Стратегии в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Конкурентные преимущества и виды стратегий конкуренции

2. Стратегия лидерства на основе низких издержек

3. Стратегии дифференциации, или индивидуализации

4. Стратегия наилучшей стоимости

5. Стратегии концентрации, или узкой специализации

6. Стратегия раннего выхода на рынок (или стратегия первопроходца)

7. Стратегия синергизма



1. Конкурентные преимущества и виды стратегий конкуренции

Успешные предпринимательские стратегии базируются на устойчивом конкурентном преимуществе.

Компания является конкурентоспособной всегда, когда обладает преимуществом перед конкурентами в привлечении потребителей и защищена от действия конкурентных сил. С этой точки зрения стратегическое управление можно определить как, управление конкурентными преимуществами. Конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Существует множество источников обеспечения конкурентоспособности: предложение лучшей продукции на рынке, предоставление лучшего обслуживания потребителю, обеспечение более низких, чем у конкурентов, издержек, лучшее территориальное расположение, обладание собственной технологией, выпуск продукции со свойствами или внешним видом, более привлекательными для потребителей и т.д.

По существу, для создания компанией своей конкурентоспособности она должна направить стратегию на предложение потребителю того, что он воспринимает как высшую ценность, -- хорошей продукции по низкой цене или такой отличной продукции, которая заслуживает, чтобы за нее заплатили больше. Пять основных конкурентных стратегий Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций. Перед компанией стоит довольно простая задача -- честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру.

Стратегия компании в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями. Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, чем общая стратегия компании. Последняя не только рассматривает проблему конкуренции, но и охватывает стратегии функциональной работы, учитывает, как руководство планирует отреагировать на изменения условий любого типа (а не только те, которые связаны с конкуренцией), как оно намерено справляться с полным диапазоном стратегических проблем, стоящих перед компанией. Компании во всем мире стремятся использовать все мыслимые способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую покупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. И поскольку руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры, соответствующие специфической ситуации их компании и состоянию рынка, существует бесчисленное число вариантов стратегий и различных их нюансов. Таким образом, можно сказать, что имеется столько же вариантов стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке.

Однако если опустить тонкости и несущественные различия, то можно установить, что при рассмотрении рыночных целей компании, а также типа конкурентоспособности, которого компания хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько групп, содержащих аналогичные подходы.

Выделим пять категорий конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

3. Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителям большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.

4. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

5. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных, под его вкусы и потребности.

2. Стратегия лидерства на основе низких издержек

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких издержек производства и реализации своей продукции и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами.

Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов (т.е. расширить долю рынка), либо по текущим рыночным ценам. Получение преимущества в издержках обычно означает достижение более низких производственных расходов, чем у конкурентов. Однако не следует стремиться к снижению издержек слишком рьяно, так как в результате продукция компании может стать настолько простой и лишенной характерных особенностей, что потеряет привлекательность для потребителей.

Для создания преимущества в издержках совокупные затраты компании по всей цепи издержек должны быть ниже, чем у конкурентов.

Существуют два пути достижения этого:

* Более эффективно, чем конкуренты, использовать имеющиеся во всех звеньях ресурсы и управлять факторами, влияющими на затраты.

* Перестроить структуру издержек компании таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты.

Стратегия лидерства на основе низких издержек работает лучше всего в ситуациях, когда:

Существует сильная ценовая конкуренция среди продавцов.

2. Продукция отрасли в основном стандартизирована или товар можно приобрести у большого числа продавцов (условие, позволяющее покупателям приобретать товар по наилучшей цене).

3. Существует мало путей такой индивидуализации продукции, которая имела бы значение для покупателей (другими словами, различия между марками производителей не имеют особого значения для потребителей), и поэтому покупатели очень чувствительны к разнице в цене.

4. Большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом. Так как покупатели предъявляют одни и те же требования и стандартизированная продукция может удовлетворить их спрос, не свойства и качество, а низкая продажная цена становится доминирующим фактором при принятии решения о том, продукцию какого производителя приобрести.

Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство. На предприятиях с такой стратегией существует иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек.

Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издержках, получает следующие выгоды:

* компания-лидер может вести наступательную ценовую конкуренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка;

* она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность;

* крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание производителей; * способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль;

* точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить рынок от товаров-заменителей.

Следовательно, способность компании-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию.

