1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский государственный профессионально-педагогический университет»

Контрольная работа

по дисциплине: Менеджмент

Вариант №8

Тема: Стиль работы современного руководителя

Выполнил студент

Группы Пу-313 ПД

Киров К.А.

Екатеринбург, 2015

Содержание

• Введение
• 1. Подходы к определению стиля руководства
• 2. Влияние стиля руководства на развитие конфликта в коллективе
• 3. Выбор эффективного стиля и его развитие
• Заключение
• Список литературы

Введение

Актуальность темы работы. Любому современному человеку, тем более руководителю, важно обладать знаниями об общих особенностях развития конфликтного процесса и навыками его эффективного управления. Управленческая деятельность руководителя является сложным явлением, она не сводима не только к выполнению управленческих функций, организационных целей и задач. «Руководить - значит уметь менять стили», говорил Хаммам ибн Гамб еще в 600-700 гг. Сегодня стиль управленческой деятельности рассматривается с позиций:

во-первых, личных качеств;

во-вторых, поведенческого подхода;

в-третьих, в зависимости от ситуации.

Прежде всего, стиль управленческой деятельности руководителя отражает его индивидуальный почерк в реализации своих профессиональных функций. Индивидуальность стиля проявляется в своеобразии применяемых конкретным руководителем способов деятельности. По умению разрешать проблемные ситуации, по характеру принимаемых решений можно строить прогнозы относительно способности человека работать с людьми и выполнять функции руководства в целом. «По данным социологов 70 % производственных конфликтов происходит по вине руководителя» /Пауль Йозеф Геббельс/.

Целью контрольной работы является установление связи между стилем руководства и эффективностью управления. Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

изучить различные понятия и классификацию стилей руководства;

выявить влияние стиля руководства на развитие конфликта в коллективе;

проанализировать особенности формирования эффективного стиля управления организацией.

1. Подходы к определению стиля руководства

Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение: «стиль - это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив». Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. // Управление персоналом, 2009. - №8. - с. 16

В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности». Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С. Менеджмент на промышленном предприятии. - М.: Эколайн, 2010. - с. 211

По Мескону, стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации.

Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. По этому, различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)

Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».

Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

Специфика системы управленческой структуры, её цели и задачи,.

Закономерности управления.

Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.

Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

Уровень практики управления.

Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

В зависимости от степени проявления коллегиальности и единоначалия можно выделить три основных стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и либеральный, которые редко встречаются в «чистом виде».

Авторитарный стиль - это использование приказов, указаний, распоряжений, не предполагающих возражений со стороны подчиненных. Руководитель сам определяет, кому, что, когда, как делать, дает команды и требует докладов об их исполнении. Используется в чрезвычайных ситуациях - в военной обстановке, при возникновении различного рода природных или техногенных катастроф.

Отрицательные качества автократа особенно проявляются в том случае, когда руководителю не хватает организаторских способностей, общей культуры, профессиональной подготовленности. В данных обстоятельствах такой руководитель может превратиться в самодура. Достоинства: молниеносная реакция, энергичность, решительность, быстрота принятия решений, настойчивость.

Демократический стиль руководства подразумевает доброжелательные советы, поручения в виде просьб, активное участие подчиненных в выработке управленческих решений. Это наиболее эффективный стиль руководства, т. к. он воспитывает в подчиненных инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности, сопричастности.

Либеральный стиль руководства - это невмешательство руководителя в работу подчиненных, по крайней мере до тех пор, пока сами подчиненные не попросят у руководителя совета. Такой стиль допустим лишь в тех ограниченных случаях, когда подчиненные по уровню своей квалификации выше руководителя или равны ему и при этом не хуже него знают основные производственные задачи коллектива.

Итак, мы определили, что стиль работы - это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

2. Влияние стиля руководства на развитие конфликта в коллективе

Конфликты как таковые - неизбежный спутник жизни человека и функционирования любого коллектива и принятие любого управленческого решения всегда может служить поводом для создания конфликтной ситуации, как говорится, «для всех мил не будешь». Современный руководитель обязан знать, что существует несколько подходов к определению этапов выработки управленческого решения, соблюдение которых сведет к минимуму возможность возникновения конфликтов в коллективе. К их числу относятся следующие этапы: Адамчук В.А., Романов О.В., Сорокина М.Е. Учебник для ВУЗов Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2011. - с. 283

постановка проблемы;

- этап делегирования полномочий по выработке решений;

- построение информационной модели проблемной ситуации;

- построение концептуальной модели проблемной ситуации;

- выявление и оценка альтернатив;

- принятие решения.

