Стратегический потенциал организации

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

Нижнетагильский филиал

Контрольная работа

по предмету

«Стратегический менеджмент»

на тему:

«Стратегический потенциал организации»

Студента гр. Э-501

Каржиной А. С.

Нижний Тагил 2015



Введение

В процессе рыночных преобразований предприятия из различных отраслей экономики получили возможность осуществлять предпринимательскую деятельность в условиях полной самостоятельности. Для многих предприятий, занимающихся производством, уход плановой экономики не привел к желаемым результатам. Причиной снижения эффективности показателей экономического роста производства на некоторых предприятиях промышленности стало пренебрежительное отношение их собственников и менеджеров к планомерной работе. Именно стратегическое планирование, в частности, разработка и реализация оперативного, тактического, а главное стратегического планирования стали основой для развития нового типа хозяйствования. Таким образом, исследование основных видов стратегического планирования с целью эффективного управления современными предприятиями в системе поиска стратегического потенциала предприятия, представляется чрезвычайно актуальным и требует к себе дополнительного научного интереса.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что ориентация на успешное функционирование организации в долгосрочной перспективе порождает необходимость определения стратегического потенциала организации, степени и направлений его использования, способности адаптироваться к изменяющемуся поведению элементов внешней среды, возможности управления поведением внутренних элементов, процессом их адаптации, обеспечения общей эффективности управления. Требования, которые ставит перед организацией внешняя среда, определяют главные направления преобразования потенциала организации, ее стратегическую линию поведения.



Глава 1. Теоретические аспекты анализа стратегического потенциала организации

1.1 Содержание стратегического потенциала организации

Совокупность средств, позволяющих достигать стратегические цели, формирует стратегический потенциал предприятия. Чем больше величина текущего стратегического потенциала, тем большее количество стратегических целей сможет достичь предприятие.

Стратегический потенциал является основным управляемым элементом процесса стратегического управления.

Любой процесс управления требует оценки параметров управляемого элемента и наличия методов воздействия на него. В случае стратегического потенциала задача оценки его параметров является достаточно сложной.

Наиболее общий подход реализуется на основе выявления и оценки таких ресурсов предприятия, которые позволяют обеспечить стандартный набор возможностей предприятия.

К таким базовым возможностям следует отнести возможность:

макроэкономического анализа внешней среды как в стране, так и за рубежом;

своевременного выявления и анализа потребностей потенциальных покупателей;

генерации конкурентоспособных идей во всех областях деятельности предприятия (технология, организация производства, сбыта и т.п.). Используя данную возможность, предприятие поддерживает свой инновационный уровень, обеспечивает постоянную привлекательность продукции для покупателей и потенциальных инвесторов;

гибкого управления предприятием и достижение внешней его независимости;

совершенствования имеющейся технологии производства;

совершенствования кадрового потенциала;

разработки и реализации планов развития предприятия;

реализации социальных программ.

Каждая из возможностей реализуется на основе использования уникального набора ресурсов различного вида.

Так, для обеспечения возможности макроэкономического анализа на предприятии должны существовать и эффективно работать специалисты или отделы, которые занимаются анализом макроокружения предприятия, к параметрам которого относятся темпы роста валового внутреннего продукта (ВВП), темпы инфляции, уровень и темпы роста безработицы, тенденции изменения процентных ставок по заемным финансовым ресурсам, тенденции изменения норм налогообложения, типы и уровень развития конкурентных отношений, структура населения, динамика изменения уровня оплаты труда.

Для обеспечения возможности своевременного выявления и анализа потребностей потенциальных покупателей на предприятии должны эффективно работать специалисты, осуществляющие анализ географического расположения покупателей, их демографических и социально-психологических характеристик, эластичности спроса, уровня информированности покупателей о качестве продаваемой продукции, наличия и свойств замещающих продуктов.

Кроме перечисленных выше кадровых ресурсов, для реализации своих возможностей предприятие должно обладать финансовыми, информационными и другими ресурсами.

1.2 Ресурсы предприятия

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны оценить стратегический потенциал предприятия, для чего необходимо в первую очередь исследовать внутреннюю среду предприятия.