На рынках, где имеет место преимущественно ценовая конкуренция, издержки более низкие, чем у конкурентов, являются единственным важным конкурентным преимуществом.

3. Стратегии дифференциации или индивидуализации

Стратегии дифференциации становятся привлекательными конкурентными подходами, когда потребности и предпочтения покупателей различаются настолько, что не могут быть удовлетворены стандартизированной продукцией. Чтобы добиться успеха в реализации стратегии дифференциации, компания должна тщательно изучать потребности и поведение покупателей и знать, что покупатели считают важным, что, по их мнению, является ценным и за что они готовы платить деньги. Затем компания должна включить в свое предложение продукции (услуг) такие свойства, которые являются более предпочтительными для покупателя, а также определенно и очевидно отличными от предложений конкурентов.

Таким образом дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Сущность стратегии дифференциации заключается в нахождении уникального метода повышения ценности продукции для потребителя и обеспечении устойчивости такой ситуации. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены.

Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам. Успешная стратегия дифференциации позволяет компании:

* Получить дополнительную цену за свою продукцию.

* Увеличить объем продаж (за счет дополнительных покупателей, которые будут получены благодаря отличительным свойствам).

* Добиться приверженности покупателей своей торговой марке (за счет того, что некоторых покупателей привлекут индивидуализированные свойства).

Дифференциация увеличивает прибыльность всегда, когда дополнительная цена на продукцию превышает дополнительные затраты, связанные с обеспечением отличительных характеристик продукции. Реализация стратегии дифференциации заканчивается неудачей, когда покупатели не оценивают уникальность продукции данной торговой марки настолько, чтобы купить ее, а не продукцию конкурентов, либо тогда, когда подход компании к дифференциации легко может быть скопирован или приспособлен конкурентами.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа. Продуктовая дифференциация -- это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением.

Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (например, автомобили BMW), и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции (более 30 видов холодильников фирмы Siemens).

Сервисная дифференциация -- это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами. Покупатель может выбрать приемлемый для себя срок гарантийного обслуживания, различную комплектацию, воспользоваться возможностями модификации компьютера (так называемый upgrade).

Дифференциация персонала -- это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере услуг, в частности в банковской деятельности. Дифференциация имиджа -- это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

Итальянская фирма Merlony, например, выпускает для более обеспеченных покупателей стиральные машины Ariston. Такие машины имеют отличительный дизайн, дополнительные потребительские свойства, вплоть до встроенного компьютера для определения типа тканей и стирального порошка. Стиральные машины этой же фирмы под торговой маркой Indesit по соотношению цена/качество ориентированы на покупателей со средним уровнем доходов. Вообще, западные производители в последнее время широко используют дифференциацию торговых марок как одну из стратегий работы на рынке.

Российские производители пока еще мало применяют данную стратегию, поскольку зачастую имидж фирм только формируется. Достижение конкурентного преимущества на основе стратегии дифференциации возможно путем применения одного из трех подходов: Придание продукции таких свойств, которые снижали бы общие затраты потребителя при использовании продукции компании. Примерами таких дифференцирующих свойств являются: повышение надежности продукции, постоянная доступность запасных частей, необходимость более редкого технического обслуживания, экономичность товара, длительный период гарантийных обязательств и т.д. Придание продукции таких свойств, которые повысили бы эксплуатационные характеристики при использовании продукции покупателем. Для этого компания должна придать продукции следующие свойства или качества: надежность, продолжительный срок службы, эргономичность (т.е. удобство и простота использования), соблюдение экологических стандартов и т.д. Придание продукции таких свойств и качеств, которые повысили бы неэкономическое (или нематериальное) удовлетворение потребителя. Например, компании Rolex, Jaguar, Cartier, Gucci обладают основанным на индивидуализации конкурентным преимуществом у тех потребителей, которые стремятся к статусу, имиджу, престижу, одеваются по последней моде, любят совершенные, выполненные мастерами изделия и предметы роскоши.

Дифференциация -- вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возникающая благодаря специфическим характеристикам продукта приверженность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т.е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Однако для того чтобы покупатели реально воспринимали ценность дифференцированного товара, необходимы определенные рыночные сигналы.

Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, список клиентов продавца, продолжительность работы компании в данном бизнесе, репутация фирмы и т. д. Наиболее привлекательными подходами к дифференциации являются те, которые конкурентам трудно или слишком дорого скопировать.

