Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Институт управления» Северодвинский филиал

Кафедра экономики и управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

тема: «Система контроля реализации решений»

по дисциплине: «Управленческие решения»

Студент: Богданов Илья Александрович

Руководитель: Авагина Ольга Игоревна

Северодвинск - 2015

Содержание

Введение

1. Понятие и классификация управленческих решений

1.1 Понятие управленческих решений

1.2 Классификация решений

2. Система контроля реализации управленческих решений

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое можно получить. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Принятие управленческого решения - это выбор, того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности.

Контроль - это одна из функций менеджмента. Содержанием контроля является определение действительных значений и их сравнения с заданными значениями. При обнаружении расхождений между действительными и заданными значениями осуществляется анализ их причин. По результатам анализа необходимо принимать меры по исправлению сложившейся ситуации, привлечению к ответственности и определению уроков для будущих решений и их реализации.

Контроль выполнения решения - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Управленческое решение - развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц. Все вышеизложенное обусловливает актуальность изучения данной темы.

Цель работы - рассмотреть систему контроля реализации управленческих решений.

Задачи:

· изучение определения понятия «управленческие решения»;

· рассмотрение классификации управленческих решений;

· определение системы контроля реализации управленческих решений.

1. Понятие и классификация управленческих решений

1.1 Понятие управленческих решений

Повышению эффективности всего общественного производства служит повышение качества принимаемых управленческих решений, которое достигается путем совершенствования процесса контроля за их реализацией.

Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, задачи, альтернативы и решения.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Разработка и принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

Фаза, входящая в процесс принятия управленческого решения - обратная связь. Она начинается после того, как решение начало действовать. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.

Технология управления (менеджмента) рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки принятия решения происходит сбор информации и подготовки документации.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

управленческий решение контроль качество

1.2 Классификация управленческих решений

Существуют различные виды управленческих решений, которые можно подразделить по масштабу действий, характеру задачи, способу и направлению воздействия.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.

Рассмотрим классификацию более подробно.

В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Сфера воздействия. Результат решения, может сказаться на каком - либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких - либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, т.е. коллективное принятие решений. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решения, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации решения. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Управленческие решения представляют собой основную форму управленческой деятельности. Все функции управления, в конечном счете, направлены на подготовку, принятие и реализацию решений.

Выявление проблемной ситуации является исходным пунктом подготовки и принятия управленческих решений. Конечным результатом процесса принятия решений является программа действий, варианты способов действий, планы работы и т. п.

В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

· цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

· средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

· основные пути и способы достижения целей;

· сроки достижения целей;

· порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

· организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной и иерархической структурой, действующей системой власти, стимулирования, мотивации и коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное, для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологии процесса разработки и принятия решений, используемые в любой экономической организации. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: процессный, системный, ситуационный и т.д.

Управленческие решения могут быть обоснованными и принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики.

Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать негативные последствия. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления и мотивация качественного решения.

Для принятия любого решения требуется информация, притом, чем

сложнее решение, тем больше объем необходимой информации. К тому же информация должна соответствовать определенным требованиям. Быть

полной, достоверной и своевременной. Выяснение достоинств и недостатков существующих методов решения подобных проблем и нахождение возможных путей их совершенствования. Управленческие решения - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

2. Система контроля реализации управленческих решений

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления.

Контроль - одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

С помощью контроля руководитель определяет, правильны ли его решения, нуждаются ли они в корректировке и если нуждаются, то в какой степени. Контроль позволяет глубже видеть и осмысливать результаты работы, своевременно предупреждать и устранять возможные просчеты, диспропорции, а также своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку.

Одна из функций управления - система контроля за реализацией управленческих решений.

Контроль выполнения управленческих решений включает следующие действия:

· своевременно ли проинформированы исполнители о том, какие действия, вытекающие из управленческих решений, и в какие сроки они должны выполнить;

· правильно ли поняты исполнителями смысл и содержание управленческих решений в той части, в которой они выступают как ответственные исполнители;

· имеются ли погрешности и ошибки и нужны ли в связи с этим какие-то корректировки в управленческих решениях или в организации исполнения решений;

· знают ли исполнители о системе мотиваций и санкций, установленной в фирме для персонала, исполняющего решения, как ими оценивается достаточность и эффективность этой системы и не нуждается ли она во внесении каких-то корректив;

· соответствует ли реальный процесс выполнения управленческих решений тем задачам, которые были заложены в управленческие решения;

· имеется ли необходимость в организации дополнительного и углубленного информирования исполнителей, организации консультаций и переподготовки исполнителей, а также применении санкций по отношению к тем, кто по нерадивости или умыслу не выполнил действий, предусмотренных или очевидно вытекающих из управленческих решений.

Основными требованиями к контролю исполнения решений являются: ориентированность на результаты.