При выработке управленческого решения главное помнить: «в начале пути отклонишься на миг - скоро будешь на чужой дороге» /Ф.С. Честерфильд/.

Современному руководителю важно понимать и то, что все решения нужно уметь классифицировать на «срочные» и «важные»:

- срочные - важные считаются приоритетной категорией и их делегирование не допускается;

- срочные и менее важные - должны делегироваться;

- важные и менее срочные - могут быть осуществлены позднее;

- менее важные и менее срочные - должны делегироваться, но могут быть и сокращены.

Ошибки при принятии управленческого решения:

Запаздывание в принятии мер по собственно урегулированию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего принимаются меры по уходу от конфликта или его силовому «разрешению»).

Попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истинных причин.

Применение только силы, административных и карательных мер по «урегулированию» или, наоборот, только дипломатических переговоров.

Шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в нелинейной, многомерной классификации.

Попытка при помощи интриги разыграть собственную карту с сиюминутной выгодой и необратимыми негативными последствиями (не только для общества в целом, но рано или поздно и для самого инициатора интриги).

Как известно, «природа не терпит пустоты: там, где люди не знают правды, они заполняют пробелы домыслом» /Бернард Шоу, английский писатель, драматург/ и игнорировать этим фактом руководитель не имеет права, в противном случае процент возникновения конфликтов увеличивается в два раза. Выделяют пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Компромисс эффективен, когда: аргументы сторон одинаково убедительны; необходимо время для решения сложных проблем; нужно принять срочное решение при дефиците времени; директивное утверждение своей точки зрения не приводит к успеху; обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы; может устроить временное решение; можно несколько изменить первоначально поставленную цель; можно получить хоть что-то, а не все потерять.

Сотрудничество эффективно, когда: необходимо найти общее решение при том, каждый из подходов очень важен и не допускает компромиссных решений; основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта работы, получение широкой информации; необходимы интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников; особенно важно усиление личностной вовлеченности в деятельность и групповой сплоченности; существуют длительные и взаимозависимые отношения с другой стороны; есть время поработать над возникшей проблемой; обе стороны выдвигают идеи для обсуждения и хотят участвовать в выработке решения.

Приспособление эффективно, когда: наиболее ванной задачей является восстановление стабильности (а не разрешение конфликта); предмет разногласия более существенен для другой стороны, чем для вас; имеется возможность возникновения более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас (а пока более необходимо взаимное доверие); существует возможность позволить подчиненным действовать самостоятельно (для приобретения ими умений и навыков); необходимо признать свою неправоту; отстаивание своей точки зрения требует много времени и усилий; случившееся не очень волнует.

Игнорирование эффективно, когда: источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами; необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации; более предпочтительны изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта, чем немедленное принятие какого-либо решения; предмет спора не имеет отношения к делу и является симптомом существования других, более важных проблем; подчиненные сами могут урегулировать конфликт; напряженность слишком велика и следует ее ослабить; нет возможности или желания решить конфликт в свою пользу; мало власти для решения проблемы, в том числе и желательным для вас способом; открытое обсуждение конфликта может ухудшить ситуацию.

Соперничество эффективно, когда: требуются быстрые и решительные меры (в непредвиденных и опасных ситуациях); решаются глобальные проблемы, связанные с эффективностью деятельности организации; подчиненные предпочитают авторитарный стиль руководства; исход конфликта очень важен для вас, и вы уверены в правильности своего решения возникшей проблемы; вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и убеждены, что ваше решение - наилучшее; чувствуете, что выбора нет и вам нечего терять.

Конкретные варианты решения каждой ситуации представляют собой способы воздействия на подчиненных, свидетельствующие о преимущественном использовании руководителем одного из компонентов: авторитета, доверия, дистанции, дисциплинарного контроля, личного отношения к людям, труду и производству, принципа субординации, норм и традиций административного руководства, групповых норм.

Иногда для снятия взаимных негативных восприятий требуются десятилетия, пока не вырастут новые поколения людей, не испытавших на себе всех ужасов минувшего конфликта. А любой конфликт начинается с создания ситуации напряженности:

- нарушение субординации;

- конфликты между подчиненными, руководителя с подчиненными;

- с коллегой;

- напряженные периоды в работе коллектива;

- назначение заместителя;

- недисциплинированность руководителя и подчиненного;

- чрезвычайные происшествия; реорганизация участка работ;

- определение концепции руководства.

Как правило, труднее всего приходится в таких ситуациях начинающим руководителям, так называемым «слабым».

Способность влиять на ход событий предполагает умение адекватно постигать объективные возможности такого влияния, которое задается статусом руководителя и определяется его индивидуальными способностями и способствует снятию ситуации напряженности.