Легко повторяемые индивидуализирующие качества не могут создать устойчивой конкурентоспособности. Действительно, богатые ресурсами конкуренты могут вовремя воспроизвести практически любую продукцию. Поэтому устойчивая дифференциация обычно связана с уникальным опытом и глубокими знаниями, характерными для самой компании. Если компания имеет такой опыт и такие возможности, которыми не обладают конкуренты, то это означает, что компания имеет прочный базис для обеспечения устойчивой дифференциации.

Как правило, дифференциация приносит более продолжительную и более прибыльную конкурентоспособность, когда она основана на следующих факторах:

* Техническом превосходстве.

* Качестве продукции.

* Полном обслуживании потребителя.

Такие индивидуализирующие свойства обычно воспринимаются покупателями как имеющие значительную ценность. Кроме того, опыт и знания, необходимые для индивидуализации, имеют тенденцию становиться все более недоступными для конкурентов, стремящихся скопировать продукцию и повысить прибыльность.

Таким образом, для того чтобы дифференциация была успешной, компания должна искать такие надежные источники уникальности, которые были бы наименее доступны конкурентам.

4. Стратегия наилучшей стоимости

Эта стратегия направлена на предоставление потребителям большей стоимости денег. Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках.

Фактически, это гибридная стратегия, позволяющая компании для достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. На тех рынках, на которых разнообразие покупателей делает дифференциацию нормальным явлением, а многие покупатели чувствительны к цене и ценности, стратегия наилучшей стоимости может быть более эффективной, чем чистые стратегии низких затрат и дифференциации.

Это объясняется тем, что производитель с наилучшей стоимостью может установить свою позицию как бы в середине рынка. Поскольку, с одной стороны существует продукция дешёвая, но низкого качества, с другой стороны - продукция высокого качества, но дорогая.

Большинство покупателей часто предпочитают продукцию среднего качества дешевой стандартной продукции производителей с низкими затратами или дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации.

Конкурентоспособность производителя, использующего стратегию наилучшей стоимости, возникает в результате почти полного соответствия значений на шкале «качество -- услуги -- свойства -- эксплуатационные характеристики» с параметрами продукции конкурентов и превосходства над конкурентами по издержкам. Чтобы стать производителем с наилучшей стоимостью, компания должна обеспечить качество с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить необходимые свойства с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить эксплуатационные характеристики с более низкими издержками, чем у конкурентов, и т.д.

Успешного производителя с наилучшей стоимостью отличает то, что он обеспечивает наилучшие свойства своей продукции или своих услуг при низких издержках.

Наиболее успешные производители с наилучшей стоимостью умеют постоянно снижать удельные издержки и повышать качество продукции.

5. Стратегии концентрации, или узкой специализации

Стратегию концентрации, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности.

Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши.

Понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначенный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера. Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, или рыночной ниши, являются магазин «Великие люди» (товары для людей с большими размерами), салон «Свадебный» (товары специального назначения), магазины по продаже модных аксессуаров, фирмы по ремонту подержанных импортных автомобилей.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия концентрации, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия.

Выделяют два направления концентрации: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции. Использование стратегии концентрации для конкурирования на основе низких издержек - обычный подход в бизнесе. Производители товаров для продавцов, имеющих торговую марку, снижают свои расходы на маркетинг, распределение и рекламу, концентрируясь на прямых продажах розничным продавцам и сетям магазинов. Например, магазинах «Максидом» продаются товары, на этикетках которых написано: «изготовлено специально для компании «Максидом».

Стремление к преимуществу в издержках с помощью концентрации дает хорошие результаты, когда компания находит пути значительного снижения затрат путем ограничения своей потребительской базы четко определенным сегментом. На другом конце рыночного спектра находятся компании, которые успешно реализуют стратегию концентрации на основе дифференциации в отношении состоятельных покупателей, стремящихся получить продукцию или услуги мирового класса. Действительно, на большинстве рынков имеется покупательский сегмент, члены которого готовы платить большую надбавку к цене за особые товары и услуги.

Стратегия концентрации лучше всего работает, когда: для работающих на всем рынке конкурентов дорого или трудно удовлетворить особые потребности участников целевой рыночной ниши; другие конкуренты не предпринимают попыток специализироваться на том же рыночном сегменте; компания не обладает ресурсами для расширения своей доли за счет других частей рынка; 4) отрасль разделена на множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать самую привлекательную для нее нишу, соответствующую ее ресурсам и возможностям.