В составе внутренней среды производственной системы предприятия можно выделить следующие виды ресурсов:

технические;

технологические;

пространственные;

кадровые;

материальные;

ресурсы организационной структуры управления;

информационные;

финансовые.

Каждый из указанных видов ресурсов характеризует определенный показатель внутренней среды, а в совокупности - возможность достижения определенных целей, т.е. потенциал предприятия.

Под техническими ресурсами понимается совокупность технических средств, создающих возможность осуществления основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, обеспечивающих производственную деятельность предприятия.

Под технологическими ресурсами понимается совокупность технологий, создающих возможность превращения сырья, материалов и полуфабрикатов в готовый продукт.

Одним из элементов технологических ресурсов являются объекты, которые принято называть английским термином «now-how» - собственные новые перспективные разработки, объекты НИОКР, приобретенные лицензии и патенты, внедрение которых позволит качественно изменить структуру выпускаемой продукции или отдельные ее характеристики. Данную группу ресурсов принято также называть инновациями. Однако, на наш взгляд, понятие “инновации” гораздо шире: если мы внедряем в деятельность предприятия какие-либо новшества, будь то изменение структуры управления, внедрение новых форм оплаты труда или выпуск новой продукции, которые позволяют существенно улучить какие-либо показатели деятельности данного экономического субъекта, то речь идет об инновациях. В этой связи к технологическим ресурсам, на наш взгляд, следует отнести также любые инновационные объекты, которыми располагает предприятие, независимо от сферы их приложения.

Под пространственными ресурсами понимается совокупность вспомогательных недвижимых имущественных объектов, не участвующих непосредственно в производственном процессе, но обслуживающих его.

К числу пространственных ресурсов следует отнести:

здания (производственные, административные, складские);

территории;

транспортные сети (автодороги, железные дороги);

коммуникации (электросети, водопроводы, трубопроводы);

прочие сооружения (ангары, гаражи, бункеры, емкости и т.д.).

Под кадровыми ресурсами понимается численный и качественный состав персонала, обслуживающего производственный, управленческий и научно-технический процессы. Данный вид ресурсов в ряде источников может быть определен как трудовой.

Исходя из вышеприведенного определения понятно, что основными группами данного вида ресурсов будут:

рабочие;

научно-технические работники;

управленческий персонал.

Под материальными ресурсами будем понимать совокупность запасов товарно-материальных ценностей, создающих возможность осуществления производственных процессов - основных, вспомогательных и обслуживающих.

В составе данного вида ресурсов можно выделить следующие группы:

материалы;

сырье;

полуфабрикаты;

комплектующие;

топливо;

объекты незавершенного производства.

Отдельно можно выделить такую группу ресурсов, как готовая продукция, которая выступает не объектом, а результатом производственной деятельности.

Отдельно выделяется ресурс, обозначенный как ресурс организационной структуры. Организационная структура представляет собой состав и взаимосвязи структурных управленческих подразделений производственной системы. Исходя из этого, под ресурсами организационной структуры будем понимать совокупность структурных подразделений и взаимосвязей между ними, обеспечивающих процесс управления производственной деятельностью предприятия.

Под информационными ресурсами следует понимать совокупность данных о состоянии внутренней и внешней среды, необходимых для эффективного осуществления основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, обеспечивающих производственную деятельность предприятия.

Информационные ресурсы являются крайне важными для разработки эффективной стратегии предприятия. Состояние этого вида ресурсов позволяет оценить сроки создания стратегического плана и его качество.

Структура информационных ресурсов может быть построена в зависимости от объекта приложения имеющейся в распоряжении информации:

информация о внешней среде, в т.ч.

о поставщиках,

о потребителях продукции,

о конкурентах,

нормативная;

информация о внутренней среде, в т.ч.

управленческая (в т.ч. аналитическая),

бухгалтерская,

финансовая и др.

Финансовые ресурсы - это совокупность имеющихся в наличии финансовых активов, обеспечивающих как производственную так и другие виды деятельности предприятия.

Финансовые ресурсы - это в основном наиболее ликвидные ресурсы. Фактически данный ресурс выступает как промежуточный, позволяющий осуществить приобретение других видов ресурсов, необходимых для осуществления производственной деятельности.