Способы снижения эмоционального напряжения в коллективе:

- Обстановка безопасности и доброжелательности.

- Словесные заявления об эмоциональном состоянии.

Активное заявление об изменении своей позиции в первый подходящий момент; о своей некомпетентности, если таковая имеет место. Активное предоставление положительной обратной связи; каждый участник совещания отмечает те, уже прозвучавшие утверждения, с которыми он согласен, хотя они и отличаются от его собственных. Руководитель отмечает моменты согласия, подготавливая тем самым многовариантную форму взаимоудовлетворяющего решения.

Помните, если участники совещания представляют какие-либо группы, то в большей степени они являются выразителями чужих (либо коллективных) интересов.

Демонстрация интереса как к информации подчиненных (чаще подавайте знаки, что, по крайней мере, услышали сказанное), так и к их эмоциональным состояниям.

Использование максимального количества вариантов поведения. Простое изменение положения тела, ритма движения, тембра голоса приводит к немедленной смене контекста, в том числе эмоционального.

Избегайте переходить к возражениям сразу после высказывания коллеги. Сначала задайте вопросы (а вдруг вы действительно что-то недопоняли?). Затем дайте обратную связь о своем понимании (обязательно положительную).

Говорите по возможности о будущем (потребностях и способах их удовлетворения - позициях), а не о прошлом (уже совершенных действиях).

Соблюдение условий эффективности обратной связи.

Общая закономерность поведения руководителя, способного влиять на ход событий в жизни коллектива, может быть сведена к следующему алгоритму:

Если вы способны лично, прямо, непосредственно, независимо ни от кого определять ход событий в конфликтной ситуации, то и действуйте лично, прямо, непосредственно.

Если вы видите, что ход событий зависит не от вас, а от действий других людей, но вы способны определить условия деятельности этих людей, обусловить их поведение, то именно в этом и заключается ваша способность влиять на ход событий, которую вы обязаны реализовать.

Вы обязаны использовать систему официальных отношений в том случае, если не видите иной возможности влиять на ход событий.

Важной предпосылкой для руководителей является способность мотивировать своих подчиненных. Руководителю необходимо помнить, «чтобы вести людей за собой, нужно идти за ними» /Лао - Цзы, китайский философ/.

Можно смело утверждать, что общение руководителя - это настоящее искусство. И овладение искусством общения требует тех же условий, что и превращение в хорошего художника. Администрирование в известной степени можно уподобить и актерскому мастерству. Эффективность процесса администрирования зависит от качества организации и той эффективности, с которой ее члены «играют» свои роли.

В заключение приведем шесть основных психологических элементов, соблюдение которых в процессе делового общения обязательны для обеих сторон.

Рациональность. Необходимо вести себя рационально, даже если другая сторона проявляет эмоции. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия решений.

Понимание. Постарайтесь понять собеседника. Невнимание к точке зрения собеседника ограничивает возможность выработки взаимоприемлемых решений.

Общение. Даже если противоположная сторона вас не слушает, постарайтесь провести консультации. С ней, тем самым будут улучшены отношения.

Достоверность. Не давайте ложной информации, даже если к этому прибегает противоположная сторона. Такое поведение ослабляет силу аргументации, а также затрудняет в дальнейшем взаимодействие с другими коллегами.

Избегайте поучительного тона. Не старайтесь поучать собеседника. Будьте открыты для его аргументов и постарайтесь, в свою очередь, убедить его.

Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от собеседника.

«Управлять поведением работников - это, прежде всего, управлять своим поведением» /Бальтасар Грасиан/. «Власть портит несовершенную природу человека, развращает его очень скоро» /К.Э. Циолковский/.

Наряду с указанными болезнями, такая категория управленцев как административные руководители, подвержены ряду своеобразных заболеваний:

- «менталитетная усталость» - потеря вкуса к инновациям; вялость в проявлении креативных усилий; раздражение инакомыслящими; обострение зависти к преуспевающим.

- «властный снобизм» - некорректное обращение с персоналом; должностное высокомерие; подавление критики в свой адрес; низкая толерантность.

- «возрастное слабомыслие» - потеря вкуса к научному познанию; вялость соображения; увлечение фактическими данными; некомфортное состояние в дискуссиях.

Как мы видим, состояние здоровья руководителей в решающей мере зависит от их умения соблюсти основные требования ортобиотики в своей управленческой деятельности и помнить всегда и везде, что истинное «образование - это умение правильно действовать в любых житейских ситуациях» /Джон Хиббен/.

