- совокупность опытных производств (завод, цех, мастерская, опытно-экспериментальное подразделение, опытная станция и т.п.), выполняющих опытные, экспериментальные работы.

Завершающей стадией НИОКР является освоение промышленного производства изделия.

Необходимо рассматривать следующие уровни (области) внедрения результатов НИОКР:

Использование результатов НИР в других научных исследованиях и разработках, являющихся развитием законченных НИР либо выполняющихся в рамках других проблем и направлений науки и техники.

Использование результатов НИОКР в экспериментальных образцах и лабораторных процессах.

Освоение результатов ОКР и экспериментальных работ в опытном производстве.

Освоение результатов НИОКР и испытания опытных образцов в серийном производстве. [2]

Широкомасштабное распространение технических новшеств в производстве и насыщении рынка (потребителей) готовыми изделиями.

Все стадии являются важнейшими составляющими НИОКР и вносят свой вклад в решение стратегических задач фирмы. Поэтому пренебрежение каким-либо аспектом НИОКР может повлечь тяжелые последствия для рыночной позиции фирмы и для решения задачи создания и защиты ее долговременного потенциала.

2 Типы структур в инновационных организациях. Особенности их применения

Основные формы организации инновационной деятельности на предприятии. Преимущество матричной формы организации инновационной деятельности на предприятии. Венчурное внутрифирменное предпринимательство. Основные направления реструктуризации предприятия для реализации инновационных проектов.

Конкурентная политика, основанная на инновативности компаний, требует создания гибкой организационной структуры, позволяющей оптимизировать процесс разработки и внедрения инноваций.

Особенностью современной внутрифирменной организации многих компаний стала полная интеграция организационных форм управления инновационной деятельностью в традиционные организационные структуры, что сказывается на вертикальных и горизонтальных связях, системе подчиненности и организационных принципах компаний. Существуют три принципиально отличные формы организации инновационной деятельности: последовательная (построение инновационной деятельности компании на основе принципа последовательности решения задач соответствующими структурными подразделениями компании), параллельная (инновационные мероприятия осуществляются в подразделениях компании одновременно) и интегральная (матричная). [1]

Последовательная форма организации инновационных мероприятий предполагает поэтапное проведение запланированных мероприятий поочередно в каждом функциональном подразделении. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству компании, которое принимает решение о целесообразности продолжения.

Например, если руководство компании принимает стратегически важное решение о разработке и выводе на рынок принципиально нового продукта, то при последовательной форме организации работ будет действовать следующая схема включения отделов управления компании в реализацию инновационных мероприятий:

высшее звено управления-принимает решение о разработке и внедрении новой продукции и направляет его в отдел НИОКР;

отдел НИОКР - разрабатывает и представляет высшему руководству модель и опытный образец новшества;

отдел маркетинга - составляет маркетинговую программу по новому продукту;

отдел производства подготавливает отчет "затраты" - "выпуск";

отдел сбыта разрабатывает сбытовые каналы и проводит рыночное тестирование.

К основным "плюсам" данной системы можно отнести повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков, а также упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт). [2]

Однако у этой системы есть и "минусы":

подразделения уже не имеют возможности улучшить и спроектировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов;

специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например к размеру или упаковке продукта);

с каждым этапом происходит рост стоимости исправления предыдущих дефектов;

происходит удлинение сроков реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой стадии проекта;

и наконец, если подразделение высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс приходится начинать заново с первого звена цепи.

Данная форма используется в основном мелкими и средними компаниями, где инновации, скорее, являются исключением, а не основой конкурентной стратегии.

Параллельная организация инновационного процесса на предприятиях предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях.

В качестве основных "минусов" можно назвать: отсутствие координирующего органа, сложность контроля над выполнением каждого этапа, необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании. Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с горизонтальной структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов.

При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений существует важный негативный фактор их использования - частичная переориентация всех участвующих подразделений на деятельность по проекту, при этом эффективность выполнения повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности может снижаться. Чтобы избежать такого положения, многие компании постепенно внедряют на постоянной основе в свою организационную структуру интеграционные формы управления инновационной деятельностью, которые часто называют "методом совместного конструирования".[4]

Матричная форма организации инновационного процесса на предприятии - это самая распространенная разновидность интеграционной формы. Ее суть состоит в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функцию координации. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. При этом они состоят в двойном подчинении: как руководителю проекта, так и начальнику своего подразделения. Однако в данном случае не возникает конфликта соподчиненности, так как существует совершенно четкое разделение функций каждого руководителя. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители выполняют функции организации, распределяя обязанности, и осуществляют текущий административный контроль над всем ходом работ.

Общая схема матричной организации инновационной деятельности представлена на рис. 6.

Среди основных "плюсов" матричной системы организации инновационных работ можно назвать:

возможность оперативного реагирования на любые внешние изменения;

упрощение системы контроля;

сокращение сроков реализации проекта;

заинтересованность членов целевых групп в результативности проекта;

тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта;

возможность перемещения наиболее талантливых служащих из одной группы в другую.

Матричная система предполагает интеграцию основных функций, задействованных в инновационном процессе, принципиально важными из которых являются дизайн и производство.