Риск, связанный с использованием стратегий концентрации, возникает когда: рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами; различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров; конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации

По мнению Майкла Портера, основоположника теории конкуренции, рассмотренные выше стратегии лидерства на основе низких издержек, дифференциации и концентрации являются базовыми или эталонными стратегиями. Поэтому организация, желающая добиться успеха, должна следовать одной из них, иначе она «застрянет посредине», т.е. не будет иметь конкурентного преимущества и обречена на результаты ниже среднеотраслевого уровня.

Дальнейшие исследования успешно работающих западных фирм не опровергают постулаты М. Портера, однако демонстрируют неизмеримо большее число возможных конкурентных стратегий бизнеса.

Так, наряду с эталонными стратегиями выделяют также стратегии раннего выхода на рынок и синергизма.



6. Стратегия раннего выхода на рынок (или стратегия первопроходца)

конкуренция стратегия лидерство издержка

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском. Первопроходцами являются инновационные фирмы -- Apple, Sony, Microsoft, General Electric и другие, которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании неизвестных до сих пор видов продукции. Так, Sony постоянно совершенствует свою продукцию, ее девиз «сделать продукцию устаревшей раньше, чем это сделают конкуренты». Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его.

Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т.е. фирмы используют ценовую стратегию «снятия сливок» либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию. Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие: данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств - продуктовых, технологических, организационных; оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно - сверхприбыль за счет установления монопольных цен; его проще завоевать, чем сохранить; при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным (т.е. рисковым) предприятиям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга. Так, Coca-Cola достигла конкурентного преимущества в Японии, создав сбытовую сеть в каждом регионе. PepsiCo и другие конкуренты лишились сбытового преимущества, так как не были первыми. Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью как самой разработки, так и реакции рынка на новинку. Поэтому предприятия предпринимают специальные меры по снижению коммерческого риска.

С одной стороны, эти меры направлены на защиту новой продукции и технологий с помощью патентов, ноу-хау, высокого технического уровня (в этом случае у предприятия, как, например, у фирмы Sony, внедряющей новинки на рынок, есть время для «снятия сливок»), уникальности предложения. С другой стороны, фирмы-новаторы используют разнообразные методы маркетинга для оценки и подготовки рынка к появлению новинки. Методы маркетинговых исследований используются для оценки идеи-новинки, затем при создании опытных образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого производства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т.е. методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению.



7. Стратегия синергизма

Стратегия синергизма -- это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках.

Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств.

Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы.

Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи. Впервые термин «синергизм» был введен И.Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса».

Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий. Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях.

Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае, как отмечает И. Ансофф, появляется негативный синергический эффект, который он обозначает «2 + 2 < 4».

Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:

1. Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта?

2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия?

3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды?

Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха.

Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.

8. Риски стратегии достижения низких издержек

Конкурентный подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сторону. Технологический прорыв конкурентов открывает им путь к снижению издержек, что может свести к нулю все предыдущие инвестиции и с трудом завоеванное преимущество лидера по издержкам. Конкурирующие фирмы могут найти простые и/или недорогие методы копирования навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой.

Ориентация только на низкие издержки таит в себе опасность того, что покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного качества, с новыми характеристиками, более быстрое обслуживание и т.д.

Значительные инвестиции в снижение издержек могут замкнуть фирму в рамках существующей технологии и текущей стратегии, сделав её уязвимой перед новыми технологиями и растущими потребительским интересом к чему-либо отличному от низкой цены.

Стратегическая цель "низкие издержки" по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи, не следует упускать из вида и другие вопросы, которым покупатели придают значение.

СТРАТЕГИЯ ШИРОКОЙ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

Направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество.

Дифференциация проходит успешно, если издержки по её проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар.

Разновидности схем дифференциации на основе: специфических свойств, отличительных качеств, доставки, больше ценности товара за те же деньги, отличия в дизайне и отделке, престижность и отличность, надежность и безопасность, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, полный ассортиментный ряд продуктов и др.

Возможность успешной дифференциации существует в выполняемых действиях по всей отраслевой цепочке ценностей:

1 - Материально-техническое обеспечение тех звеньев, которые оказывают самое сильное влияние на качество конечного продукта компании.

2 - Действия, связанные с созданием товара на базе новых исследований и разработок, позволяют потенциально улучшить дизайн изделия и его характеристики, расширить сферы конечного использования и применения товара, сделать его более разнообразным, сократить время разработки новых моделей, обеспечить безопасность изделия, вторичную переработку использованных товаров и улучшить охрану окружающей среды.