Руководитель должен уметь управлять своей конфликтностью:

- использовать ее лишь в необходимых случаях, когда другими средствами решить свои проблемы не удается;

- направлять конфликтную активность в нужное русло, нужное время и адекватных пропорциях;

- сдерживать свою «избыточную» конфликтность и использовать ее в других сферах жизнедеятельности с пользой для себя и окружающих.

Нужно умение видеть за поступками людей порождающие их цели, мотивы, взаимосвязи и влияние, настроения, потребности и проблемы, крайне важно обладать способностью прогнозировать социально-психологические процессы и направлять их на решение общих задач и на благо каждого члена коллектива. Здесь очень важно руководителю устоять на своих управленческих позициях. Г. Своун говорил: «Я не могу дать вам формулу успеха, но могу предложить формулу неудачи: попробуйте всем понравиться».

Как бы ни была тяжела управленческая деятельность, она является основополагающей в развитии любого социального общества и очень важно для самого общества, кто стоит у «штурвала».

управленческий стиль руководство конфликт

3. Выбор эффективного стиля и его развитие

Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства.

Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи: Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю.Базарова. Сайт "Корпоративный менеджмент", 2001. - с. 451

- создание гибкой и надежной системы найма;

- преобразование квалификационной системы;

- улучшение системы исполнения решений;

- совершенствование системы обучения и развития служащих;

- обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;

- сокращение бумажных потоков;

- формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала. Приведенное здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание.

Основы эффективного лидерства

Руководители	Деловые качества	Определение качества
Высший уровень компетентности	Общее видение ситуации	Развитие общего видения в организации, обеспечение широкой поддержки в проведении организационных изменений;
	Осведомленность о внешней обстановке	Информированность о законах, политике и политиках, административных приоритетах, тенденциях, специальных интересах; понимание внешнего воздействия отдельных лиц и документов; широкое использование информации при принятии решений.
Средний уровень компетентности	Творческое мышление	Развитая интуиция и умение решать проблемы; поощрение инновационной активности у других;
	Планирование и оценка результатов	Определение политики, основных направлений развития, панов и приоритетов; изыскание необходимых ресурсов; планирование и координация действий с другими; оценка прогресса и результатов деятельности; повышение эффективности организации;
	Ориентация на потребителей	Активное изучение потребителей, удовлетворение их запросов, постоянный поиск путей совершенствования услуг, продуктов процессов;
	Управленческий контроль и интеграция	Обеспечение интеграции организационных процессов, содействие эффективной работе
	Финансовое управление	Подготовка и утверждение бюджета, контроль расходов, управление договорами и заявками;
	Управление технологиями	Содействие персоналу в получении информации о новых технологиях, применение новых технологий для нужд организации, обучение персонала;
Нижний уровень компетентности	Управление многообразной рабочей силой	Признание важности культурных, ценностных, этнических, половых и других индивидуальных различий, содействие занятости и развитие возможностей для такой рабочей силы;
	Управление конфликтами	Предупреждение или разрешение противостояния, несогласия и споров в конструктивной манере;
	Влияние и ведение переговоров	Получение информации об отдельных сотрудниках и основных группах, тесная связь с ними, использование переговоров, убеждений и власти для достижения целей
	Формирование команды	Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и согласия в группе на основе консенсуса;
Основы компетенции	Устные коммуникации	Умение слушать других; делать ясные и эффективные устные сообщения для отдельных сотрудников и групп;
	Письменные коммуникации	Эффективные коммуникации, понимание и критическое восприятие письменных сообщений;
	Решение проблем	Выявление и формулирование проблем, анализ соответствующей информации, поиск альтернатив и планирование мер по решению проблем;
	Лидерство	Демонстрация и поощрение высоких стандартов поведения, приспособление стиля управления к ситуации и людям, умение мотивировать и руководить ими;
	Навыки межличностных отношений	Понимание и соответствующее реагирование на потребности, чувства, способности и интересы других, обеспечение обратной связи и беспристрастная оценка людей;
	Самоуправление	Реалистическая оценка собственных достоинств, слабостей, влияния на других; обеспечение обратной связи; постоянная работа по достижению цели; уверенность в своих силах; саморазвитие, эффективное управление собственным временем;
	Гибкость	Приспособление к изменениям в рабочей среде организации, эффективная борьба со стрессами;
	Решительность	Активные действия и готовность к риску, когда это необходимо; принятие трудных решений в сложных ситуациях;
	Техническая компетентность	Демонстрирование высокого умения и понимание его значения в сферах ответственности.

Для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.

Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет: Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С. Менеджмент на промышленном предприятии. - М.: Эколайн, 2010. - с. 336

- создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний;

- проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельности руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные деловые качества. Связь ситуаций и качеств выделена темным цветом.