Наиболее сложной задачей в современных условиях становится одновременная разработка дизайна сразу нескольких новых продуктов для производства их на единой производственной линии. Используя таким образом принцип синергии, компания получает возможность гибкого и быстрого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия.

Основным условием оптимизации функционирования данной матричной формы организации инновационной деятельности на предприятии является четкое установление функций и ответственности всех членов целевых групп, что осуществляется на основе коллективно принятого решения о выполнении задач реализации проекта каждым подразделением предприятия, четкого установления ответственности всех групп за процесс реализации проекта. Каждый специалист и каждая группа несут ответственность за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал всего проекта. Для обеспечения выполнения вышеуказанных условий руководство компании устанавливает особую систему стимулирования и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ориентированную на достижение конечного результата. [3]

Эти особенности современной организации инновационного процесса свойственны многим компаниям, ориентированным на долгосрочную инновативность. Наиболее активно новейшие достижения в области повышения эффективности инновационной деятельности применяют компании, действующие в отраслях производства с высокими технологиями (связь, телекоммуникации, производство программных продуктов, новых материалов, приборостроения и др.)-

Венчурное внутрифирменное предпринимательство.

Отдельно необходимо остановиться на такой новой форме организации инновационной деятельности на предприятии, как создание "внутрифирменных рисковых предприятий", часто именуемых венчурными подразделениями.

Дело в том, что склонность к радикальным технологическим инновациям более свойственна малым инновационным фирмам, а не крупным корпорациям, которые демонстрируют инновационную инертность. Процессы внедрения новой или усовершенствование старой продукции протекают в таких компаниях достаточно медленно, даже несмотря на значительную финансовую и научно-техническую базу. Знания и технологии накапливаются в течение многих лет, а их коммерциализация не всегда имеет рыночный успех. Одной из причин, объясняющих данный феномен, является присущий крупным компаниям консерватизм. Ориентация на рентабельность основного производства, функционирующего годами, и централизованное управление иерархичными структурами определяют инерционность в инновационной деятельности крупных компаний.

Решение данной проблемы современные компании находят в создании внутри своей структуры независимых автономно управляемых подразделений, занимающихся высокорискованными проектами и финансируемых из специальных венчурных фондов и/или бюджетов тех производственных подразделений, которые заинтересованы в нововведениях. Координация венчурных отделений происходит на высшем уровне управления на основе согласования их деятельности со стратегическим направлением инновационной активности компании. [2]

Как правило, венчурные подразделения имеют матричную структуру, состоящую их целевых групп специалистов различных областей. Эти группы могут формироваться как на постоянной, так и на временной основе.

Когда научные исследования и разработки имеют стратегический характер и их реализация приводит к изменению бизнес-портфеля корпорации, венчурные подразделения преобразуются в дочерние компании. Таким образом, у материнской компании появляются малые венчурные фирмы, способные генерировать новые технологические идеи в новых областях деятельности. Важнейшим преимуществом такой децентрализации функции НИОКР является диверсификация риска и появление предпринимательских структур в рамках классической корпорации.

Следует отметить, что изменение и усовершенствование организационной структуры компаний само по себе уже является инновацией, направленной на повышение эффективности всей деятельности. Среди основных направлений современной реструктуризации фирм под задачи реализации инновационных процессов, как показывает опыт предприятий и фирм, можно выделить следующие:

сокращение административных уровней управления и расширение управленческого диапазона;

использование "смешанных" структур управления, когда наряду с основной структурой создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения;

использование возможностей матричных структур в решении задач сокращения сроков работ, повышения личной и коллективной ответственности, приглашения внешних консультантов, снижения избыточной бюрократизации;

создание постоянных комитетов по стратегическому консультированию высшего звена управления;

объединение подразделений, ответственных за НИОКР, маркетинг, сбыт и производство, в многофункциональные научно-производственные комплексы по разработке и внедрению инноваций;

создание потребительских центров для проведения рыночного тестирования новой продукции;

формирование системы мотивации, ориентированной на достижение конечного результата и создание инновационной культуры на предприятии.

Реализация организационных мероприятий по этим направлениям реструктуризации предприятий и фирм позволяет, как показывает опыт, значительно сократить сроки реализации проектов, уменьшить количество дефектов в выполнении работ, повысить качество новой продукции и полезность внедрения новых маркетинговых мер, а также стимулирует рост творческой инициативы и снижает сопротивление персонала предприятия инновационному процессу.

Научно-технический прогресс и требования современного рынка стимулируют корпорации к разработке и внедрению нововведений во всех областях управления с целью адаптации к постоянно изменяющимся условиям предпринимательской среды. Эффективность инновационной деятельности зависит от возможностей компании в плане обеспечения непрерывного, комплексного и своевременного процесса осуществления нововведений. Данные условия становятся реальными благодаря развитию стратегического планирования и созданию адаптивных организационных структур, превращающих инновационный процесс на предприятии в корпоративную норму.

Список литературы

Баутин В.М., Козлов В.В., Козлова Е.Ю. Инновационная деятельность в сельскохозяйственном консультировании региона. - М.: ФГНУ «Росинформагротех», 2009. -132 с.

Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 327 с.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.М. Ань-шина, А. А. Дагаева. - М.: Дело, 2008. - 528 с.

Крылов Э.И., Власова В.М., Журавкова И.В. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2009. -608 с.: ил.

Размещено на Allbest.ru