3 - Производственный процесс, ориентированный на исследования и разработки, позволяет производителям использовать более совершенные технологии, охраняющие природу, улучшать качество продукции, её возможности или привлекательность.

4 - Совершенствование производственного процесса позволяет сокращать брак, предотвращать преждевременное повреждение изделий, увеличивать срок жизни товара, обеспечивать большую безопасность, улучшать экономичность использования.

5 - Обеспечение отгрузок и действия по распределению продукции позволяет ускорить поставку, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и снизить запасы готовой продукции.

6 - Действия по обслуживанию клиентов, проведению маркетинговых исследований и обеспечению продаж могут в результате создать такие отличительные характеристики, как помощь покупателю, быстрое обслуживание и ремонт, более качественная и полная информация о товаре, лучшие условия продажи, обеспечение того, что удобно покупателю.

Менеджерам необходимо полностью понимать источники дифференциации и те действия, которые приведут к уникальности изделия, чтобы придать звучание стратегии дифференциации и развить различные подходы к дифференциации.

Неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребителей (бесплатные парковки для автомобилей возле магазинов или ресторанов).

При проведении стратегии дифференциации нужно внимательно следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, так как это может привести к тому, что цены компании возрастут настолько, что покупатели не захотят платить.

Дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

1 - техническом совершенстве;

2 - качестве изделий;

3 - превосходном обслуживании клиентов.



9. Риски стратегии дифференциации

Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если покупатель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации.

Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества, предлагаемые компанией.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ при проведении дифференциации:

1 - Попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат покупателя или не увеличивает его благосостояния, и этот эффект осознается покупателем.

Чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению к конкурентам, а характеристики товара превосходят потребности покупателя.

Попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики товара.

Игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при её проведении.

Непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатель рассматривает в качестве ценности товара.

СТРАТЕГИЯ ОПТИМАЛЬНЫХ ИЗДЕРЖЕК

Дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

Стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги.

Это подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших и превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования:

она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации.

она предпочтительнее на рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара. Это происходит потому, что компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене.

СФОКУСИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ, ИЛИ СТРАТЕГИЯ РЫНОЧНОЙ НИШИ, ОСНОВАННАЯ НА НИЗКИХ ИЗДЕРЖКАХ

Ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

СФОКУСИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ, ИЛИ СТРАТЕГИЯ РЫНОЧНОЙ НИШИ, ОСНОВАННАЯ НА ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ ПРОДУКЦИИ

Ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка.

ЦЕЛЬ состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

В данной стратегии можно достичь преимущества, если:

1 - иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише;

2 - иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, и к цене) и уникальности характеристик товара существенны в отличие от остального рыночного пространства (производство бумажной продукции только для предприятий, пассажирские авиалинии, специализирующиеся только на короткодистанционных перелетах, только горные велосипеды и т.д.).

Специальные навыки и умения компании, использующей данную стратегию, в обслуживании целевой рыночной ниши создают основу для защиты от 5 конкурентных сил, воздвигая входные барьеры благодаря компетенции и препятствуя проникновению товаров-субститутов.

Фокусирование дает хорошие результаты, когда:

1 - достаточно дорого и сложно фирмам, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;

2 - никто из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специализироваться на данном сегменте;

3 - фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка;

4 - в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую её силам и способностям.

Риски сфокусированной стратегии

1 - всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте;

2 - требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок, что откроет его конкурентам;

3 - сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.

Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий. Оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли.

Период создания может быть коротким (в сфере услуг) или более продолжительным (в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами). Чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что конкуренты разгадают намерения фирмы и предпримут ответные действия.

Величина преимущества может быть значительной (в фармацевтике - обладание патентом на новое лекарство) и незначительной (в швейной промышленности - модные фасоны легко копируемы).

Продолжительность периода "пожинания плодов" зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв.

Этот период позволяет фирме получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества.

Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять ВТОРОЕ стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период "пожинания плодов" с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера.

Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.



Список литературы

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питерком, 2003.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - Гардарики, 1999.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А.стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001.

Минцберг Г., Куинн ДЖ. Б., Голаш С. Стратегический процесс. - СПб.: ПИТЕР, 2006.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 2004.

Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2003.

Размещено на Allbest.ru

...