В центре внимания должно быть решение задач, стоящих перед организацией, соответствие делу:

· контроль должен измерять и оценивать то, что действительно важно для дела;

· контроль должен осуществляться в строгом соответствии с временными интервалами, которые определяются с учетом:

а) временных рамок плана;

б) скоростью измерений и оценок;

в) временем, необходимым для анализа полученных результатов и подготовки предложений для руководства организации.

Гибкость контроля - он должен учитывать и приспосабливаться к происходящим изменениям в деятельности организации:

· простота контроля - наиболее эффективным является тот контроль, при котором используются простейшие методы и делаются выводы, понятные для исполнителей, деятельность которых контролируется;

· экономичность контроля - в руководствах подчеркивается, что если суммарные затраты на систему контроля чересчур велики, то надо отменить контроль вообще или же ввести менее тщательный контроль.

Система контроля включает:

систему мер по разъяснению значения и смысла управленческих решений, закрепленных в нормативных документах, в плане и программах;

проверку того, соответствует ли реальный процесс их реализации тем идеям, которые в них заложены, нет ли необходимости в дополнительной работе с персоналом, нет ли необходимости во внесении корректив, устранении ошибок, имеющих место в этих документах.

В соответствии с подходом в узком смысле цель контроля - информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия эффективных решений. При этом в понятии информационной прозрачности объекта управления отражено представление о степени управляемости данного объекта, т.е. о том, в какой степени в результате управления обеспечивается (обеспечивалось или будет обеспечиваться) поддержание требуемого состояния или действия объекта управления в соответствующий момент (период) времени. Вполне очевидно, что без предельной информационной прозрачности объекта управления адекватное его восприятие невозможно. Управленческое воздействие не будет приносить желаемый результат и управленческая связь с объектом теряется, что и обуславливает особую важность контроля в процессе управления. К функциям контроля можно отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную.

В широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационного обеспечения контроля), элементов выхода (информационном объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета.

Эффективная система контроля предусматривает определенные цели и задачи. Основными целями контроля являются:

· сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации;

· своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде;

· обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

Достижение целей системы контроля, как известно, обеспечивается реализацией задач, которые, на мой взгляд, заключаются в достижении основных показателей эффективности управления организацией:

· соответствие деятельности организации принятому курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегиям;

· устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;

· сохранность ресурсов и потенциала организации;

· должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

· показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации -- наличие, полнота, арифметическая точность, временная определенность, представление и покрытие данных в отчетности;

· рациональное и экономное использование всех ресурсов;

· соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур -- положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;

· соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, данных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления.

Эти и многие другие задачи обуславливают создание в организации эффективной контрольной системы. Результативность контроля характеризует экономия потерь (ущерба), обусловленная функционированием системы, т.е. разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии. Очевидно, что систему контроля организуют с итогом отдачи от ее функционирования или затраты на создание и держание функционирования системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание и поддержание, не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия.

Очевидно, что с изменением условий хозяйствования контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, обеспечивает оптимальных ход процесса на всех других его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). При этом особенность контроля заключается в его двойной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета и тому подобное) обязательно интегрирована с контрольной, поэтому правомерно утверждать, что контроль организации является:

· неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления;

· «обособленной» стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях.

Для того чтобы глубже понять сущность контроля как важнейшей составной части понятия управления (или как управленческой теории), раскрыть механизм функционирования выражаемых ее отношений, выявить специфические особенности различных ее составляющих, подойдем к контролю с более широкой позиции с практической точки зрения, рассматривая его как систему и составную подсистемы управления организацией.

Итак, в широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационного обеспечения контроля), элементов выхода (информационном объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета.

Чтобы быть эффективным, контроль должен быть еще и экономичным, т. е. преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Контрольная информация должна поступать к руководителям и исполнителям в сроки, необходимые для своевременного принятия решений, а также в достаточных объемах и форме, удобной для использования. При оценке информации каждый руководитель должен оценить необходимость и важность данных, используемых в процессе контроля.

Контроль за ходом выполнения управленческого решения начинается с первых шагов его реализации. Однако любой контроль невозможен без точного, детального учета работы. При этом используются самые различные виды учета: статистический, бухгалтерский, оперативный и другие.

Процесс осуществления контроля можно разделить на три четко различных этапа:

· выработка показателей, критериев и стандартов;

· сопоставление с ними достигнутых результатов;

· принятие необходимых корректирующих действий.

При осуществлении контроля нельзя ограничиваться только констатацией фактов. Необходимо также провести анализ возможных мероприятий, направленных на изменение и улучшение достигнутых результатов. Это даст возможность использовать контроль не только для оперативного руководства, но и для воспитания подчиненных.