В структуре финансовых ресурсов следует выделить:

денежные средства в кассе;

денежные средства на расчетных счетах;

ценные бумаги;

дебиторскую задолженность и товарные векселя;

участие в уставных капиталах других предприятий.

Финансовые ресурсы характеризуются прежде всего степенью ликвидности. Наиболее ликвидные активы - это денежные средства в кассе и на расчетных счетах, наименее ликвидные - участие в уставном капитале. Натуральным показателем является рублевый эквивалент денежной ценности каждого из финансовых ресурсов.



Глава 2. Анализ возможностей организации

Информация, полученная в ходе факторного исследования рынка, показывает, какие проблемы в деятельности фирмы существуют, и позволяет сформулировать предложения по их решению. Однако, для претворения в жизнь таких предложений требуется некоторая база. Именно поэтому заключительным этапом стратегического анализа рынка является анализ возможностей фирмы на предмет эффективного внедрения запланированных мероприятий.

Возможности фирмы проявляются в обладании компанией теми или иными ресурсами, необходимыми для практического применения инструментов, ориентированных на улучшение общего результата деятельности предприятия.

Возможности фирмы можно разделить на следующие группы:

Производственные возможности, т. е. наличие нужной техники и оборудования для производства продуктов;

Материальные ресурсы, т. е. наличие на складе сырья и материалов, необходимых для переработки в готовое изделие;

Финансовые ресурсы, т. е. финансовая база для обеспечения производства и реализации продукции;

Трудовые ресурсы, т. е. наличие квалифицированного персонала;

Прочие ресурсы, т. е. иные ресурсы, которые могут понадобиться в процессе реализации того или иного маркетингового предложения.

Процесс анализа возможностей предприятия можно разделить на несколько этапов:

Идентификация ресурсов;

Оценка возможностей;

Планирование результатов.

1. Идентификация ресурсов.В рамках данного этапа необходимо выделить ресурсы, необходимые для внедрения маркетингового предложения.

2. Оценка возможностей.На данном этапе предлагается оценить возможности фирмы по обеспечению базы для внедрения маркетингового предложения. Оценку возможностей предприятия следует проводить в сравнении с существующей потребностью в тех или иных ресурсах.

3. Планирование результатов. На данном этапе необходимо применить на практике первые два пункта анализа и запланировать возможный результат.

Учитывая вышеизложенное, можно сделать вывод, что процесс анализа возможностей предприятия является очень важным для общей стратегии. Ведь, для того, чтобы реализовать какую-либо идею либо стратегию, нужно ресурсное обеспечение.



Глава 3. Управленческий потенциал. Компетентность

3.1 Управленческий потенциал: сущность и роль в управлении предприятием

Современные условия хозяйствования требуют поиска новых и совершенствования существующих форм, методов и технологий управления предприятием. В условиях жесткой конкуренции руководители фирм постоянно ищут пути, ведущие к стабильному и устойчивому положению предприятий, стремясь к достижению лидирующих позиций. Это и обновление ассортимента продукции, разработка и освоение новых технологий, повышение эффективности производства при уменьшении затрат. Это и обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при снижении цен на новые виды продукции. Это и повышение производственной, творческой отдачи, активности персонала при уменьшении численности работников и улучшении производительности труда.

Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и принять меры по предотвращению неудач. Настоящее время -- это время глубоких преобразований во всех сферах жизни общества, требует приспособления предприятий к принципиально новым условиям хозяйствования. В современных условиях хозяйствования очевидным становится то, что конкурентные преимущества предприятия зависит не только от материальных ресурсов и уровня их использования, но и от нематериальных ресурсов, важным из которых является интеллектуальный ресурс работников предприятия.

Относительно потенциала предприятия, то в литературе приводятся такие понятия, как экономический, рыночный, производственный, кадровый, интеллектуальный, научно-технический и другой потенциалы. Это лишний раз подтверждает сложность предприятия как социально-экономической системы, которая имеет множество потенциальных возможностей.