Основы эффективного лидерства и ядро квалификации руководителей

Направление деятельности Качества и сферы компетентности	Стратегическое видение	Управление человеческими ресурсами	Развитие и оценка персонала	Планирование и управление ресурсами	Представление интересов организации и взаимодействие
Управление конфликтами
Творческое мышление
Ориентация на потребителя
Решительность
Осведомленность о внешней обстановке
Финансовое управление
Гибкость
Управление человеческими ресурсами
Влияние и ведение переговоров
Навыки межличностных отношений
Лидерство
Управленческий контроль и интеграция
Управление многообразной рабочей силой
Устные коммуникации
Планирование и оценка
Решение проблем
Самоуправление
Формирование команды
Техническая компетентность
Управление технологиями
Общее видение
Письменные коммуникации

В ядро квалификации высших руководителей входят: Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2010. - с. 332

- стратегическое видение;

- управление человеческими ресурсами;

- развитие и оценка программ;

- планирование и управление ресурсами;

- представление интересов организации и взаимодействие.

Рассмотрим содержание этих действий.

Стратегическое видение - это способ обеспечить реализацию организационных целей, приоритетов, ценностей и других задач, учитывать их при принятии решений и добиваться понимания предназначения организации и стратегического видения среди подчиненных. Эта сфера квалификации охватывает следующие ключевые характеристики:

- определение и обобщение основных проблем, влияющих на организацию, включая политические, экономические, социальные, технологические и административные факторы;

- понимание роли и отношений между различными элементами национальной политики в процессе реализации, включая президента, политических руководителей, законодателей, суд, государственные и местные власти, группы интересов;

- руководство и мотивацию управляющих для использования стратегического планирования и элементов управления качеством.

Управление человеческими ресурсами понимается как способность вырабатывать стратегию управления человеческими ресурсами для осуществления миссии организации, реализации стратегического видения, а также обеспечения максимального использования творческого потенциала всех служащих.

Развитие и оценка программ предполагает способность определять цели политики и программ, создавать структуры и процессы, необходимые для осуществления миссии, необходимые для осуществления миссии и стратегического видения в организации, формировать соответствующие предпосылки для выполнения программ и их регулирования, постоянно проверять качество программ.

Планирование и управление ресурсами требует наличия способностей изыскивать и управлять финансовыми, материальными, информационными ресурсами с целью выполнения миссии организации, задач программ и реализации стратегического видения.

Представление и интересов организации и взаимодействие понимается как способность объяснить и защищать интересы организации, вести переговоры с отдельными индивидуумами и группами как внутри, так и выше, развивать широкие информационные сети с другими подразделениями и организациями.

Каждый кандидат, претендующий на высокую должность, обязан соответствовать модели «Ядро квалификации высших руководителей» либо предоставить план по достижению уровня квалификации, заложенному в эти требования. При конкурсе кандидат заполняет документ специальной формы, где отражает свою деятельность, контекст в котором она протекала и ее результаты.

Заключение

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Предположения автократа, которые МакГрегор назвал теорией «Х», не принимают во внимание способностей исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подсиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения МакГрегор назвал теорией «Y», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит.

Совершенно очевидно, что ни авторитарного, ни демократического стиля управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю.

Тем не менее, в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач.

Список литературы

1. Анских А.В. История менеджмента. - М.: Новая мысль, 2009. - с. 293

2. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. М.: Прогресс, 1988. - с. 190

3. Беляцкий Н.П. Интелектуальная техника менеджмента: Учеб. Пособие/ - Мн.: Новое знание, 2009. - с. 38, 45-76.

4. Выготский Л.С. Педагогическая психология. - М., 2005. - с. 453

5. Грановская Р.М. Элементы практической психологии. СПб, 2009. - с. 339

6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2011. - с. 485

7. Гончарук В.А. Развитие предприятия. - М.: Дело, 2011. - с. 98

8. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011. - с. 86-90, 186.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2009.

10. Игнатьева А.В., Максимцов М.М Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

11. Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С. Менеджмент на промышленном предприятии. - М.: Эколайн, 2010.

12. Капитонов Э. Социология XX века. - Ростов-на-Дону: Феникс. 1996.

13. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления, 2009. - № 2.

14. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд, 2009. - №10.

15. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2010.

16. Основы менеджмента: Учебное пособие - 2-е изд. - М.: Дашков и Ко, 2011. - 453 с.

17. Психология индивидуальных различий ТЕКСТЫ / под ред. Ю.Б. Гиппенрейдера, В.Я. Романова - М.: МГУ, 1982.

Размещено на Allbest.ru

...