При разработке системы и процедуры контроля руководитель должен принимать во внимание поведение людей, так как оно оказывает очень сильное стимулирующее воздействие на поведение организации. Непродуманная система контроля может привести к тому, что поведение руководителей и исполнителей будет ориентировано не на достижение целей организации, а на удовлетворение требований контроля. В этом случае подчиненные чаще всего делают то, что руководитель хочет увидеть в процессе контроля, и пренебрегают той частью работы, которая не контролируется. Другой отрицательный эффект непродуманной системы контроля заключается в том, что эта система может побуждать работников выдавать недостоверную информацию, утаивать одни сведения и приукрашивать другие.

Каждый руководитель считает, что в ходе выполнения решений он должен контролировать деятельность своих подчиненных. Однако в первую очередь подчиненные контролируют своего руководителя, его работу, его отношения с людьми, его решения и оценивают их по важнейшим критериям - своевременности, обоснованности, соответствию практике. Этот процесс начинается с момента передачи решений подчиненным.

Отсутствие контроля приводит к тому, что исполнитель перестает чувствовать необходимость выполняемой работы и, в конце концов, выполняет ее с низким качеством или старается совсем не выполнять.

Руководитель должен вести строгий и точный учет работы. Следует выбирать главные показатели, характеризующие основные результаты работы.

Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха.

Характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

2. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в системе управления любой организации должна вестись серьезная, квалифицированная информационно-аналитическая работа, одним из направлений которой является осуществление контрольной деятельности.

Контроль должен быть своевременен, понятен, прост и экономичен.

Заключение

В заключении можно сделать вывод то что контроль - это одна из самых важных функций, без действия которой невозможно эффективное планирование, организация, координирование и другие функции менеджмента. Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля над их исполнением. Каждый хороший руководитель стремиться создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.

Фактором эффективной деятельности любой организации в современных рыночных условиях являются ее конечные результаты, ее экономические показатели, в основе которых лежит согласованная работа таких компонентов, как цели, стратегия, тактика, внешняя и внутренняя среда, направленность на конечный результат. Поэтому актуальными являются вопросы, связанные с повышением эффективности принятия управленческих решений и контроля их выполнения для улучшения производственно-хозяйственной деятельности.

Действия управленческих решений и формы контроля наиболее эффективны тогда, когда они одновременно формируют положительные отношения работников к труду, развивают взаимопомощь, сплоченность коллектива, повышают удовлетворенность трудом, улучшают социально-психологический климат.

Поэтому при характеристике эффективности принятия управленческих решений и контроля над их выполнением руководителем нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями организации. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Знание социологических методов управления позволит руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру.

Принятие управленческого решения - это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя. Важную роль при этом играет контроль как составная часть процесса управления.

Список используемой литературы

1. Антонов В. Г., Процесс управления, В. Г. Антонов, Г. В. Серебрякова // Маркетинг. 2013. № 2 (129). - 113-126с.

2. Власова Л., Внимание к информации и процессам, Л. Власова // Экономика и жизнь., 2009.,Июнь (№ 24). - 16с.

3. Ивасенко А.Г., Разработка управленческих решений: учебное пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, Е. Н. Плотникова, Москва, изд. КноРус, 2011. - 167с.

4. Коротков Э.М., Менеджмент: учебник / Э. М. Коротков. - 2-е изд., испр. и доп., Москва, изд. Юрайт, 2013. - 640с.

5. Лысенко Д., Оценка эффективности управленческих решений / Д. Лысенко // Аудит и налогообложение. 2012. № 9. - 24-26с.

6. Строева Е. В., Разработка управленческих решений: учебное / Е. В. Строева, Е. В. Лаврова., Москва, изд. Инфра-М, 2013. - 126с.

7. Тамбовцев В. Л., Управленческое решение как экономическое благо / В. Л. Тамбовцев: Свойства решения как объекта: Технологии производства решений: Издержки и выгоды производства и потребления решений: Рынки решений // Общественные науки и современность. 2013. № 1. - 160-168с.

8. Управление организацией: учебник / под ред.: А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина., Москва, изд. ИНФРА-М, 2012. - 736с.

9. Урубков А. Р., Методы и модели оптимизации управленческих решений: учебное пособие / А.Р. Урубков, И.В. Федотов, Москва, изд. Дело, 2009. - 237 с.

10. Фатхутдинов Р. А., Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - Изд. 6-е, перераб. и доп. Москва, изд. Инфра-М, 2013. - 342с.

11. Фатхутдинов Р.А., Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Москва, изд. Дело. 2008. - 448с.

12. Фирсова И.А., Управленческие решения : учебник / И. А. Фирсова, О. В. Данилова, С. В. Карпова; под общ. ред. И. А. Фирсовой., Москва, изд. Юрайт, 2012. - 399с.

Размещено на Allbest.ru

...