С точки зрения системного подхода предприятие состоит из двух подсистем, которые отличаются своим функциональным назначением: управляемые и управляющей. Если рассматривать потенциал предприятия, то в нем также следует отделять производственный потенциал, который характеризует способность управляемой подсистемы создавать продукцию и услуги, и управленческий потенциал, который создает предпосылки для формирования и эффективного использования производственного потенциала.

Безусловно, ведущая роль в структуре потенциала предприятия принадлежит управленческому потенциалу, поскольку именно он обеспечивает взаимосвязь предприятия с внешней средой и обеспечивает согласованную деятельность всех подразделений внутри предприятия. Категория «управленческий потенциал» сложна и неоднозначна. Большинство исследований этой категории осуществляется в области психологических и социальных наук. При этом авторы обращают внимание лишь на потенциальные возможности управленческих работников, является активной составляющей управленческого потенциала. Так в диссертационном исследовании на соискание степени кандидата психологических наук рассмотрен управленческий потенциал личности, под которым автор понимает «возможности и способности личности решать задачи в области управления и организации деятельности других людей». Кроме способностей автор включает в понятие управленческого потенциала еще и определенные качества и умения. В диссертации на соискание степени кандидата социологических наук управленческий потенциал определяется как «вся совокупность деловых и личностных качеств и возможностей руководителя, которые могут быть приведены в действие и использованы для решения управленческих задач и достижение поставленных целей».

На мойвзгляд управленческий потенциал предприятия следует рассматривать не только по отношению к возможностям определенного должностного лица, но и как важнейший внутренний ресурс предприятия, способен оказывать предприятию новые конкурентные преимущества. Управленческий потенциал предприятия характеризует в совокупности состав, уровень квалификации работников аппарата управления, уровень методического, организационного и технического обеспечения управленческой деятельности. Управленческий потенциал в большей степени зависит от интеллектуального потенциала организации, т.е. от совокупности интеллектуальных способностей работников и возможности их раскрытия и использования.

Успешное функционирование предприятия, его конкурентоспособность зависит от многих факторов, но главным является человеческий. Эффективное использование потенциала работников, его постоянное развитие возможно только при наличии соответствующей требованиям современности системы управления важной характеристикой, которой должен быть управленческий потенциал предприятия. Эта категория требует особого тщательного исследования. Исследование управленческого потенциала, которое заключается в определении наиболее эффективных методов его формирования и развития, является актуальной теоретической и практической проблемой современной экономической науки.

3.2 Компетентность. Структура компетентности

стратегический потенциал компетентность

Компетентность -- наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области.

В мировой образовательной практике понятие компетентности выступает в качестве центрального, своего рода “узлового” понятия, т.к. компетентность личности:

во-первых, объединяет в себе интеллектуальную и практическую составляющую образования;

во-вторых, в понятии компетентности заложена идеология интерпретации содержания образования, формируемого “от результата” (“стандарт на выходе”);

в третьих, компетентность личности обладает интегративной природой, поскольку она вбирает в себя ряд однородных или близкородственных знаний и опыта, относящихся к широким сферам культуры и деятельности (информационной, правовой и проч.).

Компетентность личности имеет определенную структуру, компоненты которой связаны со способностью человека решать различные проблемы в повседневной, профессиональной или социальной жизни.

В структуре компетентности личности представлены:

компетентность в сфере самостоятельной познавательной деятельности;

в сфере гражданско-общественной деятельности;

в сфере социально-трудовой деятельности; компетентность в бытовой сфере;

в сфере культурно-досуговой деятельности.



Заключение

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится организация, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Международный опыт показывает что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.

Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.

Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.



Список использованных источников

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебн. для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. Учебн.пособие для вузов. - М.:Изд-во «Экзамен», 2005

Глазов М.М., Фирова И.П., Очередько В.П. Менеджмент предприятия: анализ и диагностика: Учебное пособие, 2-е изд., перераб. И доп.. СПб.: Санкт-Петербургский университет МВД России, 2005.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой, М.:ЮНИТИ, 1997.

Деловое планирование (Методы,организация, современная практика): уч.пособие, под.ред.В.М.Попова- М.:Финансы и статистика, 1997.

Размещено на Allbest.ru

...